某地产公司项目设计管理流程教材.docx

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1、广州富力地产股份有限公司项目设计管理流程文件编号RF-SJ-LC-01版本/修订A/0日期2013年8月1日项目设计管理流程编制日期审核日期批准日期1.一、 流程目的明确并规范公司的设计管理流程，保障设计成果质量与进度，确保设计工作的正确方向。二、 适用范围适用于公司下属所有项目设计管理工作。三、 职责3.1 地区公司设计管理部233.13.1.1 负责组织并协调所有项目从可研至施工图阶段的设计管理，负责对各阶段设计院/设计单位进行协调与管理，对其输出的成果进行审核，按程序报送公司评审、审批；3.1.2 参与施工图会审及技术交底；3.1.3 负责所有项目工程施工阶段技术配合工作；3.1.4 负

2、责所有项目的设计变更管理。12344.13.2 区域公司设计管理部（总工室）3.2.1 审核、审批所有项目的设计任务书，审核所有项目的设计成果确认单；3.2.2 评审特殊重点项目的概念及规划方案设计成果。3.3 开发报建部门4.23.3.1 负责前期报批报建；3.3.2 提供本专业设计前期资料；3.3.3 根据需要参与设计任务书和设计成果评审。3.4 销售策划部3.4.1 配合设计管理部/总工室编制设计任务书，参与设计任务书和设计成果评审，从营销角度提出专业意见。3.5 核算部3.5.1 负责投资分析阶段成本测算；3.5.2 负责编制从可研阶段至施工图阶段的目标成本；3.5.3 参与设计成果评

3、审。3.6 成本监控中心3.6.1 参与重大项目的设计成果评审。3.7 工程部3.7.1 组织施工图会审及技术交底。3.8 其他相关部门4.33.8.1 根据设计管理部/总工室需要提供相关基础资料；3.8.2 根据设计评审规范要求，参与各阶段设计成果的评审并提供建议或意见。第11页 共11页四、 流程图五、 关键活动描述2.3.4.5.5.1 设计前期阶段 1.2.3.4.5.5.1.1.2.3.4.5.5.15.1.1 输入成果，设计管理部/总工室负责收集基础资料，包括但不限于：1) 用地发展部/开发中心（部）提供项目土地基础资料；2) 销售策划部提供市场调研数据及产品定位初步思路；3) 工

4、程部提供现场勘察资料及工程技术规划；4) 核算部提供当地建安成本数据资料。5.1.2 设计管理部/总工室根据项目总控计划节点要求和用地发展部/开发中心（部）的可研工作安排编制本阶段工作计划并负责落实。5.1.3 设计管理部/总工室编制规划设计草案及指标说明，与销售策划部协商后提交核算部进行成本估算，三方共同讨论确认规划设计草案。5.1.4 由设计管理部/总工室负责编制项目可研报告的设计部分，核算部负责投资阶段目标成本估算，相关业务部门完成相应部分，成果汇总到用地发展部/开发中心（部）形成项目可行性研究报告，按规定程序报批，具体操作要求及程序见项目拓展与论证管理流程。5.1.5 本阶段输出主要输

5、出成果为：概念规划设计草案。5.2 概念设计阶段1.2.3.4.5.5.15.25.2.1 设计前期阶段，设计管理部/总工室负责制订本阶段设计工作计划，根据上阶段输入成果资料开展概念设计研究。5.2.2 项目定位策划阶段,设计管理部/总工室委托设计院或经集团相关领导批准后选择外部设计单位；同时，设计管理部/总工室与销售策划部沟通确认后负责编制概念设计任务书，明确概念设计的理念与深度要求，提交设计单位进行概念设计。5.2.3 设计管理部/总工室负责与设计单位的过程沟通协调，如果是委外设计，具体操作要求及程序见外委设计项目协调管理作业指引。设计单位根据设计任务书及设计合同完成概念设计方案并提交设计

6、管理部/总工室初审，初审通过后设计管理部/总工室按设计评审作业指引要求组织销售策划部、核算部等相关部门进行评审，相关部门进行概念设计成果评审，填写设计评审表，设计管理部/总工室根据会议纪要与设计单位进行沟通并修改，跟踪会议决议事项。5.2.4 设计管理部/总工室将设计单位修订的概念设计成果按责权手册提交公司报批，根据确认的成果，销售策划部形成产品建议书，核算部完成概念设计阶段目标成本测算；同时，设计管理部/总工室根据设计单位提交成果填写设计成果确认单。5.2.5 本阶段输出主要输出成果为：1) 概念设计任务书；2) 概念设计方案。5.3 规划及单体方案阶段5.35.3.1 设计管理部/总工室根

7、据审批发布的项目总体控制计划编制完成项目设计专项计划，并细化为本阶段工作计划，补充完善示范区设计及其他专项设计工作计划。5.3.2 设计管理部/总工室组织方案设计阶段的产品标准制定及讨论，相关部门和领导配合。5.3.3 设计管理部/总工室收集前期资料，编制规划方案设计任务书、单体方案设计任务书，提交设计单位进行设计。本阶段资料输入为：1) 开发报建部门提供建设用地规划许可证及项目设计基础资料的更新；2) 销售策划部提供产品建议书；3) 工程部提供地质初勘报告；4) 其他基础资料。5.3.4 设计管理部/总工室与设计单位的过程沟通，形成会议纪要；核算部、销售策划部、开发报建部门、物业公司相关人员

8、进行配合。5.3.5 设计单位完成规划方案后，由设计管理部/总工室初审后按设计评审作业指引要求组织销售策划部、核算部等相关部门进行评审，进行规划方案评审，形成设计评审表。5.3.6 结合评审反馈意见，设计管理部/总工室填写设计联系单发送至设计单位，督促设计单位调整修改规划设计方案，同时组织设计单位完成单体方案设计。5.3.7 设计单位完成单体方案后，设计管理部/总工室须按设计评审作业指引要求组织销售策划部、核算部等相关部门进行评审，相关部门进行单体方案评审，判断是否符合设计任务书要求及产品设计思路，销售策划部根据方案提出意见，核算部编制方案阶段目标成本，综合初评完成后提交公司领导审核审批。阶段

9、完成后，设计管理部/总工室根据设计单位提交成果填写设计成果确认单。5.3.8 设计管理部/总工室组织产品标准制定及讨论，工程部、销售策划部以及核算部等部门配合。5.3.9 本阶段输出主要输出成果为：1) 规划方案设计任务书；2) 规划设计方案；3) 单体设计方案（含立面、户型）4) 产品配置标准；5) 场地竖向方案；6) 总规报建图。5.3.10 规划设计方案在召开启动会区域评审会之前向集团董事长汇报编制思路和进展以保证项目运营符合集团战略方向，汇报内容包括但不限于：经济技术指标、总平面图、鸟瞰图、户型分析、建筑立面风格、车位分析、园林景观、销售示范区设计、配套设计、交楼装修标准、项目开发思路

10、等。5.4 初步设计阶段5.45.4.1 本阶段设计管理部/总工室负责组织相关部门提交以下资料与文件：1) 开发报建部门提供规划、立面报建政府审查意见；2) 方案设计成果评审纪要；3) 核算部提供项目成本控制要求；4) 物业公司提供物业管理建议：内容一般包括项目围合，出入口设置，设备用房、物业用房选址等的优化建议，安防设置、动力设备设施配备建议、公共区域功能、配套的设置建议等内容；5) 其他基础资料。5.4.2 设计管理部/总工室收集前期资料，编制初步设计任务书后联系设计单位进行初步设计。5.4.3 设计管理部/总工室负责建筑、精装、景观、机电、结构、管网等专业协调，形成会议纪要。5.4.4

11、设计单位完成初步设计方案后，设计管理部/总工室须组织相关部门进行初步设计方案评审，并根据责权手册提交审核、审批。部品设计具体操作要求及程序见产品标准及选型定板作业指引完成。5.4.5 阶段完成后，设计管理部/总工室根据设计单位提交成果填写设计成果确认单。5.4.6 本阶段输出主要输出成果为：1) 初步设计任务书；2) 初步设计成果；3) 结构设备方案；4) 初步设计、初步报建图（立面、人防、消防、卫生、环保、规证）；5) 结构体系和基础工程方案；6) 机电系统方案及主要设备选型。5.5 施工图设计阶段5.55.5.1 本阶段设计管理部/总工室负责组织相关部门提交下资料与文件：1) 开发报建部门

12、提供扩初报建政府审查意见；2) 初步设计成果评审纪要；3) 核算部提供施工图设计阶段成本控制要求；4) 工程部提供地质详勘报告；5) 其他基础资料。5.5.2 设计管理部/总工室收集上述资料，负责编制施工图设计任务书后提交设计单位进行设计。5.5.3 设计管理部/总工室与设计单位进行设计过程沟通，设计单位按施工图设计任务书要求的时间、成果标准提交设计资料，其中基坑开挖及基坑支护图纸需提前出图；5.5.4 设计管理部/总工室负责部门内部建筑、精装、景观、机电、结构、管网等专业协调，形成会议纪要。5.5.5 设计单位完成施工图设计方案后，外委项目由设计管理部/总工室进行初步审核后组织相关部门进行施

13、工图方案评审，根据责权手册审批，确定施工图成果；公司内部设计院负责项目由设计院按照设计管理部/总工室提供的标准和要求组织设计评审，确定施工图成果。5.5.6 施工图审批通过后须按当地规定报政府审图机构审查报建，如需调整，设计管理部/总工室须及时要求设计院或设计单位进行调整修改。阶段完成后，设计管理部/总工室根据最终成果确认填写设计成果确认单。5.5.7 设计单位提交审查完毕的全套施工图。设计管理部/总工室将施工图送审图公司进行审查，并将审图意见提交设计管理部/总工室，设计管理部/总工室负责对接设计院对设计成果进行修改和补充，直至获得审图通过的报告。5.5.8 施工图的发放、版本更新、版本回收、

14、加晒必须统一由设计管理部/总工室负责，具体操作要求及程序见设计图纸及资料管理作业指引。5.5.9 设计管理部/总工室按照产品标准及选型定板作业指引组织材料定样。5.5.10 设计管理部/总工室按产品标准及选型定板作业指引组织产品建造标准及交楼标准的制定。5.5.11 本阶段输出主要输出成果为：1) 施工图设计任务书；2) 基础方案；3) 上部结构方案；4) 设备系统方案；5) 桩基施工图；6) 土方开挖图；7) 主体施工图；8) 人防施工报审图、面积测算图。5.5.12 地基及基础结构施工图确定：地区公司须审慎选择地勘单位，由地勘单位出具符合国家规范的地勘报告，交地基及基础设计单位确认后方可进

15、行施工图设计。施工图确定之前，应由地区公司工程负责人牵头，组织设计、工程、核算、成控等专业部门，对结构方案进行充分论证、评审，严格保证地基及基础结构设计方案满足安全及质量管理要求，在建造成本合理可控的同时，必须确保具备足够的结构设计富余度。设计方案须经设计、工程负责人及地区公司负责人认可签字。若任一专业部门对地基处理方式或桩型的选择存在疑问或意见分歧，须报分管区域的集团领导审定。5.5.13 基础结构的正式施工图发至工程部后，应由地区公司工程负责人牵头，组织设计、工程监理、施工单位及其他相关人员（如外聘技术专家等）进行图纸会审，会审记录应抄送地区公司负责人及工程督察组进行备案。各地公司在确定施

16、工单位前，应严格审核基础类工程施工单位的水平及资质，择优参与投标。5.6 二次专项设计阶段5.65.6.1 施工图设计完成后，设计管理部/总工室负责牵头组织进行二次专项设计。5.6.2 设计管理部/总工室提出需要进行深化设计的清单，对于需做二次深化设计后才具备招标条件的项目由设计管理部/总工室负责二次深化设计单位的选择，完成深化设计后再进行招标。5.6.3 二次专项设计过程中，工程部提供工程技术实施建议及要求；对涉及产品外观、客户承诺的二次专项设计（如幕墙、门窗等），销售策划部配合设计过程并提出相关要求。5.6.4 在二次设计单位提交二次设计成果后，设计管理部/总工室组织设计评审，相关人员参与

17、评审。5.7 售楼处、示范区及室内设计阶段5.75.7.1 概念方案设计阶段，销售策划部应当考虑售楼处、示范区的设置、风格、布置等内容，及时与设计管理部/总工室沟通，明确展示区位置、风格、装修布置等要求，具体操作要求及程序见销售示范区管理作业指引执行。5.8 工程施工阶段5.85.8.1 现场施工阶段，设计管理部须根据施工进度及营销需要，重点配合下列工作，设计管理部根据需要提供技术支持：1) 营销配合：a) 开盘前编制完成销售手册设计部分；b) 配合营销制定销售模型、沙盘规划、效果图、楼书户型附图；c) 负责编制交房标准设计部分；d) 配合营销提供相关销售图纸资料；e) 编制销售合同附图；f)

18、 配合开展对营销进行设计技术培训讲解。2) 工程配合：a) 协同设计单位对现场施工进行技术支持与指导；b) 参与现场停止点检查；c) 重大设计问题现场解答；d) 设计变更管理；e) 配合图纸测绘。 3）招标配合：a) 提供满足招标要求的招标图纸；b) 组织招标前的选型定样；c) 参与对设计方案及招标图纸相关的问题解答。5.9 设计总结5.95.9.1 项目设计完成之后，设计管理部/总工室组织项目设计总结工作，包括但不限于以下几个方面，具体操作要求及程序参照项目后评估管理作业指引执行。1) 设计难点总结；2) 设计配合问题总结；3) 客户反馈（客户敏感点）总结分析（从设计与技术角度）；4) 新材

19、料、新技术、新工艺应用效益及不足。5.10 设计资料归档5.105.10.1 设计管理部/总工室须及时按阶段及工作内容整理收集项目设计过程资料并进行归档，其内容包括但不限于：1) 前期项目基础资料；2) 设计图纸成果及文本资料；3) 设计评审会议纪要；4) 图纸审核记录；5) 设计供方合同资料；6) 项目设计计划；7) 项目设计总结/评估报告。六、 支持性文件6.6.1 流程及作业指引6.1.1 项目拓展与论证管理流程6.1.2 外委设计项目协调管理作业指引6.1.3 设计评审作业指引6.1.4 设计图纸及资料管理作业指引6.1.5 产品标准及选型定板作业指引6.1.6 销售示范区管理作业指引6.1.7 项目后评估管理作业指引6.2 表单及模板 (参考)1234561234566.16.21.2.3.4.5.6.1.2.3.4.5.6.7.6.2.1 设计任务书（概念）6.2.2 设计任务书（规划）6.2.3 设计任务书（初步）6.2.4 设计任务书（施工图）6.2.5 设计任务单及成果确认单6.2.6 设计评审表