战略管理部管理制度与职能工作流程分析.docx

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1、n 当前文文件修改密码：8362839n 更多数据请访问精品数据网(.)更多企业学院：./Shop/中小企业管理全能版183套讲座+89700份资料./Shop/40.shtml总经理、高层管理49套讲座+16388份资料./Shop/38.shtml中层管理学院46套讲座+6020份资料./Shop/39.shtml国学智慧、易经46套讲座./Shop/41.shtml人力资源学院56套讲座+27123份资料./Shop/44.shtml各阶段员工培训学院77套讲座+ 324份资料./Shop/49.shtml员工管理企业学院67套讲座+ 8720份资料./Shop/42.shtml工厂生产

2、管理学院52套讲座+ 13920份资料./Shop/43.shtml财务管理学院53套讲座+ 17945份资料./Shop/45.shtml销售经理学院56套讲座+ 14350份资料./Shop/46.shtml销售人员培训学院72套讲座+ 4879份资料./Shop/47.shtml战略管理部管理制度与职能工作流程战略管理部管理制度与职能工作流程（第二版）（第二版）战略管理部战略管理部20012001年年33月月目目 录录一、 战略管理部职能、组织结构与管理制度战略管理部职能、组织结构与管理制度1.1. 战略管理部定位与职能战略管理部定位与职能2.2. 战略管理部组织结构与岗位职责战略管理部

3、组织结构与岗位职责3.3. 战略管理部管理制度战略管理部管理制度二、 战略管理部职能工作流程战略管理部职能工作流程1.1. 研究管理指导流程研究管理指导流程2.2. 集团战略规划编制流程集团战略规划编制流程3.3. SBU SBU战略规划编制指导流程战略规划编制指导流程4.4. SBU SBU年度经营计划编制指导流程年度经营计划编制指导流程5.5. SBU SBU偏差分析指导流程偏差分析指导流程6.6. SBU SBU核心竞争力管理指导流程核心竞争力管理指导流程7.7. SBU SBU并购整合监督流程并购整合监督流程8.8. SBU SBU非收购重大投资管理流程非收购重大投资管理流程9.9.

4、SBUSBU咨询诊断服务指导流程咨询诊断服务指导流程10.10. SBU SBU信息管理与工作协调指导流程信息管理与工作协调指导流程三、相关文本与格式附件三、相关文本与格式附件1.1. 相关文本清单相关文本清单2.2. 格式附件格式附件一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度11. 战略管理部的职能定位与工作范围战略管理部的职能定位与工作范围战略管理部战略管理部执委会执委会SBUSBU五项职能五项职能决策支持决策支援战略管理战略管理1.1 1.1 战略管理部的定位战略管理部的定位1.1.1 1.1.1 集团战略管理与决策支持集团战略管理与决策支持1.

5、1.2 1.1.2 SBUSBU战略管理战略管理支持、监督支援、监督1.2 1.2 战略管理部的战略管理部的职能职能1.2.1 1.2.1 战略规划战略规划1.2.2 SBU1.2.2 SBU偏差分析偏差分析1.2.3 SBU1.2.3 SBU核心竞争力管理核心竞争力管理1.2.4 SBU1.2.4 SBU并购整合监督并购整合监督1.2.5 1.2.5 SBUSBU咨询诊断服务咨询诊断服务2.2. 战略管理部的组织结构与岗位职责战略管理部的组织结构与岗位职责2.1 2.1 组织结构和岗位划分组织结构和岗位划分总经理总经理/副总经理副总经理/总经理助理总经理助理战略规划战略规划（行业分析师）（行

6、业分析师）咨询诊断咨询诊断（咨询诊断师）（咨询诊断师）并购整合并购整合（并购整合师）（并购整合师）战略控制战略控制(战略控制员战略控制员)项目组项目组项目组项目组项目组项目组信息管理信息管理（信息管理员）（信息管理员）2.1.1 2.1.1 战略管理部设战略管理部设88个岗位：个岗位：总经理，副总经理，总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨询诊断师，并购整合师，信息管理员总经理，副总经理，总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨询诊断师，并购整合师，信息管理员2.1.2 2.1.2 战略管理部的内部组织结构见左图：战略管理部的内部组织结构见左图：22.2 .2 岗位职责：岗位职责：见见3.3.

7、战略管理部管理制度战略管理部管理制度3.1 3.1 战略管理部会议制度战略管理部会议制度内部会议内部会议临时会议临时会议年度总结会议年度总结会议月度工作例会月度工作例会周例会周例会3.1.13.1.1战略管理部内部会战略管理部内部会议制度议制度3.1.1.1 3.1.1.1 战略管理部内部会议包括：战略管理部内部会议包括：临时会议、临时会议、周例会、周例会、月度工作例会和年度总结会议月度工作例会和年度总结会议3.1.1.23.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档内部会议由主管战略

8、的执行总裁或战略管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档3.13.1.1.1.33战略管理部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议战略管理部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议对外会议对外会议重大项目研讨会重大项目研讨会SBUSBU季度季度/月度经营分析例会月度经营分析例会SBUSBU年度经营分析例会年度经营分析例会SBUSBU战略规划研讨会战略规划研讨会3.1.2 3.1.2 战略管理部的对外会议制度战略管理部的对外会议制度3.1.23.1.2.1.1战略管理部负责的集团战略管理部负责的集团/S

9、BU/SBU重大项目调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执委会组织重大项目调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执委会组织SBUSBU和集团有关人员听取项目调研汇报和论和集团有关人员听取项目调研汇报和论证。证。3.1.2.2 3.1.2.2 每年一次由执委会召集，战略管理部组织的每年一次由执委会召集，战略管理部组织的SBUSBU战略规划研讨会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。战略规划研讨会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。3.1.23.1.2.33战略管理部组织，报请执委会批准，每年召开一次有战略管理部组

10、织，报请执委会批准，每年召开一次有SBUSBU董事长、总经理和对口部门参加的董事长、总经理和对口部门参加的SBUSBU年度经营分析例会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。年度经营分析例会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。3.1.3.1.2.2.44 战略管理部战略控制员参加战略管理部战略控制员参加SBUSBU每季度（或月度）召开的经营分析例会。每季度（或月度）召开的经营分析例会。3.2 3.2 战略管理部信息管理制度战略管理部信息管理制度信息管理员信息管理员SBUSBU相关行业相关行业/项目研究资料项目研究资料S

11、BUSBU管理资料管理数据项目管理资料项目管理数据内部管理资料内部管理数据战略管理部数据库战略管理部数据库3.2.1 3.2.1 战略管理部信息收集和数据库战略管理部信息收集和数据库的建立：的建立：3.2.1.13.2.1.1战略管理部负责对战略管理部负责对SBUSBU的行业、项目管理和研究中信息的收集、汇总、整理、上报、备案和存档的行业、项目管理和研究中信息的收集、汇总、整理、上报、备案和存档3.2.1.23.2.1.2战略管理部信息数据库管理的责任人是信息管理员，数据库是一种自动可查阅可生成报表的电子信息系统和书面的文字档案系统，其信息来源是战略部收集、整理的全部文档和资料。战略管理部信息

12、数据库管理的责任人是信息管理员，数据库是一种自动可查阅可生成报表的电子信息系统和书面的文本文件系统，其信息来源是战略部收集、整理的全部文文件和资料。3.2.2 3.2.2 战略管理部信息传递：战略管理部信息传递：执委会执委会信息管理员信息管理员总经理总经理SBUSBU各岗位各岗位报告报告股东意见书股东意见书数据库数据库3.2.2.1 3.2.2.1 战略管理部所有人员都要传递信息给信息管理员，以输入数据库，信息管理员同时为资料保管人员，应建立文件资料库和电子索引，以便资料快速查取，同时建立借阅登记制度战略管理部所有人员都要传递信息给信息管理员，以输入数据库，信息管理员同时为数据保管人员，应建立

13、文件数据库和电子索引，以便数据快速查取，同时建立借阅登记制度3.2.2.3.2.2.2 2 战略管理部员工的各类请示、报告等书面汇报材料，必须首先报战略管理部总经理，由总经理决定是否上报执委会、是否在其他部门间传递或本部门内传阅，战略管理部向战略管理部员工的各类请示、报告等书面汇报材料，必须首先报战略管理部总经理，由总经理决定是否上报执委会、是否在其它部门间传递或本部门内传阅，战略管理部向SBUSBU发送的文件必须经总经理核准发送的档必须经总经理核准以股东意见书名义交流以股东意见书名义交流。 案例编写案例编写总经理总经理并购并购整合整合核心竞争力培育等核心竞争力培育等dedengdedeng

14、印制印制分级存档分级存档人力资源部人力资源部特殊案例特殊案例弥补流程弥补流程批准批准3.2.3 3.2.3 战略管理部案例编写和经验共享：战略管理部案例编写和经验共享：3.2.3.2.33.1.1战略部全体成员均应及时准确地记录工作和项目进展过程，以便于案例编写和总结。战略部全体成员均应及时准确地记录工作和项目进展过程，以便于案例编写和总结。并购、整合、核心竞争力培育等工作在一个周期结束后并购、整合、核心竞争力培育等工作在一个周期结束后经总经理批准经总经理批准由相应责任人编写案例。由相应责任人编写案例。3.2.3.2.33.2.2编写好的案例由战略管理部统一修订审核、印制、存档，分密级供内编写

15、好的案例由战略管理部统一修订审核、印制、存档，分密级供内部查阅。部查阅。原则上，案例均应送人力资源部一份。原则上，案例均应送人力资源部一份。3.2.3.3 3.2.3.3 特殊的案例经执委会批准后可特殊的案例经执委会批准后可作为修订流程的依据作为修订流程的依据。审批审批财务部财务部集团预算集团预算战略部战略部预算预算3.3 3.3 战略管理部预算与费用管理制度战略管理部预算与费用管理制度3.3.1 3.3.1 战略管理部每年战略管理部每年11-1211-12月编制下年度部门费用预算，报财务部根据集团总体预算平衡、审核、调整并批准后执行月编制下年度部门费用预算，报财务部根据集团总体预算平衡、审核

16、、调整并批准后执行部门分类登记部门分类登记财务部程序财务部程序确认确认报销单报销单总经理总经理各岗位各岗位3.3.2 3.3.2 战略管理部员工发生的所有费用均根据预算科目分类登记，报销前经部门登记，统一报总经理（特殊情况报副总经理）签字认可，并由财务部预审，财务部总经理确认后方可报销。战略管理部员工发生的所有费用均根据预算科目分类登记，报销前经部门登记，统一报总经理（特殊情况报副总经理）签字认可，并由财务部预审，财务部总经理确认后方可报销。二、战略管理部职能工作流程二、战略管理部职能工作流程1.1. 研究管理研究管理指导流程指导流程1.1 1.1 由战略管理部进行的相关研究的目的在于为集团战

17、略投资提供决策支持，为集团由战略管理部进行的相关研究的目的在于为集团战略投资提供决策支持，为集团/SBU/SBU战略规划提供支持和为战略规划提供支持和为SBUSBU发展寻找机会发展寻找机会1.2 1.2 研究的范围包括：研究的范围包括：与与SBUSBU相关的项目或行业的研究和即将转入战略投资的项目或行业研究相关的项目或行业的研究和即将转入战略投资的项目或行业研究1.3 1.3 研究管理指导流程研究管理指导流程不足以支持决策不足以支持决策输出输出报告提交报告提交/外委研究外委研究执委会执委会SBUSBU战略部战略部课题课题研究计划书研究计划书研究员研究员执行总裁执行总裁总经理总经理实施实施研究员

18、研究员报告评审报告评审SBUSBU投委会秘书处投委会秘书处备案备案1.3.1 1.3.1 服务于战略投资的机会判断性行业服务于战略投资的机会判断性行业/项目研究程序项目研究程序1.3.1.1 1.3.1.1 课题提出课题提出/来源：来源：执委会指派，执委会指派，SBUSBU提出，部门自己提出提出，部门自己提出1.3.1.2 1.3.1.2 计划与审批：计划与审批：执委会指派和执委会指派和SBUSBU提出的研究课题，由研究员编制研究计划书报部门总经理审核、执行总裁批准；提出的研究课题，由研究员编制研究计划书报部门总经理审核、执行总裁批准；部门自部门自己提出的研究课题，由研究员编制研究计划书，计划

19、不牵涉外委研究的直接报部门总经理批准，牵涉外委研究的报部门总经理审核、执行总裁批准己提出的研究课题，由研究员编制研究计划书，计划不牵涉外委研究的直接报部门总经理批准，牵涉外委研究的报部门总经理审核、执行总裁批准1.3.1.3 1.3.1.3 组织实施：组织实施：对简单行业对简单行业/项目的研究项目的研究/评估，采用研究员个人单独承担的方式；评估，采用研究员个人单独承担的方式；对较大行业对较大行业/项目的研究，采用项目组承担的方式，研究员作为项目经理联合项目的研究，采用项目组承担的方式，研究员作为项目经理联合SBU/SBU/其它部门其它部门/外部咨询机构等，组成项目组实施研究；外部咨询机构等，组

20、成项目组实施研究；作为项目经理的研究员的主要职责是：作为项目经理的研究员的主要职责是：进行项目计划，组织和协调资源，监督项目进程和质量，汇总、评估和提交报告进行项目计划，组织和协调资源，监督项目进程和质量，汇总、评估和提交报告1.3.1.4 1.3.1.4 报告与结果输出：报告与结果输出：由研究员单独承担的简单研究，由研由研究员单独承担的简单研究，由研究员负责编制报告，经部门审核后提交执委会究员负责编制报告，经部门审核后提交执委会/SBU/SBU/相关部门；相关部门；由项目组承担的较重要的研究，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，必要时向总裁办公会

21、议做演示报告。由项目组承担的较重要的研究，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，必要时向总裁办公会议做演示报告。根据评估决策情况，一般有四个输出方向：根据评估决策情况，一般有四个输出方向：（11）研究已充分证明项目具备投资价值，经执委会批准进入投资立项阶段，研究资料移交研究已充分证明项目具备投资价值，经执委会批准进入投资立项阶段，研究资料移交SBUSBU（22）研究证明项目具备投资价值，但尚不足以支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研究研究证明项目具备投资价值，但尚不足以支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研究（33）研究证明项目具备投资价值，但不适

22、宜纳入战略投资范畴，决定转交投委会秘书处继续研究研究证明项目具备投资价值，但不适宜纳入战略投资范畴，决定转交投委会秘书处继续研究（44）研究研究证明项目不具备投资价值，研究中止，研究资料部门存档证明项目不具备投资价值，研究中止，研究资料部门存盘报告提交报告提交/战略评估战略评估不足以支持决策不足以支持决策执委会执委会SBUSBU战略部战略部课题课题研究计划书研究计划书研究员研究员执行总裁执行总裁总经理总经理实施实施研究员研究员报告评审报告评审输出输出SBUSBU投资部投资部备案备案1.3.2 1.3.2 服务于战略投资的行业进入研究程序服务于战略投资的行业进入研究程序1.3.2.1 1.3.2

23、.1 课题提出课题提出/来源：来源：同同1.3.1.11.3.1.11.3.2.2 1.3.2.2 计划与审批：计划与审批：对已完成机会判断性研究的行业，由研究员编制研究计划书报部门总经理审核、执行总裁批准；对已完成机会判断性研究的行业，由研究员编制研究计划书报部门总经理审核、执行总裁批准；对已由投委会完成深入研究的行业，由研究员编制战略评估研究计划书报部门总经理审批对已由投委会完成深入研究的行业，由研究员编制战略评估研究计划书报部门总经理审批1.3.2.3 1.3.2.3 组织实施：组织实施：同同1.3.1.31.3.1.3；对已由投委会秘书处完成深入研究的行业，由研究员根据投委会秘书处的研

24、究资料作战略评估研究，必要时作适当的独立调查对已由投委会秘书处完成深入研究的行业，由研究员根据投委会秘书处的研究资料作战略评估研究，必要时作适当的独立调查1.1.3.2.4 3.2.4 报告与结果输出：报告与结果输出：对已完成机会判断性研究的行业，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。对已完成机会判断性研究的行业，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。战略投资进入研究的结果根据评估决策情况，有三个输出方向：战略投资进入研究的结果根据评估决策情况，有三个

25、输出方向：（11）研究已充分证明项目具备战略投资价值，经执委会批准进入投资立项阶段，与研究已充分证明项目具备战略投资价值，经执委会批准进入投资立项阶段，与SBUSBU对接对接（22）研究证明项目具备战略投资价值，但尚不足以支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研究研究证明项目具备战略投资价值，但尚不足以支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研究（33）研究证明项目不具备战略投资价值，研究中止，研究资料部门备案研究证明项目不具备战略投资价值，研究中止，研究资料部门备案报告提交报告提交/外部提出外部提出执委会执委会SBUSBU战略部战略部课题课题研究计划书研究计划书研究员研究员执行总裁执行总裁总经理总

26、经理实施实施研究员研究员报告评审报告评审输出输出SBUSBU投资部投资部备案备案对已由投委会秘书处完成深入研究的行业，由研究对已由投委会秘书处完成深入研究的行业，由研究员根据评估结果编制评估报告报部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。员根据评估结果编制评估报告报部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。结果输出：结果输出：（44）若执委会做出肯定决策，与投资部及若执委会做出肯定决策，与投资部及SBUSBU业务对接业务对接（55）若执委会做出否定决策，研究中止，评估报告存档若执委会做出否定决策，研究中止，评估报告存盘1.3.3 1.3.

27、3 服务于战略投资的目标企业研究程序服务于战略投资的目标企业研究程序1.3.3.1 1.3.3.1 课题提出课题提出/来源：来源：同同1.3.1.11.3.1.11.3.3.2 1.3.3.2 计划与审批：计划与审批：执委会指派和执委会指派和SBUSBU提出的研究课题，由研究员编制研究计划书报部门总经理审核、执行总裁批准；提出的研究课题，由研究员编制研究计划书报部门总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出的研究课题，由研究员编制研究计划书部门总经理批准部门自己提出的研究课题，由研究员编制研究计划书部门总经理批准1.1.3.3.3 3.3.3 组织实施：组织实施：对简单项目的研究对简单项目的研究/

28、评估，采用研究员个人单独承担的方式；评估，采用研究员个人单独承担的方式；对较大项目的研究对较大项目的研究/评估，采用项目组承担的方式，研究员作为项目经理联合评估，采用项目组承担的方式，研究员作为项目经理联合SBU/SBU/其它部门其它部门/外部咨询机构等，组成项目组实施研究外部咨询机构等，组成项目组实施研究1.3.3.4 1.3.3.4 报告与结果输出：报告与结果输出：由研究员根据研究由研究员根据研究/评估结果编制评估报告报部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。评估结果编制评估报告报部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。结果输出：

29、结果输出：（11）若执委会做出肯定决策，与投资部及若执委会做出肯定决策，与投资部及SBUSBU业务对接业务对接（22）若执委会做出否定决策，研究中止，评估报告存档若执委会做出否定决策，研究中止，评估报告存盘研究员研究员报告提交报告提交课题课题研究计划书研究计划书输出输出外部提出外部提出执委会执委会非非SBUSBU战略部战略部研究员研究员执行总裁执行总裁总经理总经理实施实施报告评审报告评审SBUSBU投资部投资部备案备案非非SBUSBU投资部投资部1.3.4 1.3.4 服务于集团战略规划的宏观环境及非服务于集团战略规划的宏观环境及非SBUSBU行业研究行业研究1.3.4.1 1.3.4.1 课

30、题提出课题提出/来源：来源：由集团执委会指派，部门总经理下达，负责集团战略规划的研究员提出，非由集团执委会指派，部门总经理下达，负责集团战略规划的研究员提出，非SBUSBU提出提出1.3.4.2 1.3.4.2 计划与审批：计划与审批：由研究员编制研究计划书报部门总经理审核、执行总裁批准由研究员编制研究计划书报部门总经理审核、执行总裁批准1.3.4.3 1.3.4.3 组织实施：组织实施：集团宏观环境研究，由负责集团战略规划的研究员作为项目经理，委托外部咨询集团宏观环境研究，由负责集团战略规划的研究员作为项目经理，委托外部咨询/专门机构研究；专门机构研究；集团非集团非SBUSBU所在行业研究，

31、主要由负责集团战略规划的研究员作为项目经理，按研究计划书由投资部组织落实非所在行业研究，主要由负责集团战略规划的研究员作为项目经理，按研究计划书由投资部组织落实非SBUSBU研究研究1.3.4.4 1.3.4.4 报告与结果输出：报告与结果输出：由负责集团战略规划的研究员组织的集团宏观环境研由负责集团战略规划的研究员组织的集团宏观环境研究，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，必要时向总裁办公会议做演示报告；究，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，必要时向总裁办公会议做演示报告；由投资部落实非由投资部落实

32、非SBUSBU承担的行业研究，由投资部编制报告，与战略管理部联合评审，通过后提交执委会。承担的行业研究，由投资部编制报告，与战略管理部联合评审，通过后提交执委会。研究结果的输出：研究结果的输出：（11）支持集团战略规划的宏观环境及非支持集团战略规划的宏观环境及非SBUSBU行业研究，研究报告提供集团战略规划小组和执委会，作为集团战略规划编制和决策的参考行业研究，研究报告提供集团战略规划小组和执委会，作为集团战略规划编制和决策的参考1.3.5 1.3.5 服务于战略规划的服务于战略规划的SBUSBU所在行业持续跟踪研究程序所在行业持续跟踪研究程序报告提交报告提交战控员会同战控员会同SBUSBU相

33、关部门相关部门课题课题研究计划书研究计划书输出输出SBUSBU战略部战略部研究员研究员总经理总经理实施实施报告评审报告评审SBUSBU战略部战略部备案备案1.3.5.1 1.3.5.1 课题提出课题提出/来源：来源：由部门总经理下达，负责跟踪对口由部门总经理下达，负责跟踪对口SBUSBU的战略控制员提出的战略控制员提出1.3.1.3.5.2 5.2 计划与审批：计划与审批：由战略控制员编制研究计划书报部门总经理审批由战略控制员编制研究计划书报部门总经理审批1.3.5.3 1.3.5.3 组织实施：组织实施：由对口由对口SBUSBU的战略管理员指导的战略管理员指导SBUSBU相关部门实施研究相关

34、部门实施研究1.3.5.4 1.3.5.4 报告与结果输出：报告与结果输出：由战略控制员会同由战略控制员会同SBUSBU相关部门编制报告，经战略管理部审核后提交执委会。相关部门编制报告，经战略管理部审核后提交执委会。研究结果的输出：研究结果的输出：（11）研究报告提供研究报告提供SBUSBU，作为，作为SBUSBU战略规划的参考战略规划的参考（22）研究报告提供集团战略规划小组，作为制定集团战略规划的参考研究报告提供集团战略规划小组，作为制定集团战略规划的参考报告提交报告提交研究研究/战控员战控员课题课题研究计研究计划书画书输出输出SBUSBU战略部战略部总经理总经理实施实施研究研究/战控员战

35、控员报告评审报告评审SBUSBU战略部战略部备案备案1.3.6 1.3.6 服务于战略规划的集团服务于战略规划的集团/SBU/SBU能力分析程序能力分析程序1.3.6.1 1.3.6.1 课题提出课题提出/来源：来源：由部门总经理下达，负责集团战略规划由部门总经理下达，负责集团战略规划的研究员，负责跟踪对口的研究员，负责跟踪对口SBUSBU的战略控制员提出的战略控制员提出1.3.6.2 1.3.6.2 计划与审批：计划与审批：由负责集团战略规划的研究员由负责集团战略规划的研究员/负责跟踪对口负责跟踪对口SBUSBU的战略控制员编制研究计划书报部门总经理审批的战略控制员编制研究计划书报部门总经理

36、审批1.3.6.3 1.3.6.3 组织实施：组织实施：集团能力分析由负责集团战略规划的研究员作为项目经理会同咨询诊断师，必要时邀请外部咨询专家参加，组成项目小组实施研究；集团能力分析由负责集团战略规划的研究员作为项目经理会同咨询诊断师，必要时邀请外部咨询专家参加，组成项目小组实施研究；SBUSBU能力分析由对口战略控制员会同咨询诊断师指导能力分析由对口战略控制员会同咨询诊断师指导SBUSBU实施实施1.3.6.4 1.3.6.4 报告与结果输出：报告与结果输出：由负责集团战略规划的研究员编制报告，经部门审核后提交执委会；由负责集团战略规划的研究员编制报告，经部门审核后提交执委会；战略控制员会

37、同战略控制员会同SBUSBU战略部编制报告，经战略管理部审战略部编制报告，经战略管理部审核后提交执委会。核后提交执委会。研究结果的输出：研究结果的输出：（11）研究报告提供集团战略规划小组，作为制定集团战略规划的参考研究报告提供集团战略规划小组，作为制定集团战略规划的参考（22）研究报告提供研究报告提供SBUSBU，作为，作为SBUSBU战略规划的参考战略规划的参考1.4 1.4 各种类型研究的内容和报告格式：各种类型研究的内容和报告格式：见见2.2. 集团战略规划编制流程集团战略规划编制流程战略规划、年度经营计划战略规划、年度经营计划集团战略规划预案、年度经营计划预案集团战略规划预案、年度经

38、营计划预案集团董事局集团董事局集团愿景集团愿景战略部战略部SBUSBU非非SBUSBU规划草案规划草案分析资料分析资料投资部投资部规划草案规划草案执委会执委会战略目标草案战略目标草案战略部战略部执委会执委会集团愿景、目标指引书集团愿景、目标指引书研讨研讨战略部战略部SBUSBU非非SBUSBU股东意见书股东意见书SBUSBU非非SBUSBU评审意见评审意见投资部投资部战略部战略部执委会执委会集团董事局集团董事局批准批准战略部战略部投资部投资部财务部财务部分发、备案分发、备案集团、集团、SBUSBU、非、非SBUSBU战略规划草案战略规划草案对集团、对集团、SBUSBU、非、非SBUSBU战略规

39、划草案研讨意见战略规划草案研讨意见2.1 2.1 集团集团战略规划是依照集团董事局提出的发展愿景，经过科学和充分的分析论证程序而提出的包括可量化的战略目标及相应的实施规划的文本文件。战略规划是依照集团董事局提出的发展愿景，经过科学和充分的分析论证程序而提出的包括可量化的战略目标及相应的实施规划的文本文件。规划包含集团未来三至五年的全面工作，是规划包含集团未来三至五年的全面工作，是指导指导集团经营行为和方向的基本依据。集团经营行为和方向的基本依据。2.2 2.2 每年每年88月月1010日前，战略管理部收集各日前，战略管理部收集各SBUSBU，非，非SBUSBU的战略规划草案的战略规划草案（非（

40、非SBUSBU战略规划草案由投资管理部牵头在战略规划草案由投资管理部牵头在88月月1010日前完成），结合行业分析资料，组织投资管理部、财务部和其他相关单位研究提出集团战略目标草案，报交执委会。日前完成），结合行业分析数据，组织投资管理部、财务部和其它相关单位研究提出集团战略目标草案，报交执委会。执委会据此并综合考虑集团的投资结构、新的投资方向等因素在执委会据此并综合考虑集团的投资结构、新的投资方向等因素在88月月3131日前明确日前明确/调整调整集团的愿景、使命和发展目标，以集团的愿景、使命和发展目标，以集团愿景、目标指引书集团愿景、目标指引书方式下达战略管理部。方式下达战略管理部。2.3

41、2.3 战略管理部依照执委会下达的文件修正战略目标并编制正式的集团战略规划草案，在战略管理部依照执委会下达的文件修正战略目标并编制正式的集团战略规划草案，在99月月1010日前报集团执委会。日前报集团执委会。2.4 2.4 自自99月月1100日起至日起至1111月底，执委会组织，在总裁办公会（例会）或专题会议上，对集团战略规月底，执委会组织，在总裁办公会（例会）或专题会议上，对集团战略规划草案和划草案和SBUSBU、非、非SBUSBU战略规划草案进行讨论。战略规划草案进行讨论。涉及战略规划研讨的总裁办公会应通知相关的涉及战略规划研讨的总裁办公会应通知相关的SBUSBU、非、非SBUSBU董事

42、长、总经理和规划编制人员参加。董事长、总经理和规划编制人员参加。经过讨论，达成各方都能接受的一致意见，由战略管理部整理成书面文件及时发至各经过讨论，达成各方都能接受的一致意见，由战略管理部整理成书面文件及时发至各SBUSBU（股东意见书）、经投资管理部发至各非（股东意见书）、经投资管理部发至各非SBUSBU。文件同时送财务部供其组织编制财务预算参照。文件同时送财务部供其组织编制财务预算参照。2.5 2.5 每年每年1212月月1515日前，各日前，各SBUSBU、非、非SBUSBU（由投资管理部组织）向战略管理部提交正式的（由投资管理部组织）向战略管理部提交正式的SBUSBU战略规划、非战略规

43、划、非SBUSBU战略规划文本和下年度的战略规划文本和下年度的SBUSBU年度经营计划、非年度经营计划、非SBUSBU年度经营计划。年度经营计划。战略管理部会同投战略管理部会同投资管理部、财务部在资管理部、财务部在1212月月2020日前编制出正式的集团战略规划预案和下年度集团年度经营计划预案报集团执委会。日前编制出正式的集团战略规划预案和下年度集团年度经营计划预案报集团执委会。集团执委会在集团执委会在1212月月3030日前报集团董事局审批。日前报集团董事局审批。预案一经批准即为正式的规划和计划。预案一经批准即为正式的规划和计划。2.6 2.6 每年每年1212月月3131日由集团董事局主席

44、或总裁签发集团战略规划。日由集团董事局主席或总裁签发集团战略规划。3.3. SBU SBU战略规划编制指导流程战略规划编制指导流程3.1 SBU3.1 SBU战略规划编制程序战略规划编制程序SBUSBU战略管理部战略管理部/发展部发展部规划编制规划编制参与、指导、监督参与、指导、监督战略部战略部股东意见书股东意见书SBUSBU董事会董事会战略控制员战略控制员内外研究内外研究研究报告研究报告成立战略规划领导小组成立战略规划领导小组规划草案规划草案战略部战略部SBUSBU战略规划的论证、审批流程见集团规划流程图战略规划的论证、审批流程见集团规划流程图3.1.1 3.1.1 战略管理部战略管理部通过

45、战略控制员每年通过战略控制员每年22月份与月份与SBUSBU对口部门一起落实服务于战略规划的有关研究工作对口部门一起落实服务于战略规划的有关研究工作；每年每年66月初向月初向SBUSBU提出制订或滚动修订战略规划的股东意见书。提出制订或滚动修订战略规划的股东意见书。3.1.2 3.1.2 SBUSBU由董事长牵头，负责编制由董事长牵头，负责编制SBUSBU战略规划草案，战略规划草案，88月月1010日前提交给战略管理部。日前提交给战略管理部。3.1.3 3.1.3 在编制过程中，战略管理部的在编制过程中，战略管理部的战略控制员，战略控制员，与与SBUSBU战略规划领导小组沟通，参与、指导、监督

46、战略规划领导小组沟通，参与、指导、监督SBUSBU战略规划的起草过程，必要时以联席会议战略规划的起草过程，必要时以联席会议形式形式，协调、解决战略规划制定过程中难于确定的重点战略问题。，协调、解决战略规划制定过程中难于确定的重点战略问题。3.2 SBU3.2 SBU战略规划论证与审批程序战略规划论证与审批程序3.2.1 SBU3.2.1 SBU战略规划的论证、修订和形成文本的程序见战略规划的论证、修订和形成文本的程序见2.42.4、2.52.53.2.2 SBU3.2.2 SBU在在1212月月1515日前向战略管理部提交的日前向战略管理部提交的SBUSBU战略规划文本和下年度战略规划文本和下年度SBUSBU年度经营计划必须是经年度经营计划必须是经SBSBUU董事会正式审议批准的文件。董事会正式审议批准的档