工厂精细化管理全案(DOC 339页).docx

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1、弗布克精细化管理全案系列工厂精细化管理全案（第2版）配套光盘光盘内容为书中部分重要的管理制度、管理方案与管理范本姚小风 编著配套光盘目录第1章 工厂生产计划管理1.1 生产能力核定1.1.2 生产能力核定方案1.1.3 产能与负荷分析实施办法1.2 生产计划制定1.2.4 工厂生产计划编制制度1.2.5 生产计划编制操作方案1.2.6 生产计划报告范本1.3 生产计划执行1.3.3 生产计划执行规定1.4 生产计划控制1.4.2 生产计划控制制度1.5 生产计划变更1.5.2 生产计划变更规定第2章 工厂物料采购管理2.1 物料需求控制2.1.4 各类物料需求计划编制方案2.2 物料采购作业2

2、.2.2 物料采购管理制度2.2.4 采购合同管理制度2.3.2 招标采购管理制度2.4 采购交期控制2.4.3 物料采购跟催方案2.5 供应商管理2.5.2 供应商管理制度第3章 工厂生产设备管理3.1 设备购买管理3.1.2 设备购买执行规定3.2 设备安装管理3.2.2 设备安装管理制度3.3 设备保养维修3.3.7 设备自修管理制度3.3.8 设备外修管理规定3.3.9 设备事故处理规定3.4 设备备件管理3.4.2 设备备件管理制度3.5 闲置设备管理3.5.2 设备报废管理制度3.5.3 设备转让管理规定3.5.4 设备封存管理规定第4章 工厂产品研发与工艺技术管理4.2 生产技术

3、管理4.2.7 技术标准管理制度4.2.8 技术引进管理制度4.3.8 工艺定额管理办法4.3.9 工艺规程管理规定4.3.10 工艺纪律管理制度4.4 工艺技术文件与装备管理4.4.2 工艺文件管理制度4.4.4 车间技术资料管理办法4.4.5 工艺装备检定报告范本第5章 工厂生产质量管理5.1 全面质量管理5.1.4 质量提案管理规定5.2 设计质量管理5.2.2 设计试制质量管理制度5.3 原材料质量管理5.3.2 原材料进料检验规定5.4 制程质量管理5.4.5 制程质量管理制度5.4.6 质量事故处理办法5.4.7 仪器量规管理办法5.5 成品质量管理5.5.2 成品质量检验管理制度

4、5.6 不合格品与质量文件5.6.2 不合格品管理制度第7章 工厂物资仓储管理7.1 物资入库管理7.1.2 物料入库管理规定7.1.3 成品入库管理规定7.1.4 入库物资验收规范7.2 物资仓储管理7.2.6 仓库规划管理制度7.2.9 呆废料处理办法7.2.10 仓库温湿度管理制度7.3 物资出库管理7.3.5 物料出库管理制度7.3.6 物料发放管理规定7.3.7 仓库领料管理规定7.3.8 仓库退料管理规定第8章 工厂物流配送管理8.1 运输管理8.1.3 运输车辆管理制度8.1.4 运输车辆安全管理规定8.2 配送中心管理8.2.6 配送工作管理制度8.2.7 货品运输控制制度8.

5、3 物流信息系统管理8.3.4 物流信息系统管理制度8.3.5 信息系统安全管理制度第9章 工厂生产外协管理9.1 外协计划管理9.1.2 外协计划管理制度9.2 外协生产管理9.2.3 外协技术管理制度9.2.4 外协质量管理制度9.3 外协厂商管理9.3.2 外协厂商管理制度第10章 工厂安全管理10.1 安全生产10.1.6 工厂安全生产管理制度10.1.7 工厂安全生产教育制度10.1.8 安全生产责任书范本10.2 消防管理10.2.3 消防安全生产管理制度10.2.4 火灾事故应急救援方案10.3 安全警卫管理10.3.3 保安执勤管理办法10.3.4 厂区出入管理办法第11章 工

6、厂车间现场管理. 11.1 车间生产任务管理11.1.7 车间生产进度管理办法11.2 车间现场日常管理11.2.4 工厂车间保密管理规定11.2.5 安全文明生产处罚条例11.2.6 工具保管发放管理规定11.3 班组日常作业管理11.3.2 班组交接班管理规定11.3.3 班组文明生产管理制度11.3.4 车间班组安全管理办法第13章 工厂成本费用控制13.1 采购成本控制13.1.2 采购成本控制方案13.2 生产成本控制13.2.2 生产成本管理制度13.2.3 生产成本核算办法13.3 质量成本控制13.3.3 质量成本控制方案13.4 物流成本控制13.4.4 物流成本预算制度13

7、.5 行政费用控制13.5.3 行政费用管理制度第14章 工厂行政后勤管理14.1 会议管理14.1.3 办公会议管理制度14.1.4 会议室管理规定14.2 车辆管理14.2.4 行政车辆管理制度14.3 资产管理14.3.3 工厂资产管理制度14.4 宿舍管理14.4.3 员工宿舍管理制度14.5 食堂管理14.5.5 员工食堂管理制度14.5.6 食堂卫生管理规定第15章 工厂环境卫生管理15.1 卫生管理15.1.3 工厂卫生管理制度15.2 环境绿化15.2.3 环境绿化管理规定第16章 工厂人力资源管理16.1 员工招聘16.1.4 员工招聘管理制度16.1.5 员工招聘计划范本1

8、6.2 员工培训16.2.4 员工培训管理制度16.3 员工考核16.3.6 班组长绩效考核方案16.3.7 质检主管绩效考核方案16.4 劳动关系16.4.4 劳动合同管理制度附：弗布克已出版图书书目第1章 工厂生产计划管理1.1 生产能力核定1.1.2 生产能力核定方案生产能力核定方案一、目的1.准确衡量工厂的生产能力。2.为生产计划制订的准确性与可实现性提供科学的依据。二、释义生产能力核定是指对企业、车间、班组或设备在一定时期内的生产能力进行计算和确定，又称生产能力查定。具体说来，生产能力核定，就是通过对人员数量、技术水平、固定资产三大因素的调查，在查清现状的基础上，将这些因素加以确定，

9、从而计算出企业的生产能力。三、生产单一品种时生产能力核定（一）实验量法当只生产一种产品时，计算生产能力时使用该种产品的实物量即可，计算方法如下所示。设备组生产能力=单位设备有效工作时间设备数量单位设备产量定额 =（二）生产面积法当产品生产的生产能力取决于生产面积时，用于计算生产能力的方法如下所示。生产面积的生产能力=（三）联动机单位时间法1.所生产的产品使用连续开动的联动机生产时，生产能力一般采用下列的方法进行计算。联动机单位时间生产能力=联动机生产能力=联动机单位时间生产能力生产时间说明：单位原料的产量系数是指使用一单位的原料可生产出的产品的数量。2.在核定流水线的生产能力时，按流水线的有效

10、工作时间和规定的节拍进行计算，具体计算方法如下所示。流水线生产能力=说明：节拍是指流水线上两件相同制成品生产的时间间隔。四、生产多品种时生产能力核定（一）标准产品法1.将不同品种或规格的同类产品按照产品的实际情况折算成标准产品。2.按单一品种的生产能力核算方法来确定设备组或生产现场的生产能力。（二）代表产品法代表产品是指反映工厂专业方向且产量大、劳动量大的产品，或者产量大且在结构上与工艺上有代表性的产品。代表产品法生产能力核定操作步骤如下所示。1.按照产品反映工厂专业方向、产量和耗费劳动量较大、工艺过程具有代表性的原则选择一款产品。2.将选出的产品按照单一品种生产能力的核算办法计算出该种产品的

11、生产能力。3.分别计算其余产品与选出产品的换算系数。换算系数=4.计算其余产品的计划数量换算为代表产品时的数量并计算出产品的总数量。其余产品换算后的产量=其余产品的计划产量换算系数产品的总数量是不同品种的产品的生产数量之和。5.计算各种产品的生产数量占总产量的比重，具体计算公式如下：比重=6.计算出各种产品的生产能力，具体计算公式如下：产品生产能力=其中：代表产品的换算系数为1。（三）假定产品法使用条件为：当工厂生产的产品品种复杂且各种产品的结果、工艺和加工劳动量相差巨大，难以确定工厂的代表产品时，采用假定产品法核定工厂的生产能力。操作步骤如下所示。1.计算假定产品的台时定额，具体公式如下：假

12、定产品的台时定额=2.计算假定产品的生产能力，具体为使用单一品种生产能力的核算方法计算出假定产品的生产能力。3.计算各具体产品的生产能力，计算公式如下：各具体产品的生产能力=五、综合生产能力核定（一）综合平衡生产环节核定完各个生产车间（生产环节）的生产能力后，还要将它们进一步加以综合平衡。综合平衡工作主要包括三个方面。1.各个基本生产车间之间的能力综合。2.查明辅助生产部门的生产能力对基本生产部门的配合情况，并采取相应的措施。3.当各个生产车间（或生产环节）之间的能力不一致时，整个基本生产部门的生产能力通常按主导的生产环节来核定。（二）确定主导环节主导环节一般是指产品生产的主要工艺加工环节。1

13、.当企业的主导生产环节同时有几个且各个环节之间的能力不一致时，综合核定它们的生产能力则应当同上级主管部门结合起来研究，主要根据今后的市场需求量来确定。2.如果该产品的需求量大，则可以按较高能力的主导生产环节来核定，其他能力不足的环节可以组织外部生产协作或进行技术改造来解决；否则，就按薄弱环节的能力来核定。对于能力富余的环节，可以将多余的设备调出，或者可以较长期地接受外协订货。（三）协调基本生产部门与辅助生产部门当基本生产部门的能力与辅助生产部门的能力不一致时，一般来说，企业的综合生产能力则应当按基本生产部门的能力来核定，但仍需要做以下两项工作。1.查定、验算辅助及附属部门的生产能力还是必要的。

14、如果辅助生产部门能力低于基本生产部门能力，要采取措施提高其供应和服务能力，以保证基本生产部门的能力得到充分发挥。2.要采取相应的措施，使富余的辅助生产能力得到充分利用。1.1.3 产能与负荷分析实施办法产能与负荷分析实施办法第1章 总则第1条 目的。为实现生产产量与生产能力的平衡，使生产计划合理、可靠，同时做好设备、人力、材料的生产前准备，特制定本办法。第2条 适用范围。本办法适用于生产部进行月度生产计划制订过程中的相关事项，同时适用于各车间进行人力、设备等的分析与调配工作。第3条 产能与负荷分析的内容。1. 掌握生产产品的种类、名称与规格，确定生产期限，控制生产工作进度。2. 掌握生产物料的

15、种类、规格与需求量，确保物料供应及时。3. 进行技术能力分析，确定工艺技术的要求，判断是否满足需求，提出不满足的解决方案。4. 进行设备负荷分析，明确设备需求，执行设备操作规范。5. 进行人力负荷分析，计算人力需求，比较现有人力后求出差额，制定解决差额的办法。第4条 职责分工。1. 生产部将生产工作分为 个工作中心，并进行编号区分，便于产能与负荷的预估与管控。工作中心的划分标准如下。(1)按生产功能(如生产线不同)划分工作中心。(2)按连续作业的相连的不同设备划分工作中心。(3)工作性质相同、规格类似的个别设备或工作性质相同的班组可作为一个工作中心。2. 生产计划主管负责产能与负荷分析与实施工

16、作，各生产工作中心制定专人负责中心内的产能与分析并报告生产计划主管。第2章 产能与负荷分析管制表的编制与记录第5条 正常产能是指在工厂规定正常上班的总时间内的产能状况，包括可作业天数、可出勤人数、可运转设备数及每日班次等。第6条 生产部将各工作中心每时段(一般为每月或每周)的产能与负荷分别换算成相同的可比单位，填入产能与负荷分析管制表中，比较分析生产能力与生产任务之间存在差异，判断是否达到平衡。第7条 产能与负荷分析管制表一般应包括以下内容。1. 工作中心的名称、编号。2. 分析评估期间(一般为一个月或一周)。3. 产能状况(含正常上班及加班)，一般包括可稼动天数、可出勤人数、可稼动设备数、每

17、日班次、产能系数及产能时间等项目。4. 负荷状况，含生产批号、产品名称、生产预定量、标准工时、负荷工时等项目。5. 分析结论及对策。第3章 产能与负荷分析实施第8条 数据收集与分析。生产部统计员负责统计分析生产计划主管或班组长提供的原始数据，生产计划主管根据分析结果得出结论并制定相应的措施。第9条 月份产能预计分析。每月 日前，生产车间依各班组分别填写下月产能状况预测，车间于每月 日上午上交产能报告于生产部经理，经审批后交销售部。第10条 月份产能时间预计计算方法。1. 设备产能时间=每日正常上班时间每日班次可作业天数可运转设备数2. 人力产能时间=每日正常上班时间每日班次可作业天数每班人数第

18、11条 月份负荷预估分析。1. 每月 日前，生产部根据销售部转发的订单状况和生产工作计划，确定生产任务量，预估陆续补入的订单状况，编制生产批号，依各工作中心情况分别填写负荷状况。2. 负荷状况记录需填写生产批号、产品名称、生产预定量、标准工时等内容，计算负荷工时的公式为预定任务量与标准工时的乘积。第12条 每周负荷预估分析。每周最后1个工作日，生产部依各工作中心情况分别填写下周负荷状况。第13条 产能与负荷分析结果及对策。产能与负荷分析结果及对策如下表所示。产能与负荷分析结果及对策序号产能与负荷分析结果对策1负荷大于产能 加班次、增购设备、增加人力 必要时与销售部协调将部分订单延迟或取消 解决

19、瓶颈工序，挖尽潜能 其它方式（如委外加工）2负荷小于产能 要求销售部追加订单或将下月（周）订单提前 安排富余设备保养及人员培训或支援其他班组 安排调休，减少加班 适当增加库存 其他方式第4章 附则第14条 本办法由生产部制定，解释权归生产部所有。第15条 本办法经总经理审批通过后，自发布之日起执行。1.2 生产计划制定1.2.4 工厂生产计划编制制度生产计划编制制度第1章 总则第1条 目的。为规范生产计划的编制与执行，满足产品生产交期、质量、成本的要求，使生产材料、人员、机器设备得到合理配置与使用，顺利完成生产任务目标，特制定本制度。第2条 适用范围。本制度适用于工厂各阶段生产计划的制订。第3

20、条 职责分工。1. 生产部是生产计划的归口管理部门，负责制订生产计划、控制生产进度、调整生产日程等工作。2. 销售部接收客户订单/合同，与生产部进行产销协调。3. 生产部设备科室、采购部门、仓储部门等根据生产计划编制相关计划，确保完成生产目标。第4条 相关定义。1. 途程计划。途程计划是指决定产品生产所需的工序顺序、方法及条件，是计划标准的中心项目，途程计划既要考虑生产使用的材料、设备、工具等作业条件，又需找出最经济的标准化、规范化作业方法。2. 负荷计划。负荷计划又称为工时计划。为追求工作量(负荷)与能力(人、机)的平衡，使生产计划尤其是日程计划能够切实可行，确保产量与交期，维持生产的适当作

21、业率，工厂需制订可靠的负荷计划。3. 日程计划。日程计划是生产管理中最重要的环节之一，如何对计划中预先设定时间、顺序及不同产品、批量进行衔接等，都是日程计划要明确的事项或中心内容。工厂的生产日程计划的种类如下表所示。生产日程计划的种类计划划分种类对象期间期别大日程（长期）长期生产计划产品群23年季年度生产计划产品、产品群1年月中日程（中期）36月生产计划产品季、半年周、月月份生产计划产品、零部件月日小日程（短期）周生产计划产品、零部件周日日生产计划产品、零部件日小时备注车间相关计划可以合并编制，但相关信息必须表达明确、清晰，指导性强4.基准日程基准日程是为使生产作业能按预定日完成所指定的应该在

22、何时开工、何时进行、何时完工的一种日程标准。第2章 年度生产计划的编制第5条 工厂年度生产计划需反映工厂年度生产计划总产值目标、上下半年产值分布、产品大类、产值分布等信息。第6条 工厂年度计划由总经理组织生产部、销售部、财务部等相关部门人员于每年在 月 日前召开专门会议，确定下一年度的生产工作目标。第7条 生产部根据会议决议于 月 日前编制年度生产计划草案，报总经理审批。第8条 工厂年度生产计划主要依据上一年生产任务的完成情况、剩余未完合同订单情况、潜在的订单预测情况、生产产能状况及工厂发展的总体要求等编制。第3章 半年/季度生产计划编制第9条 工厂由生产部根据工厂年度计划及计划完成情况，于每

23、半年/季度开始前一个月的 日前召开专门会议确定下一个半年/季度生产目标计划。第10条 半年/季度生产计划由生产部编制，各车间、生产相关部门会签，经总经理批准于前一个月的 日前下发执行。第4章 月度生产计划编制第11条 生产部于每月 日前，根据工厂季度计划及当月生产任务完成情况编制下月生产计划初稿，并送各车间及生产相关部门确认， 日前各生产相关部门将一些需调整信息反馈给生产部，生产部根据反馈意见结合内外部资源情况进行适当调整并最终确定工厂月度计划。第12条 工厂月度生产计划需反映应完成项目的进度控制点、物料需求计划及工序过程应完成的具体任务等内容。第13条 工厂月度生产计划由生产部编制，各生产相

24、关部门审核，车间主任签字，经生产部经理批准于 日前下发执行。第5章 车间生产项目计划编制第14条 车间的生产项目计划以工厂年度/半年/季度/月度生产计划及临时的紧急订单为依据编制，车间生产项目计划必须详细反映该车间生产项目的技术准备时间、各个装配/零部件的生产工序及节点时间、物料及零配件需求时间等信息。第15条 车间生产项目计划由车间安排调度员在生产通知下达后及时编制，车间主任审批后执行。第16条 车间生产项目计划发放范围由车间根据实际需要决定，但必须送一份到生产部，以便生产部对生产计划进行监控与协调。第6章 车间月度生产计划编制第17条 车间月度生产计划以工厂季/月度生产计划及车间生产项目计

25、划为依据编制，车间月度生产计划必须详细反映当月本车间计划完成各生产项目的开始时间到计划完成的完工时间，反映生产项目各生产工序计划完成时间及班组、工位、设备安排，反映与车间当月计划有关的物料需求计划等。第18条 车间月度生产计划由各车间安排调度员于每月 日前编制完成，经车间主任审核、生产部经理批准后执行。第19条 车间月度生产计划发放范围由各车间根据实际需要决定，但必须送一份到生产部，以便生产部对生产计划进行监控与协调。第7章 车间/班组周生产计划的编制第20条 车间/班组周计划以车间月度以生产计划为依据，由车间调度员于每月 日前编制完成，周计划由车间调度员于每周六编制完成。第21条 一般车间/

26、班组周计划由车间主任审核，关键工序的周生产计划由车间主任审核，生产部经理批准。第8章 途程计划编制控制第22条 途程计划的内容。途程计划根据产品的设计图纸就各项目分别设定，具体包括以下内容。1.标准途程（SOP）。标准途程包括工序及内容、装配作业的顺序及零配件构成、生产作业所需的人员及技能、所需的设备工具及其能力。2.标准材料表（BOM）。标准材料表应明确使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等。3.标准工时（ST）。标准工时包括各制程的标准作业时间，含准备及换模时间。4.其他内容，如生产批量、生产车间、制程分类、日程的顺序等。第23条 途程计划的编制要点。1.充分考虑质量要求、成本可控制性、交期

27、、设备条件等。2.考虑生产方法的合理化。3.考虑作业分割与制程组合的合理化。4.重视设计的评审与修订。第9章 负荷计划编制控制第24条 负荷计划的制订标准。1.基准负荷，即每类产品、工序的平均工时（基准负荷工时）。2.基准能力，即对人员与设备所具有的生产能力基准值的设定及测定。第25条 负荷计划的编制要点。1.负荷与能力必须取得平衡，调整负荷使之不集中于某一时段/工序。2.促进作业率的提高，合理分配工作量，避免发生人员或设备待产的情形，尤其是重要的工序。3.降低日程生产的负荷变动，减少出现的负荷量的误差。第26条 生产能力计算。1.（人/设备）能力=1个月开工日数每天平均实际工作时间开工率人员

28、或设备（台）数。2.人员开工率=出勤率（1-间接作业率）。3.设备开工率=开机率（1-故障率）。第27条 负荷计划实务制定步骤。1.依产品分类、制程分类计算出负荷。2.依设备（人员）别、制程别做负荷合计。3.进行负荷、能力的比较与分析。4.对负荷、能力进行调整，使之一致。第10章 附则第28条 本制度由生产部制定，其解释权、修改权归生产部所有。第29条 本制度经总经理办公会议审议后，自下发之日起执行。1.2.5 生产计划编制操作方案生产计划编制操作方案一、目的1.有准备、有计划地完成生产任务。2.对生产实现有效控制。3.对工厂的生产资源进行合理的配置。4.提高工厂的生产效率。二、生产计划编制方

29、法与适用范围（一）在制品定额法1.定义。在制品定额法是指运用在制品定额，结合在制品实际节存量的变化，按照产品的反工艺顺序，从产品生产的最后一个车间开始逐个往前推算各生产车间的投入和生产任务的一种生产计划编制方法。2.适用范围。使用在制品定额法制订的生产计划适用于本工厂大批量的产品生产计划的编制。（二）累计编号法1.定义。累计编号法是指以预先制定的提前期标准，规定各车间生产和投入应达到的累计号数的方法。2.适用范围。累计编号法适用于本工厂编制成批轮番生产的产品生产计划。三、在制品定额法编制生产计划（一）计算公式某车间投入量=本车间的出产量+本车间计划允许废品数量+（本车间在制品定额本车间在制品期

30、初预计存量）某车间产出量=后续车间投入量+本车间半成品计划外销量+（库存半成品定额库存半成品期初预计存量）（二）公式说明1.公式中最后车间的出产量和各个车间的半成品计划外销量根据工厂所接的订货合同的要求确定。2.车间计划允许的废品数量按照计划规定的废品率进行计算。（三）操作步骤1.进行各个车间的生产能力核定。2.规定最后车间的投入量。3.根据公式计算各个车间的产出量与投入量。4.综合各个车间的投入量与产出量。5.根据生产计划编制流程编制生产作业计划及生产进度控制计划。四、累计编号法编制生产计划累计编号法编制生产计划的操作步骤如下所示。（一）生产能力核定进行各个车间的生产能力核定。（二）计算各车

31、间在计划期末产品出产和投入应达到的累计数量具体公式如下：某车间出产累计数量=成品出产累计数量+该车间出产提前期定额产品的平均日产量=成品出产累计数量+出产提前量某车间投入累计数量=成品出产累计数量+该车间投入提前期定额产品的平均日产量=成品出产累计数量+投入提前量（三）计算各车间在计划期内应完成的投入量和产出量具体计算公式如下：计划期内投入量=计划期末投入的累计数量计划期初投入的累计数量计划期内产出量=计划期末产出的累计数量计划期初产出的累计数量（四）修正产品的批量通过上式计算出的投入量与产出量应根据产品的批量进行修正，使车间出产或投入的数量与批量相等或成整数倍关系。（五）综合综合各个车间的投

32、入量与产出量。（六）编制生产作业计划及生产进度控制计划根据生产计划编制流程编制生产作业计划及生产进度控制计划。1.2.6 生产计划报告范本生产计划报告（范本）一、上月生产概况工厂上月完成生产产值为 万元。在上月中完成计划额度的97%，分析未完成额度主要是因为不可控的因素（大面积的停电）导致，但生产过程中也存在以下两个方面的问题。1.产品质量抽检合格率为 %，低于计划额度。2.车间设备保修率为 %。二、本期生产计划制订依据与指导思想1.制订依据本期的计划充分考虑到了年度计划的平衡、市场预测、工厂产能分析、上期执行情况等因素，进行了科学、合理的规划。2.指导思想（1）工厂今年总产值增长原则。（2）

33、产品质量原则。（3）生产平衡原则。（4）生产计划的柔性原则。三、本期工作的重点1.保证A产品与C产品的交货期。2.保证解决B产品在上期所出现的质量问题。3.加强生产设备的维护工作，保证其平稳运行。4.精加工车间的现场管理。5.总成车间的生产配套平衡。四、本期计划产值本期计划产值为万元，希望各部门通力合作完成任务。具体如下表所示。产品计划产值表产品名称数量产值（万元）ABCDE五、具体生产单位的生产计划1.车间A类产品计划表产品型号数量客户交货日期负责人备注合计备注2.车间B类产品计划表产品型号数量客户交货日期负责人备注合计备注 工厂生产部 年 月 日1.3 生产计划执行1.3.3 生产计划执行

34、规定生产计划执行规定第1章 总则第1条 为确保生产计划的顺利执行，使生产的进程更加流畅，特制定本规定。第2条 本规定适用于各相关部门在执行生产计划时的各项事宜。第3条 生产计划的执行要达到的标准。1.确保生产作业计划能够有效执行，通过对生产过程的管理，达到生产成品、产品质量和生产时间的平衡。2.确保生产计划执行过程中的设备故障能够得到及时、完善的处理，物资、能源及时得到供应。3.确保紧急插单的执行在时间的调整和成本上得到平衡。第2章 生产计划执行的基本规定第4条 生产部应将年度生产计划分解，制订月度生产计划，并与每月月底前将生产计划下发给相关的部门，包括生产车间。第5条 执行生产计划相关的部门

35、及生产车间应收集相关的信息，编制生产进度表或生产计划配合进度表上交生产部。第6条 各生产车间根据生产部下达的经过综合平衡后的生产进度表计算车间的生产预定量，上交生产部。第7条 日常生产计划执行规定。1.生产车间应在每天工作结束后，汇总当日的生产数量进行入库并在入库台账上进行登记。2.生产车间应根据入库量的数据，计算当日产量与进度计划产量的差距，并将此项数据填入生产日报表，上报生产部。3.生产部根据生产日报表中的产量的超出或不足调配生产，并与相关部门协调；但如若改动生产计划必须经过生产总监的审批。4.质量管理部应做好每天的产成品的检验工作，对产成品进行各项检查，确定产品的质量等级。第8条 生产部

36、每10天对当月的在制品进行盘查。在系统地调查完当月生产状况后，计算各生产车间的生产效率、产量与生产计划的差距，进行调整、平衡。第9条 各生产车间如果因为事故发生而减少生产导致无法完成预定产量时，生产部应根据相关资料，将本月末完成任务量安排到下月的生产计划中。第3章 一般日程计划执行规定第10条 生产部应掌握各生产车间的作业能力和作业效率，在考虑预定的生产加工单及订单中有关产品交付日期的要求和物料供应计划的基础上，确定产品交货的时间，并将时间期限记入所下单的生产指令中。第11条 生产部应每月召开一次与生产的产品相关的联合会议，以季度预算为基准，在参考销售部要求的基础上，制定生产目标及预算，具体要

37、求如下所示。1.采购物料要按每季度生产不同的产品所需的数量进行供应，并分解到月。2.所接到的订单应按照一季度实有时间（全部生产时间减去完成以前的订单所占用的时间）安排，具体分解到月。第12条 生产车间所生产的产品入成品库后，应办理规定的手续并填写产品完成报告。第13条 生产部需要每月对各生产车间的产品完成报告进行汇总，编制成综合的产品完成报告并向相关的部门进行通报。第4章 生产分配规定第14条 仓库常备物资、零部件的供应应根据下面的资料确认在生产时所需要的数量。1.每月生产计划实施表。2. 库存余额表。3.其他。第15条 工厂半成品生产所需物料应按照以下资料确认数量。1. 半成品余额表。2.每

38、月生产计划实施表。3. 库存余额表。4.其他。第5章 生产调查规定第16条 生产部应每天调查产品的实际产量、生产进度的延缓时间，并按月计算与劳动时间相应的产品实际数量，通报相关部门。第17条 生产部应每天调查生产中的半成品数量，并把控制半成品、掌握进度、对迟缓采取的对策的资料集中在一起，作为半成品余额报告的原始资料。第18条 生产部应在每月的20日之前编制包含下面内容的成本计算资料。1.综合半成品余额报告书：编制综合半成品余额报告书需要生产计划执行表、半成品调查表这两方面的资料。2. 零部件进出余额月报表：编制零部件进出余额月报表需要物料供应进度表与物料库存表两方面的资料。第19条 生产部对生

39、产进行调查，制作下列的统计表，以充分掌握生产的信息，保证生产计划的顺利执行。1. 产品产量统计。2. 不良产品统计。3. 耗费物料统计。4. 外购物料统计。5. 半成品余额统计。6. 生产延期统计。7. 设备故障统计。8. 生产效率统计。9. 有关生产的其他统计资料。第6章 附则第20条 本规定由总经理办公室制定，其解释权、修改权归总经理办公室所有。第21条 本规定经总经理办公会议审议后，自下发之日起执行。1.4 生产计划控制1.4.2 生产计划控制制度生产计划控制制度第1章 总则第1条 目的。为加强对生产计划执行中的控制管理，促进各级生产单位和生产辅助部门能够各尽其职，做好生产计划控制各方面

40、的工作，保证生产计划的按期完成，特制定本制度。第2条 适用范围。本制度适用于与生产相关的生产单位和生产辅助部门在生产计划控制过程中的各项事宜。第3条 职责。1. 生产部负责对生产计划的控制及生产进度的管理工作，并协调在此过程中各个生产单位和职能部门的关系。2. 各生产车间负责各自车间内的班组及作业管理，严格按照生产部所下达的计划安排生产，按预期计划掌控生产的进度，合理安排生产现场的人、机、料，对本车间的生产计划负全责。3. 各相关职能部门主要负责生产的辅助工作，要按照生产计划及进度要求做好本部门的本职工作并保证质量。第2章 生产环节的控制第4条 各生产车间要按照生产部下达的生产计划严格分配作业

41、，并准时按照规定的日期进行生产，以保证产品在生产线上的进度要求，保证产品的交货期。第5条 生产部应在生产当日结束时拟订次日的生产计划，并将物料需求计划在当日报送仓储部，仓储部接到生产车间的物料需求后，必须在生产车间次日上班前将物料准备完毕。第6条 各生产车间在每日上班后应召集由车间主任召集的简短的生产早会，其内容包括以下三项。1. 总结上一日生产状况。2. 指出目前完成生产计划的情况及生产的不足。3. 布置生产任务及工作要点。第7条 在正式生产之前，各班组做好生产的准备工作，包括设备的保养、工具的摆放及物料的领取等工作，由生产车间主任负责监督，以此来保证生产的进度。第8条 各生产人员在生产过程

42、中要严格按照工艺要求与设备操作的规范进行生产，防止因不规范或错误的操作造成产品的不合格、设备的故障、生产时间的浪费或导致生产进度的拖延。第9条 质量管理部在产品的生产过程中做好巡检与验收工作，经检验过的半成品与成品必须标识显著，并及时登记检验台账，在检验台账上检验时间的记录要具体到分钟。第10条 检验好的成品在入库后生产车间的相关人员要根据入库凭证及时登记生产日报表，并将其上报生产部。第11条 面对生产中出现的突发事故，由生产部派出人员进行处理及资源的调整，任何部门及人员不得进行干扰，并按生产部人员的调整指令进行生产的调整。第12条 如果接到客户的需求计划更改或临时的急需订货单，销售部要及时与生产部进行联系，生产部对生产计划进行调整，将调整后的生产计划报生产总监及总经理同意后，通知相关部门及各生产单位执行。第3章 生产进度的掌控第13条 生产车间进行投料生产后，生产部应派出专员随时了解和掌握生产的实际现状和进度状况，如果发现生产进度有延误，应督促相关部门进行改善。第14条 生产部应根据各生产车间的日报表了解车间的生产进度是否偏离生产计划，并派出人员不定期到现场了解生产入库数、各工序的传递状况、品质状态等生产实际