家族企业经营管理.docx

《家族企业经营管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《家族企业经营管理.docx（83页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、G w您是家族企业吗？ 家族关系与企业关系分析 您的企业是否让您感到骄傲和自豪？ 家族企业人才观 是否为您带来了滚滚财源？ 家族企业需要分工 是否充满了希望和挑战？ 但是， 您是否也感到家族内部成员之间的争权夺利愈演愈烈，家族成员与外聘人员之间的矛盾越来越深？ 您是否也感到管理上的漏洞层出不穷，竞争力越来越弱？ 您是否也感到企业已陷入了困境，自己也精疲力竭？ 曾几何时，家族企业在共同经济利益的感召下，依靠血缘关系所产生的强大凝聚力，以灵活的经营管理机制，在艰难的创业过程中，渡过了一个又一个难关，克服了一个又一个困难，及时抓住市场机遇，使企业在很短时间内得以迅速成长壮大。 但是，随着家族企业规模

2、的急剧膨胀，家族企业在管理中暴露出来的问题越来越多，管理几乎失控。 怎么办？ 家族企业的出路在何方？ A管理模式关注忧心忡忡的家族企业，经过长期思考，大量研究，现推出： A管理模式家族企业版与您见面，您或许从中可以找到一点思路，一些方法。 A管理模式家族企业版提出： 家族企业也要以预算为核心； 家族成员应在股东会里阐明利益； 形成有家族特色的企业文化； 家族内外成员的指挥与被指挥； 实现家族企业管理程序化； 家族企业检查的制度化； 家族成员的招聘考评； 培训家族继承人； 形成家族激励系统； 该书通过大量家族企业实例的分析，剖析了家族企业存在的问题，提出了一系列既符合A管理模式又符合家族企业发展

3、的观点和方法，指出了家族企业： 如何认识自己？ 如何把握自己？ 如何完善自己？ 在竞争中获胜。 江泽民同志在十五大报告中明确指出：“非公有制经济是我国社会主义市场经济的重要组成部分”。这充分体现了党已在政治上确立了民营企业的地位。 依靠党的领导和指引，经过自身不断完善的家族企业，在未来的中国社会中必将大有可为！民营企业中家族企业约占总数的90%，A管理模式家族企业版，通过列举大量家族企业的实例，尖锐地展现了家族企业中亲朋、利益、权力之间的纷争，提出了“认识自己”、“出路何在？”、“怎么干？”等一系列问题，向大企业目标迈进的实施方案。 刘光起在此感谢那些勇于暴露自我，提供大量素材的家族企业老板们

4、。家族企业长寿之道2002-10-23“一代创业，二代守业，三代衰败。”其实这并不是所有家族企业的宿命。通过合理的股份安排和制度保证，许多家族企业摆脱了这个怪圈。惹眼的家族企业所谓家族企业，指在企业存续运作期内，由同一家族两名或两名以上的家族成员直接拥有或参与经营管理的企业，或企业的领导权在家族内继承的企业。根据该定义，三个条件只要具备其中一个就属家族企业。世界绝大部分企业是家族企业，只是不同国家不同地区家族企业的比例不尽相同(见下表)。家族企业在我国所有企业中的比重也很大。中国社会科学院社会学所、全国工商联研究室共同组织对21个省市自治区的250个市县区的1947家中小私营企业进行的抽样调查

5、表明，有近80是家族式或泛家族式企业。据2000年底的统计数字，私营企业在全国大概是200万户。私营企业的总投资超过2万亿人民币，雇佣的人数将近8000万。在这些企业，所有权与管理权紧密结合、决策权和管理权高度集中在企业主手中，家庭成员在企业中居要位。我国的家族企业大部分规模很小。许多是夫妻店、父子店。但也有一些已进入了大企业或中型企业的行列，其中有的还成为了上市公司，如天通股份、用友软件、东方希望集团、太太药业等，通过股票上市，其家族资产已上亿。西方许多大公司也是家族企业，如汽车行业的福特公司、零售业的沃尔玛、服装业的列维服装等。财富500强企业有35是家族企业。许多家族企业具有悠久的成功记

6、录。成立于1903年的福特公司已有近100年的历史，至今仍是世界上最好的汽车公司之一。成立于1962年的沃尔玛领导权已经传给了第2代，但其在全球的地位仍在不断上升。长寿的家族企业不仅仅限于大公司。位于法国一个小城市圣天田的阿迪斯技术公司是1908年成立的公司，至今仍是小型家族企业(父亲是董事长，母亲是总裁，一个儿子是其在中国的下属公司欧星公司的总经理)。在法国的雇员仅30来人，全球雇员才50多人，但它是世界上最优秀的机车阀门制造商。其产品销往美国、欧洲、日本等30多个国家，在波兰、我国大连都有子公司和工厂。虽然家族企业有很多非常成功，但不管是国内还是国外，都流行这么一种说法家族企业是一代创业，

7、二代守业，三代衰败。根据美国布鲁克林的家族企业学院的研究，约有70的家族企业未能传到下一代，88未能传到第3代，只有3家族企业在第4代及以后还在经营。美国麦肯锡咨询公司的研究结果也差不多：所有家族企业中只有15的企业能延续三代以上。如何把家族企业建成百年老店是世界学术界和产业界共同关注的问题。像阿迪斯、福特这类家族企业，为什么能经久不衰?笔者通过两年多的研究，发现有效的治理结构是家族企业长寿的秘密。长寿的家族企业在股权安排、内部治理和利用外部资源方面都有一些经验。股权安排：决定家族企业兴衰的杠杆优秀的家族企业主要采用两大类股权安排，即分散化股权安排和集中化股权安排。1分散化股权安排所谓分散化股

8、权安排，就是让尽可能多的家族成员持有公司股份；不论其是否在公司工作。分散化股权安排很少遇到阻力，因为所有家族成员都是平等的，无论他们在性别和智慧上有什么不同。股权分散的家族企业有两种管理方法：外聘专业人员管理和家族成员管理。按第一种方法，家族只扮演政策制定者的角色，日常经营管理则交给外聘的专业人员。这种方法在一定程度上可以保护家族制企业免受控制企业的家族成员的伤害，同时也保护这些成员不受彼此的伤害。这种管理体制如下：家族议事会提名董事会，董事会内家族成员的比例根据公司的章程决定。董事会中也包括一些能干的家族之外的人员，包括某些成功的大公司的高级管理人员。为保证董事会与公司高级管理层站在一起，董

9、事会成员的酬劳与公司的业绩挂钩。就像其他上市公司一样，董事会任命首席执行官，首席执行官既可能是家族成员，也可能不是家族成员。采用这种方法，家族企业就和其他非家族控制的公司一样，不再面临权力交接的问题。能干的家族成员可以在家族企业中工作，但对其并没有特殊的照顾。在决定其雇佣和升迁时，他们与其他非家族成员在地位上是平等的。这种治理结构有助于防止家族矛盾扰乱公司的运作。除了解决交接班时出现的矛盾外，这一结构还可以使家族制企业避免人才缺乏的制约，使企业有可能进入更高层次的竞争。许多家族企业认为，能干的家族成员比外聘人员更适合管理企业，因此这类企业一般让家族成员管理企业。在这种模式下，一般由股东通过协商

10、选出3到5名家族成员担任企业的管理工作，并对企业的债务负完全的责任。家族议事会可以作为第三方，就领导候选人的管理能力进行评估。由于这几个家族成员负责保证所有家族持股者的利益增值，因此董事会成员由他们挑选。董事会根据合伙人在提高公司市场筹资、资产回报、净利润或者在其他客观的经营目标上的表现，来决定合伙人的报酬。其他家族成员则放弃对公司的直接管理，但可以不断了解公司情况。相应地，他们对公司的债务也只承担有限责任。尽管他们名义上决定每年的红利分配方案，但实际上只是遵从无限责任合伙人的建议。将经营权集中在一小部分家族成员手中，按照绩效付给他们工资，可以达到几个目的：它有效防止家族问题影响公司事务，维护

11、家族的声望，保持家族与重要外部社会关系的联系。股权分散最主要的缺点，是当消极的家族成员不满意他们所获的红利时，他们可能会出售股份，从而影响家族对公司的控制。2股权集中方法股权集中的方法只对在企业工作或在企业任职的家族成员分配股权。这种方法注重控制所有权而非管理权，着眼于保证家族权力的世代持续。这是保证一个内部有矛盾的家族一代一代地保持企业控制权的惟一方法。股权集中的方法要求担任管理工作的家族成员“竞争上岗”：家族成员经过争取才能成为管理者，家族议事会对担任管理职务的家族人员进行严格的评估。担任行政职务的家族成员上任才得到股票。股权集中在担任管理职务的少数人身上。假定这些管理者以企业的最佳利益为

12、重，该方法可以避免家族企业一种司空见惯的现象，即消极的股东只求保证不间断的分享红利，不愿意承担风险，因此可能会阻碍企业重组和再投资。由于此类家族企业的少数股东基本上都在企业任职并领取薪金，所以这些股东会将本来用以发放红利的收入保留在企业。在家族企业里担任行政职务的家族成员，也就是股东，任命他们自己队伍里的一些代表和部分能干的外部人员进入董事会，董事的选拔事先已定有标准，例如，他们应该是顶尖商学院的教授和有经验的金融界管理人员。董事会提名首席执行官，并确定选拔家族成员进入企业管理层的标准。这一做法的主要问题，一是偏向于家族的少量成员，可能牺牲其他成员的利益，二是企业需要有资金收购没有担任管理职务

13、的家族成员的股份或补偿他们失去的权益，而有的企业可能没有这么多资金。但是这种安排的好处大于弊病。首先，由于所有权和管理者的利益连在一起，决策程序可以加快。第二，由于家族成员只有经过争取才能成为股东和管理者，企业可以保持创业者当年的企业家精神。最后，由于对担任管理职务的家族人员进行严格的评估，家族制企业可以更好地吸引外部经理人，因为他们更愿意在一家根据绩效提升雇员的企业工作。3外部持股前面介绍的两种股权分配方法重点在家族内部如何安排股权。几种方法都能确保家族对企业的控制。但需要说明的是，家族控制并不等于100的控制。为了筹集资金或留住关键的人才，企业有时候需要让出少数股权，比如美国的沃尔玛，在上

14、世纪70年代股票上市时，家族仅控制77的股权，另外23则成为公众股。法国的阿迪斯技术公司家族控股是90，另外有10则分配给关键的员工。家族议事会：体现家族的权力不管采用那种方法都需要建立家族议事会。家族议事会是家族做重大决策的委员会。家族议事会解决组织、战略计划等重大事件，调解家族成员间的纠纷，对重大问题如员工雇佣、股权转让、红利分配政策等进行协商，并达成一致。此外，家族议事会还将通过组织各种有助于家族成员团结的活动，将家族的价值观念传给下一代。提高家族成员共同的价值观，并且向年轻一辈的家族成员解释家族创始人采用某种治理结构的原因。建立家族议事会的目的除了解决家族问题之外，还负责发布指导集中股

15、权管理模式中回购由那些没被选上或不再留任股东的人所持有的股票的规则。家族议事会一般由所有成年家族成员组成；如家族较大，有几代同堂，则通过选举方式选出所有家族成员利益的代表组成议事会。家族议事会为充分履行其职责，必须定期召集家族会议。家族会议应召集所有家族成员，以便就某些问题充分广泛地征求意见，并加深家族成员，特别是年轻一代家族成员对企业的认识和理解。外部董事：必须借重的“外脑”“如果你有能力以建设性的方式发表不同意见，如果你相信不同的观念可能产生新思想，如果你能理解按特定的远见和商业理念指引和管理的公司的价值，你就有资格成为我们公司的新董事”。这是一家欧洲公司招聘外部董事的广告。家族企业聘请外

16、部董事在欧洲一些国家比较流行。大多数家族企业规模都比较小，内部缺乏某些专业知识常常是个大问题。许多小企业不会做或做不好市场分析、战略研究和长期规划，也没有规范的管理系统。聘请咨询公司填补这种空白，价格可能很昂贵，并且可能造成内部冲突，因为公司经理可能觉得咨询或专业人员对其权威形成威胁。利用外部董事可以从某些方面弥补这方面的不足。外部董事具体的工作包括：1、审阅企业的长远目标；2、审阅实现目标的战略或计划；3、参与重大的资源分配的讨论；4、参与重大财务决策的讨论，包括资本投资或资本运作的决策；5、对公司的兼并、收购、剥离计划提出建议；6、高层管理人员的绩效评估、继承或薪酬安排等。选择外部董事不等

17、于公司总经理可以放弃对企业运作的积极管理。外部董事增加了企业决策的知识来源，但外部董事的咨询或建议不能代替企业家自己的决策。外部董事的来源可以是优秀的大公司的中高层管理人员，大学有关专业的教授，或离退休的专业人员。家族企业需要研究发现合格的外部董事并说服他们接受公司的邀请的技巧。对外部董事的付酬不同的企业差异很大，一般根据企业的规模、收益和外部董事的贡献而定。有的企业采取按月付酬的方法。美国小企业给外部董事的酬劳每个月200美元至300美元。中型企业约400美元。董事的参与方式一般是每月参加一次公司的相关重要会议，并负责做一些次要的工作，如帮助建立同社区的关系等。也有的企业是按参加董事会工作的

18、时间付酬。企业给董事的酬金并不高，但仍然能够得到有专业知识的董事，显然外部董事看重的不是酬金，而是当董事的荣誉。 文章来源：企业管理家族化企业如何“齐家”？2002-10-23由北京大学光华管理学院华人企业管理研究中心和中国社科院世界经济与政治研究所世界华商研究中心举办的年学术研讨会，是继去年“华人企业管理：问题与对策”成功举办之后的又一次大型研讨会。本次研讨会以“家族化管理机制及其功效”为主题，从中国家族企业的融资、管理模式、继任问题、企业家角色人格、企业的跨国经营等多个层面进行了探讨，并展示了当今华人家族化管理的理论和实战成果。茅理翔（宁波方太厨具有限公司总经理）：什么是影响家族企业继任的

19、因素当今世界的企业可以划为家族企业，但是的家族企业的生命周期只能存续一代，的家族企业可以延续到第二代，的家族企业可能延续到第三代。是什么原因导致家族企业如此短命？茅理翔以宁波方太厨具有限公司为例，谈了自己的看法，首先，企业在创业初期，必须要用家族制。其次，企业在发展到一定阶段时，必须淡化家族制。第三，在中国目前阶段，要完全取消家族制还不可能，因为中国真正的职业经理人队伍还没有形成。在实践中，茅理翔与他的儿子约定不再起用家族成员进入公司管理层，并将其惟一的女儿排列在方太公司的管理层之外，只让女儿持股，不让她参与经营，但是确保将公司高层决策权完全控制在家族核心人员手中。他把影响方太公司总经理继任的

20、因素归结为继任者的来源和选择标准；继任者对继任的准备程度；继任的人际环境和条件；继任的时机和继任的步骤和过程。茅理翔从以下几个方面具体考察了家族企业继任计划对于继任成功的影响：首先是选择继任者的标准。选择家族内部成员继任，标准倾向于以“才”为主。选择家族外部成员继任，标准会倾向于以“德”为主。其次是继任的时机和原因。应将继任看作公司发展的战略措施和机会，尤其是处于成长期的企业，当面临复杂多变的市场环境时，应更重视继任对于公司发展的战略意义。再次是继任的步骤和过程。对于在任者，他的角色转换过程是：“单一的经营者”“最高权力控制者”“委托者”“顾问”。对于继任者，他的角色转换过程是：“无角色”“辅

21、助者”“管理者”“主要决策者”。在企业继任过程中，创业者如何适当地退出、及时调整失落的心态，既关系到创业者本人身心健康，也是关系到企业继任最后成败的关键问题。方太继任实例对于我国的家族企业继任问题来说具有一定的代表意义。茅理翔认为，继任的人际关系状况是其中的关键因素，也是继任环境好坏的直接标志。康荣平柯银斌（中国社会科学院世经政所世界华商研究中心）：华人跨国公司成长的家族因素康荣平、柯银斌以年开始不断扩大的华人跨国企业样本资料为基础，探讨了华人跨国公司成长过程中家族因素的作用。第一，成长历程与家族因素的作用。主要从总体和个体两个角度分析。总体角度的华人跨国公司成长历程是指把华人跨国公司总体作为

22、分析单位，运用历史的方法对其进行分析，并探讨萌芽、形成与发展期的不同总体特点。萌芽期的华人跨国公司几乎全是家族类跨国公司。家族中的大多数成员不仅是公司的股东，而且还是公司的经营管理者。非家族成员担任公司高级管理职务的较少，拥有公司股份的比例较低。形成期，家族因素的作用降低，政府因素和资本市场因素发挥日益重要的作用。资本因素作用上升的主要表现是华人企业通过股票上市向现代家族企业转变，并形成华人家族控制多家上市公司的局面。发展期，家族因素的作用发生本质变化，资本和技术因素的作用占据主导地位。家族因素的作用范围从全面缩小为局部，资本结构由原来的家族占有大多数股权转变为仅占有少数股权，但还占据第一股东

23、地位，企业管理的层次由原来的多层次全面控制转变为仅仅控制核心层。一般主要掌握人事、财务等少数职能。第二，成长策略与家族因素的作用。除了纵向的历程和阶段之外，康荣平和柯银斌从横向的地域、行业、组织与人才策略三个方面展开讨论了成长策略与家族因素的作用：首先是初期海外直接投资地域的“寻同”现象，华人跨国公司的“寻同”程度更高。华人跨国公司初次海外直接投资不仅与华人密切相关，而且与控制该企业的家族成员密切相关。华人跨国公司初次海外直接投资的执行人往往都是“掌门人”本人或与“掌门人”血缘关系最近的人士。他们还指出，企业海外直接投资的行业大多数是该企业在国内经营拥有优势的行业。第三，结论和有待研究的问题。

24、华人大企业至今仍以家族式为主导，多元化程度较高。华人跨国公司的行业特点也不同于美国企业，大多数属于劳动较密集的行业。华人家族企业的现代化是最值得我们研究的重大问题。朱康对（温州市委党校）：温州民营企业的家族制特征朱康对介绍说，在温州，不仅个人业主制企业完全属于家族企业，连所谓股份合作企业和股份制企业也仍然大多保留着浓厚的家族色彩。经济学家厉以宁在年时就把温州模式直接等同于家族经营制模式，认为它就是家族经营制模式。温州民营企业选择家族企业制是在传统社会、经济和文化环境作用下创业者理性选择的结果。应当在中国转型期乡村工业化的大背景下，从资金来源、人际脉络以及产业扩散几个方面来具体考察温州民营企业的

25、发展。温州农村是一个带有浓厚传统文化特色的社会。而转型期中，创业者很难通过外部其他途径获取社会资本，家族成员是企业启动资本的重要来源。温州人创造奇迹的很大原因是有一张巨大的社会网络支撑着温州人的流动和移民行为。温州人通过人际关系链流动、迁移、聚集，这种社会网络是温州人在他乡或别国生存、发展和融入的重要法宝和社会资本，它降低了生产和经营成本，减少他们在异国他乡所面临的生存、生活和发展风险。温州人往往从亲戚那里学习经营经验，进行人力资本积累，这种由血缘亲缘关系构成的家族网络是产业扩散的重要渠道。日本人经营的秘诀在于，把现代企业变成一个家族；而中国人经营的秘诀则是，将家族变成现代企业。朱康对认为，温

26、州民营企业普遍采取家族制形式是在现有社会、政治、经济、文化环境下理性选择的结果。建立在血亲关系上的低信任度社会是难以造就非血亲的私营企业组织，加上家族企业又难以避免“一代创业，二代守业，三代衰亡”的“三代消亡律”，因此在低信任度社会中普遍的是以中小企业主导市场。这一分析也可以从一个侧面解释温州企业组织结构中中小企业占以上的文化原因。由于血缘和亲缘关系的特殊凝聚力以及家庭家族成员为家族事业的自我牺牲精神，企业能够极大地降低内部监督成本，从组织形态上并不具现代化特征的中小企业却具有顽强的生命力。在温州民营企业尝试着消除家族制的消极影响时，单靠股权结构改变或聘用非家族成员的总经理问题也不能解决。事实

27、上，即使聘用了非家族成员的总经理，企业实际经营决策权仍基本掌握在董事长手里，几乎谈不上两权分离。因此要真正实现企业经营权向家族外人员转移，一方面必须进行企业制度的创新，形成能对经理人的权力进行有效制约的制衡机制，另一方面，需要有效的产权制度来保证业主的权益，使得业主家族能够放心地把经营权交给职业经理人员，从而使所有权和经营权能够真正分离。民营企业要通过制度创新，成为一个现代企业，不仅本身是一个学习的过程，而且也需要一定的外部环境条件。一方面，需要培育要素市场的发展，尤其是资本市场和经理人市场。但是温州的民营企业是在计划经济向市场经济过渡过程中生长起来的以私有产权为特征的市场主体，企业的资本依赖

28、于自我积累和民间的融资，这种明晰的个人产权有利于企业初创时期的发展，也制约了企业资本扩张和企业的进一步发展。另一方面，温州民营企业的转型也需要企业内部制度的创新。张书军（中山大学管理学院）：家族化合伙企业如何突破治理瓶颈张书军认为家族化治理结构的主要特征是个人信任和权威，在企业成长的不同阶段呈现出阶段性的差异化。对收益索取权和经营控制权的调整是针对市场秩序原则和非市场秩序原则的反应，是突破治理效率瓶颈的根本。张书军说，“我这里讲的企业专指与家族化企业处于相交范畴的那类合伙创业企业，信任和管理权威是其最主要的两个特点。这种合伙创业企业的治理结构会面临一些问题。”创业企业初期面临的最主要是资金积累

29、和信任选择问题。个人信任是组织，特别是华人经济组织创业成功的一个关键因素。创业者常常表现为企业家的联合，作为企业各要素的初始联结体，可以降低交易成本，规避风险。以个人信任、人情、关系、面子为重要非契约特征的血亲与非血亲关系是家族化合伙创业企业的最主要特征，又特别地体现在创业成员间的个人信任程度和权利义务关系等要素上。家族化合伙创业企业成员间普遍存在高于纯市场缔约企业成员间的个人信任关系。家族化是对市场调节能力不强等多种市场不完备因素的一种反应。信任与不对等的权利义务关系在任何经济体中都是重要的，对它们的强调不可过多，也不可过少，这一点是需要明确的。合伙创业者在初期一般只有简单的分工，并无严格的

30、控制权界定，共同模糊的不确定性却给予了相同的安全感和信任感，使双方在无须计较的环境下共同努力，促进创业目标的实现，这一点在未来市场存在极大不确定性的情况下显得尤其突出。企业资本、管理和经营目标的家族化特性、高度的创业热情以及以个人为载体的社会网络、彼此自发协调的家族化文化天然地赋予了家族化企业丰富的关系资源，成为家族化企业创业优势的源泉。在创业初期，由于企业家能力无法显现，每个人对自己的行为无法负有完全清晰的责任，导致控制权分配在契约上存在着天生的不完备性。这种由企业家群体主导的治理结构在企业创业初期是较有效率的。创业初期的联合型治理提高了动员资本、社会网络等资源的效率，减少了内部治理成本，是

31、企业生存的重要基础。张书军把导致创业初期治理模式在稳定成长期产生治理效率瓶颈的因素归纳为信任的灵活性、企业家能力的差异、企业家能力资本化过程、企业实际资产规模与投入股本比、控制权争夺等。家族化合伙创业企业治理效率瓶颈的突破，主要应解决的是企业家能力资本化、有效的控制权安排和信任的转变等问题，保证从家庭式组织向市场化的经济组织演变。另外，张书军还介绍了实现治理结构调整的几种方式：通过契约安排，以较高的成本实现控制权和索取权的内部让度，使家族因素中性化；通过增量方式，设立新的企业，分离出一个权威，对增量资产股权实施差异化安排；通过非契约安排，处于强势的企业家以破坏式的方式对企业进行管理，以算计的方

32、式迫使控制权和索取权的让度。储小平王宣喻（汕头大学华商经济研究所）：家族企业如何与社会资本融合储小平、王宣喻认为，华人家族企业并不是以孤立的原子状态存在并开展交易和竞争的。中国人“家”的概念具有伸缩性，使得华人家族企业融合社会资本的能力以及由此达到的成长空间是其他文明中的家族企业所难以比拟的。它比西方文明中的家族企业更能组织起大得多的人力资源和物力资源，从而在更大的经济规模上适应企业的发展要求。中国的家族企业通过一系列随着时间地点的变化而扩张或收缩的联系而表现出来，企业的界限经常是模糊的，因为它们不能完全通过财产权、所有权、控制权来定义。家族企业“实质上是一种文化产物”。中国家族企业是一个多层

33、面的复杂的企业组织，这种多层面的结构有一个成长的过程，而且是一个与社会资本融合的非常复杂的过程。储小平认为社会资本由相互有着内在联系的四个层面构成，即：社会金融资本、社会人力资本、社会网络资本和社会文化资本。社会关系网络是介于市场、企业这两种资源配置机制之间的第三种配置资源的机制。社会关系网络在华人社会经济活动中往往起着替代正式制度的作用，而在配置资源功能上显得尤为突出。因为华人最重视社会关系网络，也最善于编制社会关系网络，特别是把家族关系以外的社会关系泛家族化的本领更是世所罕见。它表明，企业在成长过程中必须不断地从融合亲情网络中的金融资本，向融合亲情网络以外的社会关系中所含嵌的金融资本的方向

34、发展，直至突破人格化交易网络的局限性，通过非人格化的资本市场向公众融资。伴随企业家族资本股权的不断稀释和外部资本的融入，家族企业也在不断地与社会的人力资本，特别是管理资源在不断融合，即企业突破亲情局限而不断扩大融合社会金融资本的过程也就是企业吸纳和整合集成管理资源的过程。此次研讨会上，各位专家从家族企业的定义分析中引出并探讨了家族企业成长路径。从而使我们了解了华人家族企业的发展现状及未来发展的方向。 文章来源：中国企业报家族制企业在希望中蜕变2002-10-23【编者按】我国大多数私营企业是家族企业。根据最新的一次全国私营企业普查资料，私营企业内部普遍实行家族制管理，已婚企业主的配偶在本企业做

35、管理工作，负责购销，已成年子女在本企业做管理工作，负责购销。沪深家上市公司中，家族企业已经控制了其中的一成。新财富杂志今年月公布国内个家族的财富排名，排在首位的朱保国家族通过几家公司间接持有“太太药业”（）的股份，家族财富高达亿元。而在亚洲，由于市场经济发展的时间不长，约半数以上的大型企业以家族所有的形式存在。知名的家族更是比比皆是，李嘉诚父子成功的故事为许多人津津乐道。家族企业“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，公司治理结构在一段时间内反而显得简单，但同时也埋下了隐患。在企业做大后，原先靠亲情维系起来的不明晰的产权如果处理不当，有可能引发内部争权夺利，不少家族企业内部人才缺乏却又不愿意管理权旁落。许

36、多暴露出的问题表明，中国的家族企业面临着巨大的成长挑战和观念升级。如何保证家族制企业消除障碍、顺利发展？本报记者采访了中国社科院工业经济研究所所长吕政。吕政主要研究工业发展理论与政策，是今年月日国务院总理朱镕基在中南海主持经济座谈会邀请的位经济界专家学者之一。家族制管理的利弊记者：一般认为，在市场经济发展初期，都是以家族企业为主，比如美国的洛克菲勒家族、福特家族。虽然欧美已经跨越了这一阶段，但家族企业仍然大量存在，显示出一种其他形式的企业所不具备的生命力。那么，家族企业的利弊何在？吕政：家族企业实际上是企业与家族的统一体，既是一个经济组织又是一个文化伦理组织。由于企业和家族具有不同的运行规则，

37、家族企业的全部优点和缺点及存在的问题都可以从这里找到答案。企业和家族两者运行规则的不同在于：前者基于理性和功能性运作，后者诉诸辈份和情感；前者更多依据客观的、普遍的规律运作，后者更多地体现为主观的、个性的色彩。在创业之初，两方面不但有较少冲突和矛盾，甚至有互补作用，这时就表现为家族制管理的优越性。家族内部的信任关系降低了企业内部的管理交易成本和监督代理成本，家族内部的集资可以解决企业发展资金不足的问题且成本低廉，集中决策比较灵活的特点可以使企业抓住发展机会，家族内部的信息封闭有利于企业行动的保密性不给竞争对手以可乘之机，等等。但是，随着企业的进一步发展，家族制管理弊端也就越来越突出，有可能成为

38、企业发展的障碍。家族制管理的弊端有：第一，经营者选择面狭窄，无法满足企业对更高级人才的需求。家族制企业其选择经营管理人员局限于家庭血缘关系中，不能在更大范围内选择优秀人才，必然影响企业的经营效率。第二，增加了融资的难度。家族内部的封闭性，使外界投资者很难了解企业本身的资产、负债、财务状况，无法了解企业的真实经营情况。在这种情况下，外界投资者是不敢贸然进入的，由此造成融资困难。第三，以人情代替制度，以伦理规范代替制度规范，使企业管理制度扭曲。第四，家长式、集权式管理模式容易导致企业战略决策失误。特别是在一些私营企业主小有成就时，以为自己理所当然成了企业家，盲目自信，更容易沿用过去成功的经验决策方

39、式，使决策风险加大。第五，不能建立科学合理的激励约束机制，对家族以外的人员缺乏凝聚力。企业不是靠健全的机制进行管理，而是凭经营者主观的经验和常识，靠简单的信任和亲情去约束人。第六，产权问题。人们普遍认为私营企业产权是清晰的，但是，在私营企业内部还存在一个产权明晰的问题。几个兄弟姐妹或者父子共同创业，其内部产权往往不明晰，特别是出现企业由谁继承的时候，这个问题就更为突出。有可能导致企业被人为肢解，分为几个小企业，也有可能出现内部纷争，这时企业离破产也就不远了。发展中的必然性记者：私营企业如何解决家族制管理弊端，跨越障碍？吕政：发展到一定阶段、具有一定规模的私营家族制企业不仅有必要向现代公司制度转

40、变，而且具有必然性。马克思主义经典著作论述了在资本主义条件下，随着市场经济和社会化大生产的发展，资本有机构成的提高以及竞争压力的外在强制，促使众多的单个私人资本通过股份公司这种财产组织形式来实现资本社会化和企业社会化的客观必然性。随着市场经济的发展，竞争也逐渐激烈起来，一般来说，谁的资本雄厚，谁在竞争中的地位就比较有利，为了在竞争中居于有利地位，企业有必要增强自己的资本实力。资本实力的增强有两个途径，即资本积聚和资本集中。前者是依靠剩余价值的资本化来实现单个资本的增大，而后者则是不增加社会总资本的数量，在既定的社会总资本的数量范围内，通过现有资本的重新组合，来实现单个资本的增大。显然，后者的资

41、本增大速度快于前者。市场经济越发展，竞争就越激烈，竞争的压力就越大，对资本集中的要求就越强烈。合伙企业的发展是资本集中的一种形式，公司企业的发展更是资本集中的形式和结果。市场经济的继续发展，尤其是科学技术的进步，也使得资本的有机构成不断提高，开办一个企业所需要的最低资本额不断提高，一些部门中的企业更是需要巨额的资本才有可能建立。单个私人资本数量有限，个人业主制企业和合伙企业的财产组织形式已经不可能提供这种巨额的资本，更不可能承担巨大的经营风险。这种状况客观上要求众多的单个私人资本通过一定的财产组织形式结合成为大资本。于是，“公司这种企业财产组织形式解决了集中资本的要求与资本属不同所有者所有的状

42、况之间的矛盾，使那些需要巨额资本的部门和企业得以建立，并使得整个生产规模得以扩大”。马克思认为，股份公司的出现在一定程度上解决了私有制市场经济条件下生产的社会化和私人占有制的矛盾。股份公司就是“那种本身建立在社会生产方式的基础上并以生产资料和劳动力的社会集中为前提的资本，在这里直接取得了社会资本（即那些直接联合起来的个人资本）的形式，并且它的企业也表现为社会企业，而与私人企业相对立。这是作为私人财产的资本在资本主义生产方式本身范围内的扬弃”。概括地说，股份制这种企业财产组织具有如下优点：一是股份公司的产权形式实现了资本的社会化和多元化；二是公司法人财产权的形成，使资本所有者由原来单个资本条件下

43、承担无限责任转变为只承担以出资多少为限的有限责任，从而降低和分散了投资者的风险；三是一部分资本所有者转化为单纯的货币资本家，而另一部分职能资本家转变为经理阶层，专门从事生产经营管理，使资本所有权与支配权发生分离。从根本上讲，公司企业的产生和发展，是生产力高度发展的产物，不论在资本主义市场经济还是在社会主义市场经济下都是如此。在社会主义市场经济条件下，我国一部分私营家族制企业向现代公司制度转变也是不以人的意志为转移的客观规律。当然，这并不是说所有的家族制企业都必须改制成现代公司制企业，对于那些主要是劳动密集型和服务行业领域的企业，规模小的企业以及其他社会化程度低的企业，采用家族制管理仍然具有优势

44、和合理性。实现蜕变的途径记者：经历股份制改造的家族企业犹如一次蜕变，它将会引起哪些方面的变革？吕政：家族企业的蜕变是指家族制企业从封闭的家族式管理向现代公司制度的转变，它包括三方面的内容，即资本社会化、管理专业化和公司治理结构的规范化。资本社会化就是要打破家族所有制的藩篱，引进外部股东，实现自然人产权制度向法人产权制度转变。资本社会化可以有多种途径：（）或者让企业经营管理人员、技术骨干等企业员工购买企业股份，或者对作出突出贡献的员工奖励企业股份，或者对高层经营管理人员实现股票期权制，分散企业股份，并利用股份形成企业和员工真正的命运共同体；（）吸收外部投资入股，加盟到企业股东的行列；（）通过与其

45、他企业合资合作、合并、兼并等形式，或者与其他企业形成企业集团实现资本社会化；（）企业上市也是实现资本社会化的一个重要方式。管理专业化就是要由具有管理、技术、人力资源、市场营销等专业知识的人员来管理企业，改变过去所有者与经营者合二为一的管理模式，实现所有权与经营权的分离，实现从投资者管理模式向职业经理人管理的模式转变。这个过程是困难和痛苦的：困难是由于这是对企业管理权力的重新配置，要让部分企业初创时期的功臣让出自己的权力，交由专业人士进行管理；痛苦是由于部分企业核心人物能否超越自我，能否自觉地从企业发展的需要出发，合理地确定自己的位置，自愿地将管理企业的权力交给更能胜任者去掌握。由家族式管理向专

46、业化管理转变，最重要的是要任人唯贤，严格按照制度来选拔优秀人才。公司治理结构的规范化是指严格按照公司法的精神来运作，重视制度的力量，从理性的高度真正避免随意管理，实现“人治”向“法治”的转变。要注重发挥董事会、监事会等决策机构和监督机构的作用，杜绝表面上重视这些机构的作用，实际上把它们作为“摆设”和“橡皮图章”，把治理结构等制度贴在墙上等做法。记者：摒除家族制管理，还需要注意哪些问题？吕政：需要考虑下述五方面因素，避免走进误区。第一，私营企业现代企业制度建设问题应当遵循所有者决策原则，应当尊重所有者选择企业体制的权利，应当相信所有者具有优化制度的动力，避免“拔苗助长”的做法。第二，建立科学合理的家族成员退出