团体领导者训练实务.docx

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1、团体领导者训练实务修订本王慧君 等编著/ 黄惠惠 导读目次第一篇 领导者备忘录 第一章 团体工作的专业理论一、 前言二、 卡士达、邓肯、西森的研究三、 综合建议第二章 团体工作的专业道德一、 不期待对成员造成的影响二、 分享影响力三、 保护个体四、 沉默的成员五、 无领导者团体六、 有害的成员七、 危险的方法八、 团体协商与个别协商同时进行九、 被强迫参与的团体十、 领导者操弄权力十一、 建议第三章 团体辅导领导者须知一、 一些基本的认识我是谁？团体是谁？身为领导者，我的目标清楚吗？沟通的陷阱二、 时间是个动态的变数小小实验室、浓缩实验室浓缩的演讲浓缩的讨论三、 形成团体的各种方法随机组合同类

2、组合成层随即组合2人一组和3人一组簇内外圈（鱼缸式）四、 有效的运用技巧纸上谈兵角色扮演角色互换他我社会剧、心理剧再演剧五、 收集团体资料会后讨论工作持续观察法过程内容观察法社会关系法谁对谁说话回馈六、 摘要第四章 团体领导者问卷情境 1开始带团体情境 2 私人的问题情境 3选出主席情境 4 一个拖延的话题情境 5 对领导者的攻击情境 6 团体的沉默情境 7 一个痛苦的女成员情境 8 迟到的人情境 9 垄断者情境 10 沉静的成员情境 11 离去的威胁情境 12 婚姻问题情境 13 缺席成员的再出现情境 14 一个成员哭了情境 15 暴戾的团体情境 16 一个客气的团体情境 17 团体的攻击情

3、境 18 一个成员喝醉酒情境 19 一个岔进来的话题情境 20 打架情境 21 具有性特征的聚会 第二篇 实务练习第一章 运用团体活动的要点一、 我们的团体活动是什么？二、 何谓结构化的团体活动三、 如何发展结构化团体活动 目标 团体大小 时间 材料 物理环境 过程 变通性 参考资料 可靠线索 工作单 印刷品四、 如何发展或设计结构化团体活动团体的目标是什么？为何组成呢？团体已发展到什么阶段？他可能发展到什么阶段？我与团体的契约是什么？为什么我的介入是重要的？什么引起我想做特别的介入？成员如何预备冒险和试验？如何修正内容，以使活动更有趣、更有效呢？如何准备有气氛的活动场地？对一个节次的时间限制

4、是否严格？如何进行活动建立过程化？如何评价活动的有效度？五、 结构化活动会失败吗？六、 如何提供结构化团体活动第二章 团体工作的基本技术一、 团体工作的准备要项目标的决定领导者选择团体的大小聚会时间的长短聚会内容的导向聚会环境的安排成员组合的变动性规矩的设定个别会谈的引用二、 团体进行中，领导者基本的催化技巧有哪些？反映技巧互动技巧主动技巧团体活动运用技巧第三章 团体活动练习一、 团体初期的活动活动1. 认识大家活动2. 见面活动活动3. 认识你活动4. 打招呼（或称赞的交换）活动5. 我们的歌活动6. 踏石头转圈圈活动7. 哼小调活动8. 谈喜好活动9. 棒打无情人活动10. 音乐整合活动1

5、1. 乐趣分享活动12. 重新命名活动13. 得失之问活动14. 相互送礼物活动15. 旋回沟通活动16. 人与机器链活动17. 视觉与听觉的活动二、 促进团体凝聚力的活动活动1. 图画完成活动2. 脑力激荡活动3. 分秒必争活动4. 比喻活动5. 突围与寻物活动6. 故事完成活动7. 众志成城活动8. 送团体的礼物活动9. 描述活动10. 基本规则活动11. 图画聊想活动12. 靶心给予并接受不利的回馈活动13. 硬带象征性回馈活动14. 空椅子活动15. 议程决定活动16. 寻求一致的意见三、 增进团体信任感的活动活动1 高传信心训练活动2 小组滚动活动3 倾听活动4 摇身一变活动5 围圈

6、圈，坐腿活动6 小礼物活动7 画出你所听到的活动8 三个小秘密活动9 秘密大汇串活动10 信任跌倒活动11 同心协力活动12 抬人活动13 瞎子走路活动14 信任证言四、 催化成员自我探索的活动活动1 水晶球活动2 时间的主人活动3 观察训练活动4 生活训练活动5 堆积木活动6 轰炸活动7 专利公演活动8 优点轰炸活动9 请你来说我活动10 我市这样么？活动11 集宝活动12 魔术箱活动13 优先阶段活动14 人生画像活动15 回馈活动16 大树众生相活动17 感官活动活动18 自我评估活动19 美术拼贴活动20 幻游活动21 缺点轰炸活动22 肯定的自我陈述活动23 情绪低潮之回升活动24

7、生命的成长活动25 家庭幻想活动26 自我肯定猜测五、 人际间互动的沟通活动活动1 人生的历程活动2 角色互换活动3 连结的人活动4 比武试验（一）活动5 比武试验（二）活动6 击掌聊天活动7 买卖关系活动8 谣言花絮活动9 认识一个不像自己的人活动10 雕刻活动11 背面讨论活动12 脑力激荡训练活动13 学业成就归因讨论活动14 施与爱活动15 涂色活动16 复述练习活动17 镜中人（和谐）活动18 角色的冲突活动19 类质团体的沟通活动20 擬物化活动21 请你为我做这件事活动22 柠檬活动23 思想感觉活动24 单项、双向沟通试验活动25 相属相亲活动26 喧哗人际沟通活动27 协助关

8、系口语与非口语的沟通活动28 头盔角色期待活动29 对对新人活动30 形容词活动31 推心置腹六、 涉及个人隐私的活动活动1 生命历程活动2 周哈里窗活动3 盾形绘图活动4 当我小时候活动5 我愿改变的三件事活动6 人格特质的回想活动7 三我齐观活动8 我是谁？活动9 拿住棒竿活动10 感官活动活动11 时光隧道活动12 走出圈外活动13 向导梦游活动14 假如我要改变我自己活动15 我的世界活动16 演梦七、 评价团体发展过程的活动活动1 团体过程之介入活动2 团体的自我评价活动3 停下来，谈谈现在的感觉活动4 角色分担回馈活动5 成长团体的价值澄清活动6 检验活动7 各得其位活动8 团体活

9、动自我评价八、 团体后期的结束活动活动1 道别活动活动2 祝福道别活动3 化妆大会附录一 学业成就归因问卷（甲式）附录二 学业成就归因问卷（乙式）第一篇 领导者备忘录录作为一个团体工作的领导者，首先要注意自己在团体中所扮演的角色，除了具备对团体的敏感度，并应针对每一阶段的目标，经由观察、收集资料、回馈和传递训练经验，发觉团体成员的改变、进而主动、适当地改变计划，才能使领导者工作更为有效。第一章 团体工作的专业伦理一、 前言自1960年起，小团体在美国十分风行，在国内也逐渐受到重视。因为人际关系亲密的需要，小团体更盛行用于改善人际关系。但由于小团体的普遍运用产生了一些问题和危险，不得不让我们加以

10、检讨与重视。小团体的目标在于能由试验团体学习的东西转移到实际生活适应上。比如一个人在小团体中学会了开放自我，对其他成员表达了适当的关怀，当他回到实际生活中应该能同样地应用到同事、朋友身上。因此小团体只是一种学习的历程。但是许多成员把在团体中能与他人亲密和真诚当作团体的目标，因此不但不能使当事人面对实际生活经验，反而成了他的避风港。这种结果与小团体原定的目标适得其反。此外有许多团体领导者有神经质的需要，希望成员认为他是成熟、有能力、杰出的领导者和帮助这。如此的领导者在小团体中将不可能保持客观。因为他内在的需求将使他的感觉、观察、思考、判断、解释等产生扭曲。摩雷诺在十年前针对此种小团体运动的危险即

11、提出了专业道德。美国人事辅导协会（APGA）等机构也对小团体进行中的问题做了研究并提出一些矫正的做法。二、 卡士达、邓肯、西森的研究1960年秋季，卡士达、邓肯、西森三人对美国人事辅导协会兴趣团体成员一千人进行问卷调查，结果收回164分可用的问卷。问卷调查之主要目标在于定出小团体进行过程中有哪些行为是不道德的。重要的结果如下：（一） 在164人中有20人提到专业不道德的行为如下：1、 强迫一个人参加团体。如一位开咨商概论课程的教授强迫所有选修该课程的学生都要参加会心团体。2、 团体领导者鼓励成员服用迷幻药。3、 裸体会心团体做性试验。4、 假借马拉松团体，对成员虐待、责骂，造成成员精神上不可弥

12、补的损失。5、 敏感度训练中包含坦诚自己的经验，但没有安全保障与支持。6、 一个未受过团体治疗训练的医生做家庭治疗。（二） 对于团体辅导、团体咨商、团体心理治疗、学习团体、敏感团体、会心团体等领导者需要专业训练的程度：1、 认为团体心理治疗需要博士学位者更多。2、 训练团体、会心团体、团体咨商组要具备博士或硕士学位，且强调训练团体、会心团体的领导者具经验和实习。3、 认为团体辅导者需要博士学位者最少。（三） 专业道德行为的依据标准：1、 有40人认为标准应该集中在当事人或者团体成员的福利上，占最多数。2、 有21人认为标准应该定在团体领导者的专业资格，以保障团体成员的福利。3、 有36人认为标

13、准应该定在团体领导者的专业资格与个人特质上。4、 认为标准应该结合领导者资格和成员需要的人甚少。（四） 对专业不道德的团体领导者的制裁：1、 半数以上的人均答专业机构应负责惩处专业不道德的团体领导者。2、 约半数的人未答此题，可能表示尚未想到此种行为是否应该被制裁。3、 建议透过新立法的方式来监督团体领导者的人不多。（五） 对于团体实行中矫正缺点的做法：1、 认为应该对团体领导者给予更多、更好的训练者占最多。2、 认为应该设立资格鉴定机构以鉴定团体领导者的占次多。3、 认为应把各种团体过程的正反面公诸于社会的占第三位。三、 综合建议在哥哥团体辅导或者治疗机构目前尚无统一的专业道德标准之下，各个

14、机构应该自行决定团体领导者的专业道德标准。这是非常必要的。根据上述的研究调查结果及张老师推展团体工作上的认识，我们在订定专业道德标准时应该特别注意一些事项：（一） 团体中的当事人或成员常被当作副领导者、副训练员、副协助者，但是他们均非专业人员，也没有受过专业道德的指导。因此信赖度及基本人权的问题就产生了，所以所以这种做法需要再斟酌。（二） 对团体领导者设定专业道德标准须应团体工作层次的不同而有分别。一位团体领导者除了应具备有关的辅导及团体只是外，至少还应有团体经验、足够的团体观察训练及团体领导者训练。团体领导者若由义务工作人员担任，则尤其应考虑其专业资格与人格特质。（三） 各种非语言活动之运用

15、是否适当上缺少研究，但必须注意这些活动之运用不应该对成员造成潜在的伤害。（四） 组成团体是要考虑成员成分，如性别、年龄、教育程度、残疾动机等，以免对成员造成潜在的妨害。（五） 团体结束之后成员彼此再接触或者团体再聚会之道德责任必须澄清清楚。（六） 强制参加团体咨商、团体治疗、会心团体或相关的团体经验是否适宜，应该进一步查证。如强迫学生参加一个团体的做法值得怀疑。（七） 团体压力会使成员或领导者服从团体常模。这点可能有利，也可能有害。领导者必须有能力拒绝团体压力以维护某个成员的鲤鱼并保护其个别性，以免让成员受伤害。（八） 在团体内由于个人坦诚开放许多属于个人隐私的事情，常引起该成员事后的不安全感

16、，担心其他成员在团体外谈论而受到伤害。因此团体内事件的保密要求及责任不可等闲视之。（九） 机构应要求团体领导者对团体过程作记录、接受督导及参与研讨以保障成员福利，并维持机构的服务品质。第二章 团体工作的专业道德一、 不期望对成员造成的影响在团体经验中，有成员所给予的反应能深远的影响一个人的知觉、行为和自我意像。这是团体咨商和敏感团体的目标，但这种结果并不都是有利的，例如造车观念难为情，失去尊严，彼此仇视，伤害工作关系及其他问题等。所以在团体工作者进行中药尽量避免这种不良的后果。奥尔森认为对专业同事、师长进行咨商是有害的。但范斯特却认为这是辅导咨商的基础，两种看法正好相反。由此引出两项值得注意的

17、论题：（一） 既知团体所期望达到的结果不能对个人造成伤害，个人在团体内，外的一是否应由领导者负责？例如团体在数次过程结束之后的行为，领导者要负责吗？关于这点美国人事辅导协会（APGA）并未表示意见。由于辅导及个人工作越来越注意到成员在团体内和团体外的人际关系与行为，因此这些个问题益形重要，值得探究。如一位男士在一个进行12次的团体中深深被一位女士的风采所吸引，而在12次团体结束后，2人开始进一步交往，不论结果如何，此团体的领导者是否亦有责任呢？ 又如此团体在结束之后，成员彼此关系很好，大家都舍不得就此结束，因此约定仍然定期继续聚会，并邀请领导者参加。此后的这些团体聚会中所发生的事件对成员造成的

18、影响是否该由领导者负责呢？（二） 对你们的朋友进行咨商是否适当？强迫你在与你已有关系的人（如夫妻团体）面前袒露、对立，是否适当?在这个问题上，1963年心理治疗者道德标准已规定不对亲戚、朋友、专业同事进行治疗。但在美国人事辅导协会（APGA）中并未出现此项标准。 在实际辅导经验中，我们常发现要一位离家出走的孩子在父母亲及亲戚面前表白离家出走的真正原因，或者表达对父母的不满，有时的确相当困难，而对孩子极可能造成伤害。二、 分享影响力在团体进行中领导者努力地公平分配成员说话时间，因此他的影响力就相当受限制。且领导者常鼓励成员彼此交换感情，提供回馈或彼此对立，因此他又减少了他的影响力。相对地成员对团

19、体的影响力就相对的提高了。这是个值得注意的问题。如一个团体因成员的期望与需要影响团体的方向，使其与原定的目标相违时，领导者能否有足够的影响力来维持团体目标？部分不负责任或能力不足的领导者不能清楚地把握团体的目标而任由团体自由发展，常使整个团体陷入茫然、迷惘、失落与空洞。运用外行人在团体咨商中的做法逐渐被鼓励，这些人事相当没有个人问题且受过训练的人。有些领导者依赖他的当事人做助人者，这些当事人乃是已面对其生活困扰的人。因此站在专业道德的立场而言，所关心的是在这种情形下，这种委任的范围如何？以及团体过程、结果的最后责任由谁承担？三、 保护个体委任成员做助人者会产生一些缺点，例如当团体中的成员较为年

20、轻冲动；在团体开始，成员决定讨论话题时就出现问题；成员所喜欢谈的不是领导者所希望的，若领导者接受成员意见，则团体会显得没有方向。又例如当团体咨商的结论或解决方法若是社会不能接受的，或违反机构政策时都会产生问题。之所以有这些缺点现象乃因下列三种力量所促成：（一） 团体（尤其是青春期追求认同时）有些想在同伴面前表现特出的倾向。（二） 团体一旦形成某一看法时，若有人加以拒绝而使团体状况改变，诚属一大乐事。（三） 获得支持的数目增加时，将形成社会压力使其博得尊重。所以，在一个团体开始前，领导者要考量每一位成员能对他自己行为与决定负责的程度。是故，培养成员独立判断和训练他做决定的方法比引导他们进入一个团

21、体更重要。领导者不能剥夺成员们为自己行为负责的机会，所以在原则上领导者应尊重成员们的诚实、正直，且尊重成员们自决的权利。但团体压力会使咨商的真正目的（如：使成员们更自我负责、自我决定等）遭到破壤。四、 沉默的成员沉默的成员常会受到较多话的成员的挑战。领导者要注意这种挑战若使成员们变得更失去功能，变得更糟的话则应制止。所以此种挑选之允许出现在促使成员加入团体时，且对成员有较佳的效果时才行，因此，团体领导者应有足够的敏感度小心地处理团体中较沉默、退缩的成员，不能任凭其他成员对他逼迫。例如常见的此种挑战只是攻击或表达敌意的话则属不当。因为领导者应尊重成员的们的诚实、正直且尊重成员们自决的自由。因此成

22、员们有决定沉默的自由，这也应受到尊重。因此，领导者不宜挖掘成员们觉得难为情或恐怖的事，直到他已有心理准备时才可以。某些团体领导者有一些错误的观念，认为在团体中对成员作深度的挖掘才是有价值的，对成员才有帮助（帮助他自我了解、面对自我），因此常自得说：今天我们把他挖得很深，好多东西都挖出来了，下次还要继续挖。这种一厢情愿的做法实在残酷！五、 无领导者团体透过录影带或函授来进行咨商的做法虽好，但效果甚少，所以这种做法实属不当。因为有三大缺点：（一） 听众成员无法控制，无法选择，无法监视结果。（二） 缺乏专业关系（三） 缺乏督导。因此，原则上，专业辅导仅可用在透过专业关系的过程中实施。六、 有害的成员

23、团体辅导不见得适合每一个人，若团体中有成员对团体有破坏时，领导者应负何责任？此种破坏包括威胁、恐吓其他成员或造成其他成员的诚实、正直受损。此时领导者应自团体中移走此成员，改变对他的治疗方法，以提供其他成员有良好的情境。在犯少年团体辅导中，尤其要注意那些仗着自己身体强壮欺侮其他成员甚至造成其他成员危害的成员，领导者有责任予以隔离，不宜让他留在团体中。七、 危险的方法团体辅导有许多迷人的工具，如马拉松、身体知觉活动、其他各种活动等等。但在使用时一定要在合格的督导之下进行才行。此外，用这些方法时必须配合当事人的治疗目标和成熟度，否则均可能使成员受伤害。所以，辅导者应贮存丰富的参考资料，直到如何运用、

24、为何运用及何时运用那些方法/。如做信任跌倒活动，因疏忽场地安全及配合对二人体型相差悬殊，致使造成在活动中真正跌倒受伤。在瞎子走路活动中，没有特别强调活动目的，结果演成彼此捉弄。在成员对团体尚未感到足够的安全与信赖时，即冒险采用涉及个人隐私的生命历程活动，使成员在团体压力下受到威胁、伤害。这些都是应该特别注意的。八、 团体咨商与个人咨商同时进行有些成员在团体咨商外再与团体领导者作个别咨商，这是十分不当的，理由至少有三个：（一） 个别咨商的个人隐私不宜公开与团体咨商。（二） 领导者与某位成员的关系因个别咨商而特殊化，将影响团体的其他成员。（三） 领导者无法完全摒除此种个别咨商而造成的特殊关系，以至

25、于团体进行中造成自己的困扰。九、 被强迫参加的团体虽然成员被强迫团体，有时会有良好的效果，但站在专业道德立场则要考虑：（一） 成员被强迫参加团体，能保持足够的自我决定吗?（二） 若成员强迫参加了团体，但拒绝服从其后的团体过程，即可能遭到团体报复而受到伤害。因此成员参加团体应以自愿为原则。十、 领导者操弄权力有些领导者运用权力不当，例如，不让成员的意见、态度表达出来，或对赞同某意见的成员给予鼓励，却不鼓励反对者，甚至惩罚他。领导者常在无意间以眼光注视及身体姿态表达对成员发表意见的鼓励或漠视（惩罚）。因此口语表达及非口语表达行为都可能是领导者操弄奖惩的工具。此种运用权力不当的情形发生的原因有二：（

26、一） 领导者情感转移而不自知。如团体中某位成员的言行或外貌很像领导者的某位亲人，引起领导者无意中把对该亲人的情感转移到这个成员身上。（二） 自身喜恶的偏差。如领导者对某一位成员特别有好感，结果给予他特别的注意，或对某成员不喜欢，结果故意忽略了他。但是团体是民主的过程和目标，所以身为团体领导者一定要特别注意。十一、建议对团体领导者而言，下列八项是最起码的专业道德要求：（一） 领导者应有清晰的哲学基础和合理的认定一件事：同辈朋友活动和团体活动的这种人际关系是个人成长，改变过程中的重要部分。（二） 他应该向机构认同，至少要赞同他所属机构的权威及宗旨。（三） 他应限定团体目标以符合所属机构，且此目标是

27、他所能胜任的。（四） 他应限定有能力认清团体过程中的有利处、限制处、团体动力，而且在必要时采取应急措施。（五） 他应提供沉默的成员有适当的表现的机会和表现方向。（六） 他应探究清楚成员的本质，使朝向有帮助的倾向且与他人合作。（七） 他运用策略和工具时，必须受过良好训练。（八） 他必须建立良好的安全保障及支持系统。如建立良好的参考资源，特殊问题咨商、工作督导等。第三章 团体辅导 领导者须知没有人是幸灾乐祸的，但是相反的，领导者却期待他们在团体里的提出或介入，能对团体的成员有所助益。无论如何，不用置疑的，领导者的作风经常是与领导者的准备向对等的，态度上疏忽被解释为临时的方法；些许自发性的幽默，被人

28、为是自然的态度；此类理由经常引起困扰。领导者的效果有赖适当且经常具有影响的准备，包括：对自我及所扮演角色的仔细评鉴 ：团体的意愿、期待及情景。他必须考虑并且在决定那个方法可能对团体最有助益之前，摒弃某些计划；甚至他可能在某些情况下从事一些其他有效的方法。这种疏忽的态度和非正式的方法，是为达成领导者部分的目标，目的是要引出更有助于学习和分享彼此的讯息及情感的环境。他的自发性幽默是个人的盈余，正如童他有能力更换一个计划的部分或适当的改变一个计划、知识和抉择的思考。以下的文章即是所谓的领导者须知，我们将提出一些领导者应该知道的因素，希望所列举的和对其中所作简要的讨论，能用来提醒资料的领导者，就像对初

29、入门的领导者一样，在策划一项提出，计划或介入时，会考虑且评价因素的多样性。一、 一些基本的认识让我们假设领导者正为团体策划一项介入，在决定置入理论、使用联系或扩展计划之前，我们必须优先问及一些基本的问题。它们可能很平常，但如忽视它们，尝试造成领导者和团体失败的原因。我是谁 ？首先有个问题需要考虑的，就是个人身份于团体的关系。领导者必须非常在意分析自己于团体的关系，在团体里扮演角色是否适当？它是什么？它如何影响着他的功能？从某个有利的观点，他能做到一些什么样的介入？要回答这些问题，取决于他是从那个层面开始。譬如，一个教师，在一典型的小学教室里要适当的为他的班级安排活动（一个生动的，突出的特别节目

30、），他可能得根据小孩子们得打架，安排一个角色扮演，并寻找演员来扮演。扮演开始时，小孩子们以一种不可能有的机会，在教室里打架。然后老师停止这种扮演，现在他准备与打架得同学及其他的同学讨论各种解决打架得方法。学生坐立不安，或眼睛一再的看地上或天花板，有的突然对其他活动很热衷。他们知道，讨论对打架得看法或各种处理方法敌对得方法时莫须有得，从小大人们就告诉他们：打架时不好得，人不应该互相仇视，应该彼此相爱，所以他们会以为老师并不是真的要讨论他们的感受，而是要强调打架时坏事并作道德上的结论。假如这个教师事先在某种范围内让同学了解他的意见，并且让他们自己去考虑这个问题，则他必须再次检视自己的立场，活在他的

31、接入发生功效之前，做此有意义的改变。另外，教师仍然对请说事实而非意见颇感兴趣，当他企图鼓励学生表明他们的感受时，他可能会遭遇到很大的困难；譬如有些不成文的规定：只有与学校有关的想法，在学校里谈才显得适当，其他的主题（性，约会，家庭关系）都应在老师与学生的互动中避免。假如这是个规定，老师必须特别清楚，在讨论中，他所要扮演的角色。通常介入者时身为局外人的领导者，他不属此团体，时受雇来从事特别的计划或与此团体共事。这些顾问可能由于他们的专业专长，且他们能够不涉及团体党派和权力的纷扰，所以仍然能够具有影响力，能大发功效。不过，此受雇赖与团体共事的顾问，必须谨慎的考虑成员在最初对他的信任层面，并且他应该

32、设计一初次经验，允许成员来考验他。团体是谁？只考虑领导者的角色是不够的，了解团体的组成也是同样重要的。他们是那类的人物？年龄多大？接受改变的程度多少？以往曾否参加过团体，或这是第一次见面？对领导者的期待如何？（有些团体对大学教授，留胡子的男人或女领导者角色，有立即不信任的反映。）既然这些问题对团体策划上是决定性问题，但这种经验又是所有成员不曾有过的，因促他们可能在不成熟的焦虑下做出计划书。它在平时便可能不愿意委身于时间的规定部分。身为领导者，我的目标是什么？第三个因素是领导者是否有明确的目标。譬如说：我要发生功效，或者这是个好的练习，能够给他们一些东西或这个在我参加的过的团体曾发生功效，现在亦

33、能发生刺激性的作用；这些都不是很明确的目标。想要发生功效和有功效之间之不同，就想是幻想与现实间不同。如果活动所针对的是团体所不关心的问题，则此活动经常被视为浪费时间，或是无意的玩意。在某些团体而言，这些活动可能发生刺激，但对另一个团体，则可能是个不适当的困扰。因此领导者必须自我反问：我的目标是些什么？并且能将它们清楚的对自己陈述，也将它们向团体陈述，在开始的时候，领导者可简单的向团体直接陈述目标是什么？他们如何达成？在什么时候？这正如组织和导向目标的指引，领导者在对先前的两个因素他扮演的角色和适当的执行计划的了解，加上第三个因素，团体在此情景的预备，组织和期待下，发展它的目标。这第三个因素，可

34、能纯粹由领导者来决定，当团体在制定他们对时间，金钱和资源的实际约束的目标和期待时，它借着介入参与发展的目标，或领导者所陈述的，变成团体的目标。沟通的陷阱即使整章都极力谈论沟通与知觉，他也没有办法再次指出，情境时可知觉的，话语只是可听的。经常被人热望能为领导者的话语对团体来说，就像时成员对他一样，人们总是认为两者对话语由共同的意识。一个经常用来形容对团体工作由专业知识的人的字眼是训练员，这个字使人想起很多的动物训练员或其他强迫式的训练印象，成员们在参与时可能会产生一般的防卫。目前不叫时髦，较为人接受的字眼是领导者，很显然的，几乎任何代表领导者的字，可能具有不同的意义，正如行为科学的语言对哪些参与

35、者而言，可能是焦虑与挫折的来源。最近，由个团体被通知说在下星期他们将有个介入，这是说时间将被搁在一旁，而是要看他们如何达成决定的过程。在这范围内似乎技巧较有限。有些成员在听到这个介入之后，明显的变得很紧张，当询及何以如此时，这个成员说他们认为介入是面对面的，他们对此种经验有畏惧。很多领导者所认为的字眼或同业所公认的字眼，对门外汉或不熟悉这些字的人来讲，是没有任何意义或具有不同的意义，领导者则必须解释这些字眼的意义，或使用团体所熟知的字。譬如：要求团体分成两半，通常会引起成员皱眉头，但不会有什么行动，然而要求他们从两两相合或选择另一半时，通常会产生预期的反映。领导者通常在事后才知道其中出现的错误

36、判断，单却已经太迟或无法导致最佳的学习环境。然而领导者能够经由了解成员外在的表情，阻止不适当的理解，使误解降到最低的程度，并且他可以时常问有没有问题。通常在给予方向后领导者可以问：在我们开始之前，是否仍有问题？问了问题，就应有充分的时间让问题得到答案。很显然，先问之后才讨论我认为你的意思是来得较为积极。既然问题常被视为无知的象征，这些问题则不易从对这些团体不熟的领导者处得解答。借着将团体分成三个或四个小团体，并在适当得时机向他们问一些问题，我们确信能帮助团体或领导者在彼此得努力下，相互了解。总之，领导者在开始时，就应该对自己和他的角色，他所要带的团体有某些基本的认识，并且有个明确的目标。这些对

37、任何带团体的人不论是领导者到新团体，还是成员或教师在检讨他们的团体，或是领导者们与各组在策划目标事先尤其需要靠考虑，研究。二、时间是一个能动的变数在策划的时候，经常将时间认为是既定的而非能动的成分。一般，当我们计划在某一天做特殊的活动，时间也须用两个小时，也需要更长，我们就想办法将那段时间填满。我们诊断我们的团体，发展一个计划，并且企图去（猜测）完成它们需要花多少时间。我们允许让时间当作一个介绍，一种理论输入，一种活动或讨论，并且在结束后仍具有某些含意；然而，不可避免的，因为他是那样的频繁，所以它几乎应该是先辈预期和想见的。有人发表意见说，活动没有准时开始，或我们被迫要省最重要的学习经验讯息和

38、含意的分享。事实上，我们易于过分的期盼和假设我们比我们所能播的还要多。在某一方面，时间应被视为一种限制，在时间产生学习，并且时间应该被分配好，以便最基本的和较重要的终结观点在这段时间内讨论。时间有时也是个领导者，它能被用来当作达到训练目标的手段。假如领导者希望能够增加成员的参与，为了工作分配，他采取时间浓缩的观念缩着行动没有时间无聊，有更大的动机要在限定的时间内完成所给与的工作。此种时间的损耗，构成更多的参与，而且增加了许多可见的生产力，它们之中很多都可以被简短的陈述或描绘。小小实验室、浓缩实验室诚如字面所预示的，浓缩实验室是整个实验室或实际经验的浓缩。因为时间缩短了通常要在二个小时内完成全部

39、的经验，因此整个过程会集中在某一点。它是为了使参与的人有实验室的经验，因此要设计能很快地使成员进入情况，形成团体，并且为了往后的分析，提供诊断的资料。它非常有效，因为它能向大实验的目标推动或设计，并且因对某一主体的不同看法，可以向参与者提供经验的资料。不管浓缩实验所产生的时间压力，或其他很多的感觉活干出如何，人们在浓缩实验实验室比在意典型的介绍性活动或开始的演讲更为内化。浓缩实验室设计成简短系列的人际经验，当在介绍期间，要是人们直接参与，且自动的在此研习会里组成团体里活动时尤其有效。浓缩实验室经常设计在陌生人的、人际沟通的、增加敏感的团体里去了解别人，其可能性是毫无限制的。浓缩的演讲有时领导者

40、可能想以理论或研究的方式去谈论某一特殊的主题，他经常被局限在：虽然他评价成员们的参与，并鼓励他所带的团体讨论，但是他知道讲演会降低参与而成比懂得倾听，至少会有所改变。浓缩的演讲则利用时间压力来做为成员们在参与和整合时之材料。领导者可准备一个五分钟的演讲，第一分钟谈他的题目，接着的几分钟，一点一点的谈他的论证。成员们被分成数小组。过程是先有五分钟的演讲，紧接着有十分钟的时间针对这个主题讨论，这个方式连续进行三或四次针对某一主题作分钟的演讲，然后讨论十分钟。结果则是在一有限的时间内，连续的参与，讨论和材料的整合。显然的，呈现和讨论时间障碍是有弹性的，得视所引气的特殊情境和需要而定。浓缩讨论对某一指

41、定的主题，通常只有少数较说话的人参加，其他则从未得到机会去表示他们的看法，或感觉到他们只是外围的成员，而不是真正的参与。有时谈话会中断，而造成讨论的困难，并且很难转会到主题来。再一次的，主动地使用时间来连成领导者广大参与的目标。团体分为两半（较大的团体甚至分成三部分），其中一半的团体进到圆圈的中央，讨论主题十分钟，在时间结束后，另一半团体进入中央，前一团体往后移，继续讨论同样的主题十分钟，没十分钟都有内部、外部团体之道转。在中央的一半成员如何哪？对较沉默或不参与的成员他们有较多说话的机会，十分钟讨论的限制，允许新团体信赖事先的讨论年，而不是因为人格冲突或讨论一些无关紧要的讨点，使得讨论中止。在

42、此的，时间的限制引起较大的参与，观念的跳跃，并且成员都信赖两个团体里成员解决困难的方法。时间不能只被当做是达成领导者目标的工具，而仍具有其他的意义，它是帮助领导者达成更多其他目标的方法。组合尤其会影响过程和结果。三、形成团体的各种方法在这本书中经常提到：“将成员每六至八人组成一组”，这看起来构简单的，其实适当的组合方式，不仅会造成适合谈话的小单位，而更重要的在确立训练目标的完整。如果忽略这个简单而具影响力的步骤，领导者可能是团体或他本身很不舒服，并且减低了对有效介入甚具重要性的一致性。随机组合这是一个最简单的组合，首先必须确定要分成多少团体，就是五个吧！让成员一到五报数，然后领导者将每个团体组

43、起来（报一的站到一边，报二的站到另一半直到所有的团体形成）。有时是抽名字，先抽出五个座第一组，第二组抽出来的五个做第二组，直到所有的团体凑足。还有另外一种方法是按生日的月数分组在一月和二月出生的组成一组，其余类推。随机组合的优点是不管成员之间的差别有多大，都能分配到各组，认识的团体要拆开，让参加的人感到每一组都相等，没有高低之分。随机团体对于那些朋友一起的，或那些自己来而感到被遗弃的新成员尤其有效。随机团体要每个成员在团体中独立，重新与别人建立关系，有时甚至在随机组合中进行，能察觉到敌对的团体，聪明的经验老道的领导者则会接纳他们的猜疑，并且对他们的不安能很密感且表示负责，他可以很简单的要求随便

44、找五个互不认识的人组成团体。当然像这类不安的团体不可能编入陌生的附属团体，关键是要在当天的计划中推动并且掌握住他们，降低他们之间的怀疑、焦虑和不安。同类组合为了某一目的，同类组合可能更适合。可让小学老师组合在一组，中学老师组合另一组，高等教育在第三组，行政同僚有一组，或依男女分组，或父母分组，学生一组。利用同类组合，是具有相近特质的成员一起谈论问题。成层随机组合在某些设计中希望每一团体的成员能有计划的混合，就是在差异的人数中有一定数目之比例。此团体可能是由各校之代表组成，或由各种不同行业的人组成。此种组合方式常使用来组合那些不愿意在下列情况下的人：白人和黑人，成人和学生，城市的居民和郊区的居民

45、，基督徒和犹太人。可预见，如此的设计形式，使每一个团体里都饱含了每一种不同层面的人。重要的是要让这些团体了解他们是如何被选出来的，使被操纵的感觉降至最低。特殊组合通常参与本身就是目标，至于组合的形式到是无甚紧要的。在礼堂（大厅）里，领导者会要求那些坐在前排的人翻过身来与第二排的人谈话，第三排的人转过身而坐，好与第四排的人谈话。有时它将房间布置有桌子和椅子，当人们进入后，他们以自我组合的方式坐了下来，领导者就以此为基础，凡同桌的就视为一组。这些是领导者所使用的一些组合方式，但是在不同的时间会有不同的理由来组合。二人一组合三人一组在一新的情景，整个团体显得很紧张，与一位同层次的人谈话，变成是进入团

46、体，减少孤单的方法。二人一组经常用在先前的“浓缩实验室”，成对的观察，感受和反应共享。二人一组的组合用在时间较短的“浓缩观念”里，在讨论主题中，一方面增加参与，同时也增加个人的反应。三人一组提供了较有弹性的人际关系：二人一组时，可能对某问题彼此标榜，而不宜互相联合起来，在三人一组的团体里，有教改的参与，可利用的复杂反应和资源，集各种不同的关系。四人一组的团体不常使用，因为他同许双方的对立，容易造成死结。五人一组的团体用在做决定或解决问题的团体里，担当目标是个人反应或参与时，则不常使用。在六人一组或更多人的团体里，可按二人一组的分配方式来代替，因此很多领导者宁可将团体分成两组，每组三人，用十五分钟的时间讨论一个问题，而不是让六个人一组讨论三十分钟。簇有时固定团体或支持团体有助于计划目标的达成。这些被称为簇的，在一活动中包括了各校来的代表们，某学校来的小队组成一组，并在指定的时间内聚在一块，讨论他们的或其他现行活动中所包括的问题。簇可能是由三个或更大的团体组成，他们分享快乐，一起讨论，在大团体里集