北美汽车零部件供应商能够创造价值吗.docx

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1、北美汽车零部件供应商能够创造价值吗？与北美的汽车零部件供应商相比，汽车制造商的力量要强大得多。为了创造价值，汽车零部件供应商必须重新调整，取得平衡。2008年10月 Srikant Inampudi, Aurobind Satpathy, and Anant Singh 本文包括：多媒体： 北美汽车零部件供应商创造价值的机会何在？ 图表 1： 北美汽车零部件供应商正在努力创造价值。 图表 2： 可以对一辆汽车的70的部件构成进行价值创造。 对于北美的汽车零部件供应商来说，这是一个充满危险的时期。许多供应商正在苦斗求生。它们受到持续上涨的原料成本、来自低成本国家的残酷竞争、波及许多汽车制造厂的产

2、量不断下滑的挤压，以及汽车整车制造商要求降低产品定价的无情压力，这些汽车制造商自身也面临非常困难的商业环境。从2001年以来，在北美地区25家最大的汽车零部件供应商中（按收入衡量），已有大约三分之一提出了破产保护申请。其他许多供应商为了创造股东价值，也正在苦苦奋斗。此外，虽然汽车零部件供应商有机会进一步改善运营（许多供应商确实也在努力提高其效率），但大部分供应商发现，要获取这些努力的全部价值却困难重重。令汽车零部件供应商感到悲哀的根源在于，它们在产品定价上软弱无力，并且在与汽车制造商保持力量均衡上也无能为力。为了了解汽车零部件供应商如何才能在这种艰难的处境中创造可持续的价值1 ，我们研究了处于

3、个人产品类别水平的典型乘用轿车的产品特性和市场经济状况。我们发现，在未来5年里，北美汽车零部件供应商有可能从占一辆汽车构成60的产品类别中创造价值，并且也许还能从另外10的产品类别中创造价值，尽管这种价值也许难以长期保持。这些机会位于以下三种产品细分类别中：能够为重大创新提供机会的产品；经过整合并购、具有高进入门槛的产品；以及可使捷足先登的供应商获得成本优势且竞争对手难以轻松复制的产品。对于北美（或其他地区）的汽车零部件供应商来说，要从占一辆汽车构成的剩余30的产品类别中创造价值将极其困难（或许根本不可能），因为这些产品细分类别几乎没有为汽车零部件供应商自身的差异化提供任何机会。事实上，我们预

4、期，资本将从这些产品细分类别中撤离，而供应商也将被迫离场。为了确保这些产品类别的供应，制造商将不得不重新考虑它们现行的采购策略和合同结构，在某些情况下，为了确保供应，甚至还要考虑进行后向整合。我们的研究结果对于汽车零部件供应商和汽车制造商同样具有战略意义，它描绘了在并不遥远的将来可能出现的前景：北美汽车零部件供应商可能会被迫大范围退出它们现有的业务和产品线，大幅度调整它们的产品组合，并且最终按照严格定义的产品细分类别进行整合。 北美汽车零部件供应商创造价值的机会何在？它分析了典型轿车的115种零部件细分类别以及汽车零部件供应商能够创造价值的相关分类领域。 走投无路？北美的汽车零部件供应商面临着

5、令人心悸的挑战。近年来，随着整车制造商销售下滑，对汽车零部件的需求也在减少。在过去十年中，底特律的汽车制造三巨头在北美的汽车产量每年平均下降2。这种下降放大了汽车零部件供应商现有运营缺陷的负面影响。同时，来自中国和其他低成本国家汽车零部件供应商日趋激烈的竞争正在挤压其北美竞争对手的利润空间，在此期间，一些重要原材料（如钢和铝）的价格攀升到了历史高点。更糟糕的是，即使是大型供应商，一般来说也缺少定价权，因此难以将这种成本上涨全部转移给汽车制造商。而北美的汽车制造商在日益激烈的竞争、持续下降的需求、过剩的生产能力以及不断飚升的原材料价格的威胁下，也面临着越来越艰难的时期。这种商业环境导致汽车制造商

6、充分利用它们对定价的影响力，并采用咄咄逼人的采购方法（如在一个项目的生命周期之内更换供应商；建立强势的子零部件成本模型，用于估算成本并据此确定它们所认为的超额利润）。其结果是，汽车零部件供应商通常必须在一项合同的整个执行期内大幅度削价，其目的仅仅是为了保住生意。很少有供应商有能力在它们的合同中签到真正有公平保障的供货批量。因此，北美汽车零部件供应商饱受利润和股东回报不断下滑之苦并不令人感到意外（图1）。倒不是汽车零部件供应商们不思进取：尽管供应商仍然有大量改进运营的机会尚未充分利用，但我们研究的许多供应商已经提升了它们在资金、库存和采购方面的业绩；实际上，有几家汽车零部件供应商比它们在其他制造

7、子行业表现优异的同行们具有更高的生产率。一些供应商已经走得更远，例如，它们通过拓宽自己的客户群体2 或扩大自己的产品供货范围，希望在面对汽车制造商时能获得更多的定价手段。虽然这些步骤在短期内可能有所助益，但其回报却不具有可持续性，因为它们难以改变汽车零部件供应商在与汽车制造商进行交易时所处的结构性劣势地位。为了了解北美的汽车零部件供应商在这种举步维艰的环境条件下如何才能创造价值，我们对北美汽车制造商对典型乘用轿车做出采购决策时所使用的115种零部件类别（如门窗嵌缝条、电池组、座椅和线路等）进行了自下而上的分析。然后，我们又对每一个个零部件类别从30多个方面进行了定量和定性分析，分析范围包括零部

8、件的成本结构、需求特性、市场份额、投资需求、最小有效规模，以及供应商的设计控制水平等。这些分析结果使我们能够评估供应商在各个产品领域内创造和保持价值的能力。估测价值在我们的分析中，显示出三种具有价值创造机会的产品领域（图2），它们共占到一辆汽车构成的70。当我们考察一流全球供应商的产品组合时，我们发现，与利润水平一般的供应商相比，那些在过去两个五年经济周期中利润超过平均水平的供应商的产品包含在这三种产品类别中的可能性更大3。但是，在一辆汽车其余30的构成中，我们几乎很难发现可以持续创造价值的基础。产品创新空间我们确定的第一类产品（如音响和导航系统、涡轮增压器、电子制动系统等）大约占到一辆典型乘

9、用轿车价值构成的四分之一，这些产品具有较大的创新空间。创新的潜力主要来自法规、用户需求，或供应商通过大幅度降低成本而释放潜在需求的能力。这些创新往往被引入高档汽车和面向较高端大众市场的汽车，并且在研发4和设计制造上需要投入的费用通常要比其他类别的产品大得多。此外，这些产品往往具有丰富的专有设计元素，从而可以使供应商保留更大的定价控制权。具有创新空间的产品类别主要位于汽车的动力传动系统、电气和电子器件、底盘等处，用户利益或相关法规（或二者皆有）鼓励对它们进行创新。对动力传动系统的创新主要受到用户利益（尤其是围绕燃油消耗）的影响和来自监管方的压力（对排放的控制），在未来几年中，这些因素将会刺激创新

10、。近年来，用户安全监测功能的重要性已经显现出来，并成为汽车电气和电子产品创新的一个重要候选因素。例如，采用电子制动系统的考虑因素包括用户对稳定性控制的重视程度5，以及即将颁布的安全法规要求美国汽车制造商到2012年必须对它们所有汽车的制动系统进行升级。希望从此类产品中的这几种和其他产品中创造和保持价值的供应商应该开展定向的内部研发工作，或者寻找机会获取或保持尖端技术，并通过针对潜在的突破性技术的利基收购加速进入市场。（根据我们的经验，很少有供应商将它们的研发经费花在使它们能对特殊产品进行溢价收费的可能性上。）此外，拥有该类产品的供应商应该主动寻找机会，将它们的用户构成转变为服务于高端用户群体的

11、汽车制造商。这些汽车制造商往往更愿意为引入新技术特许权而掏钱，并且可能考虑与供应商共同投资的机会。最后，供应商还应该考虑拓宽它们的研发足迹，从新兴市场的低成本全球设计人才中获益。事实上，我们的研究表明，通过大幅度降低从该类别中精选出的产品价格，供应商可以释放出蕴藏于用户中的巨大潜在需求。整合具有高进入门槛的产品细分类别高进入门槛可能有助于汽车零部件供应商在细分产品层面上真正发挥规模优势，从而使它们可以期望获得较高利润。在北美的环境条件下，进入门槛包括关键设计能力、高投资成本以及与汽车制造商的牢固关系（足以减小汽车制造商更换供应商的威胁）。该类别的产品大约占到一辆典型乘用轿车构成的三分之一。这些

12、产品分布于整个汽车中，包括轴系、电池组、燃油系统、座椅和雨刷等。对汽车座椅零部件市场的深入考察说明了此类产品的价值创造动态。座椅制造属于资本密集型生产，需要相当强的工程、设计和开发能力，因为汽车制造商的设计要求和安全法规要求都很高。此外，由于座椅相当昂贵，因此汽车制造商宁愿采用即时进货方式，而不愿将其存放在仓库里。为了提供这种服务，我们研究的一家全球汽车座椅生产商在10多个国家运行40多台套生产设施，以确保快速交货。对于供应商来说，这种服务的资金要求相当高，但能够产生较高的利润根据我们的经验，对于汽车制造商来说，座椅即时交货的成本可以占到座椅总成本的20。最后，由监管部门批准、已被广泛认可的各

13、种要求可以起到促使座椅生产商与汽车制造商企业组织的不同部门密切合作的作用。如果一张座椅在测试时不合格，只有供应商有子零部件和技术诀窍可以解决问题，并重新设计制造该产品。尝试从该产品类别中的座椅或其他产品中创造价值的供应商，应该努力探索通过整合获得结构性优势及利润的方式。至关紧要的是，供应商必须免受诱惑，不能为了规模而追求规模，这种方法在过去并没有能够创造出价值。与此相反，它们应该将整合工作的重点放在那些能优化自己成本结构的特定产品上例如，这些产品类别的进入门槛使它们具有获得规模效应和杠杆效应的前景（对于一种产品或产品组合）。这种方法可以包括在子零部件层面寻求垂直整合的机会6。供应商（以及外部投

14、资商，如私募基金公司）应该仔细研究整合机会，尽量不要把资金浪费在错误的产品上，这些产品可能目前看起来在利润上颇具吸引力，但实际上进入门槛很低，因此保持长期价值的可能性较小。生产该类别产品的供应商还应该在低成本国家寻找机会。例如，从新的子供应商处进行定点采购，或者扩大研发工作。与此同时，它们还应该在靠近汽车制造商装配工厂的地方加强对时效性要求高的零部件产品的组装和检测能力。最后，为了提高创新的潜在价值，供应商应该寻找机会，对这些产品行使更大的专有设计控制权。成本结构优势另一个细分类别的产品可使供应商通过显著改善自己相对于竞争对手的成本结构来创造价值，此类产品占到一辆典型乘用轿车构成的大约10。这

15、些产品广泛分布于汽车的电气和电子系统、底盘、外饰和动力传动等部位，其竞争优势主要来源于对生产效率、优化的全球制造点的大量投资，或者在低成本国家对高成本零部件的强势采购。以高精度轴承为例，采用其他供应商难以轻松复制的创新工艺或自动化生产流程能够获得竞争优势。与此相比，对于另一些细分产品（如线路），为了利用低成本劳动力（约占总成本的四分之一）来抵消较高的铜价，一些主要供应商已在墨西哥和波多黎各大力开发制造业务。不过，这些供应商的生产地点还可以距离汽车制造商更靠近一些，以降低运输费用。虽然生产此类产品的供应商或许能在近期内成功地创造价值，但要长期保持价值却越来越困难了，因为汽车制造商正在不断寻找降低

16、成本的机会。对于如线路、机械制动器等产品细分类别，出于对安全性、质量认证和责任的高度重视，汽车制造商可能不太愿意从低成本国家的供应商那里直接采购产品（尽管对此众说纷纭）。为了防止价值损失，供应商需要主动而持续地降低这些类别产品的成本。虽然仍然存在进一步整合某些产品类别的可能性，但如果它不能提供显而易见的进入门槛，也难以确定其价值。难以创造价值可以证明，对一辆汽车构成的剩余30进行价值创造对于世界任何地方的汽车零部件供应商都是极其困难的，而对于北美的供应商尤其如此。实际上，虽然我们预期，在未来5年左右的时间里，来自调整运营模式的北美汽车制造商的持续价格压力对于北美汽车零部件供应商的影响将会大于对

17、世界其他地方供应商的影响，而这种压力可能会引起生产该类产品的供应商及资本大批离场。但该类别产品采用的是需要劳动密集型生产工艺的成熟技术制造（如手动变速器），进入门槛较低（如雨刷），对资金的需求较小（如功能塑料制品），或者可进行长距离运输而不会影响汽车制造商的组装进度（如天线）。汽车制造商对此类产品的成本结构往往了如指掌，并且这也使它们在过去可以通过诸如转向低成本供应商以加剧竞争等常规做法来大幅降价。虽然对地理位置靠近的需求或高运输成本可能使一些北美汽车零部件供应商可以在少数几种此类产品（如悬挂组件）市场上进行竞争，但它们也将遭遇重重困难。鉴于目前的局势，我们认为，北美汽车零部件供应商应该主动考

18、虑从这些产品细分类别中选择退出。如果供应商及资金从某些选中的产品类别中退场，汽车制造商将面临严峻的供应风险，并不得不考虑修改它们的合同，在其中加入“照付不议”条款，以保证供货数量。在其他情况下，北美汽车制造商可能会考虑充分利用新的劳动合同，并进行垂直整合。因此，生产此类产品的北美供应商也应该主动考虑它们的退出选择。一些供应商（如Delphi公司和Visteon公司）似乎已经在这样做了。其他地区的供应商也应该密切关注这一产品类别，因为相似的态势在其他地方也适用。我们的分析表明，供应商可以从“以收缩促增长”的战略中获益：即放弃那些难以创造价值的产品组合，将资金集中用于其他产品。当然，这种转移并不能

19、改进供应商的运营效率。然而，分析指出，拥有合理的产品组合对于在市场上获得成功是一种必要条件（尽管不是一种充分条件）。这种调整涉及的产品数量可能相当大。例如，我们已经观察到，在业绩达到平均水平的供应商的产品组合中，至少有四分之一属于难以创造价值的产品类别。几乎可以肯定，为了推动降低成本，汽车制造商仍将继续实行强势的采购策略。但是，为了确保某些产品类别的供应，它们可能需要重新考虑目前的采购方法和合同结构否则就要准备接受垂直整合的巨大成本和挑战，或供应商破产的挑战，或者同时接受这两个方面的挑战。注释：1财务意义上的股东价值：利润，现金流，等等。2例如，基地位于北卡罗莱纳州夏洛特市的SPX公司目前来自

20、汽车零部件的销售额还不到20；而在10年前，它的所有销售额全部来自汽车零部件。参见“SPX在海外获得成功”，华尔街日报（Wall Street Journal），2008年2月27日。38个全球汽车零部件供应商（它们在19962001年、20012006年的息税前收益（EBIT）都超过了平均水平）有90的产品组合都是由我们确定的这三种价值创造产品类别的某种组合所构成。与此相比，在这两段时间周期中，EBIT收益达到平均水平的汽车零部件供应商只有7075的产品组合属于这三种产品类别。需要注意的是，尽管我们在研究中确定的这些产品类别也适用于北美地区以外的汽车零部件供应商，但各类产品的价值创造潜力可能会因地区不同而略有差异。4例如，电子制动系统的研发费用为销售额的68。与此相比，研发费用的行业平均水平为销售额的34。5例如，2005年由J. D. Power及其同事进行的一项调查发现，在20多项与产品相关的考虑因素中，稳定性控制的重要性被用户评定为第三位。6例如，可以对汽车座椅生产商进行垂直整合，将其转移到通常由规模较小的二级供应商管理的零部件（如座椅泡沫或座椅调节滑轨）中。