包装进出口总公司绩效考核管理办法.docx

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1、 编号：CP-HR-02-01/A0 中国包装进出口总公司绩效考核管理办法（第一版）编 写 审 核 批 准 生效日期 中国包装进出口总公司绩效考核管理办法 目 录第一章 总则1第二章 绩效考核组织体系3第三章 绩效考核方法5第四章 绩效考核程序13第五章 考核数据的获取14第六章 考核结果的使用16第七章 考核申诉及处理18第八章 绩效考核实施细则18第1节中层管理人员暨部门绩效考核实施细则18第2节一般员工绩效考核实施细则22第九章 附则25附录一：绩效考核申诉流程27附录二：绩效面谈细则28附表一：周边绩效考评指标定义表30附表二：管理绩效考评指标评定表31附表三：关键业绩指标权重专家打分

2、表（样表）32附表四：中国包装进出口总公司业绩合同样本33附表五：业绩台帐（样表）34附表六：报表提交记录（样表）35附表七：投诉记录（样表）36附表八：业绩胜任力评价象限表（样表）37附表九：员工绩效考核申诉及处理记录38附表十：周边绩效考核关系图39附表十一：关键业绩指标考核评分表（样表）40附表十二：胜任力评价指标（CI）考核表41附表十三：管理者述职报告（样表）42附表十四：部门负责人周边绩效考核表（样表）43附表十五：部门负责人周边绩效考核统计表（样表）44附表十六：部门负责人管理绩效考核表（样表）45附表十七：员工绩效面谈表46附表十八：员工绩效改进计划书47附表十九：签字页48附

3、表二十：编写及修改情况记录单49I中国包装进出口总公司绩效考核管理办法 第一章 总则第一条 目的及依据为规范中国包装进出口总公司（以下简称“公司”）绩效考核管理工作，建立公司内部有效的激励和约束机制，充分调动各部门及全体员工的积极性和创造性，提高公司整体经营业绩，实现公司发展战略目标，依据劳动和社会保障部、北京市相关规定及中国包装进出口总公司关于绩效管理相关办法，结合本公司实际情况，特制定并实施中国包装进出口总公司绩效考核管理办法（以下简称“本管理办法”）。第二条 适用范围本管理办法适用范围仅限于公司各部门；控股子公司和其他业务单元的绩效考核管理办法另行制定或参照本办法执行。具体见下表1-1：

4、表1-1：本管理办法适用范围类别具体单位/部门职能部门人力资源部、总裁办公室、财务会计部、审计部、行政管理部、信息管理部、党群工作部业务部门资产管理部、包装发展部、综合业务部公司绩效考核对象按照类型分为两类：（一） 部门考核，主要是公司对各部门的考核。（二） 员工考核，即对公司各层级的员工的考核。公司对员工的考核按照其岗位性质分为两类：（一） 中层管理人员考核，主要包括公司各部门正职。（二） 一般员工考核，主要包括公司各部门中层管理人员外的其他员工。为了简化考核程序，提高部门负责人的业绩意识，部门负责人的关键业绩指标考核既为对部门的考核。第三条 绩效考核的目的（一） 基于未来持续改进。公司绩效

5、考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的在于通过有效激励使员工的行为和公司资源分配向符合企业发展要求的方面倾斜，最终提高企业竞争力。（二） 建立公司良好的价值评价体系。通过绩效考核建立公司良好的价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，最终形成价值创造、价值评估、价值分配的良性循环。（三） 员工胜任力提升。通过客观评价员工的工作绩效和胜任力，帮助员工提升自身工作水平和岗位胜任力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与经营目标。（四） 增进团队合作精神。通过绩效考核促进公司上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。第四条 考核原则（一） 基于战

6、略原则。绩效考核应以公司战略为主要基点，通过绩效考核实现部门以及岗位的主要工作与公司总体发展方向相一致。（二） 责权一致原则。绩效考核应体现部门以及岗位的责任和权力的统一，以确保被考核者业绩目标的实现。（三） 客观公正原则。考核指标客观、科学、规范；考核方法符合实际，简便易行，操作性强；考核内容、标准、方法和结果公开，做到考核过程透明，考核结论公正。（四） 严格兑现原则。严格按照确定的考核指标进行评价，并把绩效考核结果作为员工薪酬变动、奖惩和任用的主要依据，使绩效与员工个人利益紧密挂钩。第五条 绩效考核结果的使用公司绩效考核结果将主要用于以下几个方面：（一） 部门年终奖分配的依据；（二） 员工

7、日常浮动薪酬分配的依据；（三） 员工岗位工资晋升的依据；（四） 员工的职务升降；（五） 员工的岗位调动；（六） 员工的培训。第二章 绩效考核组织体系第六条 总裁办公会公司总裁办公会是公司绩效考核体系中的最高决策机构。在讨论绩效考核事宜时应召开由公司高层、人力资源部、总裁办公室、财务会计部等相关部门负责人组成的扩大会议。必要时，公司总裁也可指定其他相关人员参加。总裁办公会在绩效考核过程中的主要职责：（一） 审批公司绩效考核管理办法及其修订事项；（二） 审批公司关键业绩指标（KPI）库、胜任力评价指标（CI）库、周边绩效考核指标和管理绩效考核指标及其调整事项；（三） 审议公司各部门及其负责人的考核

8、指标、目标值、权重设定等事项，并负责与公司各部门负责人签定业绩合同；（四） 听取部门负责人中期及年度管理述职，按照本管理办法考核各部门及其负责人，并审定部门及其负责人半年及年度考核结果；（五） 负责公司全体员工半年及年度绩效考核结果评议及审定；（六） 负责绩效考核申诉的最终裁决；（七） 负责评议、审批公司员工岗位工资调档事项；（八） 负责审批绩效考核过程中其他重大事项。第七条 公司业绩考核工作小组为了保证公司业绩考核工作顺利进行，推进公司业绩考核工作落实，成立由公司领导及相关部门人员组成公司业绩考核工作小组，组长由公司主管业绩考核工作领导担任，成员由人力资源部、总裁办公室、财务会计部、资产管理

9、部、审计部等部门负责人和专（兼）职工作人员各一名组成。公司业绩考核工作小组为公司总裁办公会执行业绩考核的日常办事机构，但不具有考核决策权，其主要职责为：负责建立与维护公司关键业绩指标库、胜任力评价指标库；负责调整、修订中层管理人员周边绩效及管理绩效指标；负责各部门及其负责人关键业绩指标（KPI）考核数据的收集、整理、初步审核；负责对各部门完成考核工作的情况进行考评。第八条 公司人力资源部主要职责公司人力资源部是公司绩效考核管理工作的具体组织执行机构，主要承担以下职责：（一） 负责拟定公司绩效考核管理办法；（二） 负责组织业绩考核工作小组建立与维护公司关键业绩指标（KPI）库、胜任力评价指标（C

10、I）库；（三） 负责组织公司的半年及年度考核，协助各考核主体选择关键业绩指标（KPI）和胜任力评价指标（CI）、确定相关指标目标值或考核标准，组织绩效面谈并对考核全过程进行监督、检查和指导；（四） 负责收集、整理与考核指标相关的数据或信息，汇总统计考核评分结果，按照本管理办法计算考核系数，撰写半年和年度绩效考核分析报告，并据此提出员工薪酬变更和相关人力资源发展建议；（五） 负责组织公司业绩考核工作小组日常组织工作；（六） 负责收集公司内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总，提出分析意见，并据此提出业绩考核工作改善建议；（七） 负责具体协调、处理各级员工考核申诉工作；（八） 负责建立与维护员

11、工绩效考核档案，确保其完整性和实效性；（九） 履行其他与绩效考核相关且应由人力资源部履行的职责。第九条 各部门负责人职责（一） 依据公司战略以及部门工作目标和职责，负责分解本部门关键业绩指标（KPI），建立部门内部各岗位关键业绩指标（KPI）体系；根据公司通用的胜任力评价指标（CI）库建立部门内部各岗位的胜任力评价指标体系；负责对关键业绩指标体系及胜任力评价指标体系进行动态修正，确保指标的导向性及实效性；（二） 负责指导本部门员工制定工作计划并依据本管理办法为部门内各岗位员工选择绩效考核指标，确定指标权重，设定目标值或考核标准；（三） 负责依据本管理办法规定的方法对本部门内各岗位员工的进行绩效

12、考核评分，并将考核结果及时提交人力资源部；（四） 负责本部门各岗位员工的绩效面谈，并协助员工制定业绩改进计划，在执行过程中提供必要而及时的指导，确保业绩效改进目标的实现；（五） 根据绩效考核要求及部门职责，负责及时组织本部门相关人员提供考核数据，并确保数据的真实、客观。第三章 绩效考核方法第十条 考核维度考核维度是对被考核对象考核时的不同角度、不同层面。通常公司员工考核维度包括业绩维度和胜任力维度，其中以业绩维度考核为主；公司中层管理人员业绩维度除关键业绩指标（KPI）外，还包括周边绩效指标及管理绩效指标；公司一般员工的业绩维度只包括关键业绩指标（KPI）；对部门考核以关键业绩指标（KPI）为

13、主，即公司中层管理人员的关键业绩指标考核结果既为对部门的考核结果。（一） 业绩维度业绩维度指被考核人员通过努力所取得显性的工作成果，包括关键业绩指标（KPI）、周边绩效和管理绩效。1. 关键业绩指标（1）关键业绩指标（KPI）定义关键业绩指标（KPI）是根据公司战略主题，依据平衡计分卡思想通过公司、部门、岗位层层分解而设计的考核指标，其主要体现按照公司战略要求，各部门及岗位所应完成的主要业绩成果，并通过下级指标的实现推动公司总体战略目标的完成。（2）关键业绩指标（KPI）选择与使用关键业绩指标（KPI）适用于对部门以及各岗位员工的考核。公司业绩考核工作小组应按照价值树的方法建立各部门及各岗位的

14、关键业绩指标库，并由各部门负责人依据其部门的关键业绩指标进行分解形成部门各岗位的关键业绩指标体系，综合部门及各岗位的关键业绩指标形成中国包装进出口总公司关键业绩指标库，并从指标库中选择适合的指标进行考核。 考核主体所选择关键业绩指标应符合有效性原则、平衡性原则以及相关性原则。 符合有效性原则。考核主体选择的关键业绩指标应该符合：1) 可理解指标易于理解；2) 可控制设立的关键业绩指标必须是考核对象所能影响或改变的；3) 可实施设立的关键业绩指标被考核对象可以采取行动来改进绩效；4) 可信设立的关键业绩指标由稳定的数据来源和科学的数据处理方法作为保障；5) 可衡量设立的关键业绩指标所考核的内容是

15、可以衡量的；6) 可低成本获取设立的关键业绩指标考核的内容其基本资料可以以较低的成本获取；7) 与目标一致设立的关键业绩指标所考核的内容与某个特定的战略目标一致；8) 与整个指标体系一致设立的关键业绩指标所考核的内容与整个指标体系一致。 符合平衡性原则。考核主体选择的关键业绩指标在成本（Cost）、质量（Quality）和时间（Time）三方面要相对平衡，并且确保不会过分侧重于某一方面。 符合相关性原则考核主体选择的关键业绩指标应确保指标之间的关系为中性或正相关关系，尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突，如果有两个指标间有负相关的情况出现，必须对指标做出适当的调整。（3）关键业绩指标（KPI）性

16、质及评分规则。 定量关键业绩指标（KPI）定量的关键业绩指标考核的数据可直接收集到，并通过计算公式得出评分。重点是对被考核者的重要业绩目标完成情况进行评估。定量的KPI指标目标值的单位可能是万元、百分比或次数等。定量的KPI在考核期初，应确定定量的关键业绩指标的目标值。关键业绩指标的选择和目标值的确定，要与实现公司总体经营目标紧密结合，与管理者的岗位和职责相一致，做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。定量的关键业绩指标（KPI）的评分规则：1）定量的关键业绩指标（KPI）的计算基于目标值的设定，对于目标值为正数的增长类指标（例如收入），若完成目标

17、值则该项指标得到100分；若超出目标值，则依据事先的设定的规则每超过目标值一定数量便增加相应的分数；若低于目标值，则每低于目标值一定数量便减少相应的分数。KPI指标得分最高不超过130分，最低为0分。2）对于控制类指标（例如费用），若完成目标值则该项指标得到100分；若完成值大于目标值，则每超过目标值一定数量便减少相应的分数；若完成值小于目标值，则每低于目标值一定数量便增加相应的分数。最高不超过130分，最低不小于0分。3）对于某些保障性指标（例如工作差错），若满足目标值的要求，则得到100分，若未满足，则每相差一定数量扣除相应的分数，最低不小于0分。 定性的关键业绩指标（KPI）定性的关键业

18、绩指标为非量化指标，需要考核主体根据一定的标准进行评定。通常用来弥补量化KPI指标所不能反映的重大的过程性业绩。定性的关键业绩指标通常表现为质量、及时性、有效性等，其目标为圆满完成某项工作需要达到的程度，通常不需要考核主体与被考核人商定目标值，在考核期结束后由考核主体按照设定的评分因素的主观评分得到。评分标准如下表：评价等级ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标分值区间101130901006089059（4）目标值设定 关键业绩指标（KPI）目标值设定原则定量的关键业绩指标（KPI）要在考核期初设定目标值，目标值的设定应符合以下原则：1）目标值设定应该具有足够的挑战性；2）目标值设定应该

19、保证上下级目标的一致性；3）目标值应尽量保证客观公正；4）目标值应该经过充分沟通，并达成认同；5）目标值一经设定，除以下情况外，原则上不再轻易改动：1） 考核指标调整时；2） 遇重大自然灾害等不可抗因素时；3） 外部经营环境发生重大变化时；4） 公司政策出现重大调整影响被考核者相关指标的完成时；5） 经考核主体与被考核者协商同意时；6） 总裁办公会认可的其他情况。目标值调整时，应由被考核者向考核主体提出书面申请，并按规定程序审批，未获批准的，仍以原目标值为准。 目标值设定方法及适用范围1）经验值法经验值法主要基于以往考核结果，并结合考核主体的期望和被考核者的实际状况根据经验进行协商确定。经验值

20、法主要适用于部门内部员工短期定量KPI目标值确定。经验值法成功的关键在于目标值的确定要与被考核者经过充分协商，并且具有翔实的以往考核结果进行参考。2）多因素分析法多因素分析法是在综合分析多种影响数据的基础上，并根据预先确定的相应权重计算确定。一般需考虑的因素包括：过去三年的业绩效果；同行业国际、国内公司的业绩成果；对未来合理的预测；上级的目标分解等。多因素分析法主要适用于公司级及部门级长期的量化的KPI目标值确定。2. 周边绩效周边绩效体现了部门间协作配合的效果，周边绩效的考评指标定义参见附表一。周边绩效由公司人力资源部按照规定考核周期组织与被评价部门日常业务联系密切的相关部门按照考评指标定义

21、表进行打分计算。鉴于人力资源部在绩效考核过程中的特殊工作性质，为了保证周边绩效考核真实、客观，人力资源部周边绩效由总裁办公会直接评定。3. 管理绩效管理绩效体现了中层管理人员对部门工作管理与团队建设等的效果，管理绩效的考评指标定义参见附表二。管理绩效由各部门员工在考核周期结束后，按照考核指标定义对其直接上级进行评价打分后计算。（二） 胜任力维度胜任力维度是对业绩考核的补充，其更凸显员工胜任力的重要性。胜任力是知识、技能、能力和职业素养的整合，它是岗位说明书任职资格的重要内容，公司胜任力维度主要包括知识、技能以及能力素质三项。胜任力维度的评价由考核主体依据行为锚定法确定的不同等级的行为与被考核对

22、象的日常表现相对照在该等级的分值区间内进行判断打分。胜任力维度的考核内容应根据在不同发展阶段的实际需要作出相应调整。关于胜任力维度的项目内容、评价指标及使用说明参见附件一：胜任力评价指标（CI）库。第十一条 考核指标的权重考核指标的权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标针对不同的考核人评价时的相对重要程度。考核指标权重应由考核主体与被考核者协商确定。（一） 考核指标权重设定原则1. 以业绩维度（KPI、周边绩效、管理绩效）为主，胜任力评价指标为辅。业绩指标权重设定为80，胜任力评价指标权重设定为20；业绩维度考核中以关键业绩指标（KPI）为主，其权重设定为60，周边绩效和管

23、理绩效为辅，其权重分别设定为20；2. 对公司战略重要性高的指标权重高；3. 被考核人影响直接且显著的指标权重高；4. 权重分配在同级同类型岗位间应具有一致性，并兼顾每个岗位的独特性。（二） 权重的分配方法1. 经验法经验法是一种主要依靠考核主体主观判断和历史数据确定权重的方法。考核主体在期初根据个人经验和对各指标重要程度的认识，从引导意图出发，对各项指标的权重进行分配，并与被考核者进行充分沟通与协商，达成一致。经验法主要适用于部门内部员工考核指标权重的分配。2. 专家打分法专家打分法是通过内部专家打分确定指标权重的方法。通常由公司内部业务管理及财务部门相关人员组成专家评价组，专家对指标体系根

24、据确定评分标准进行打分，最后统计各个指标得分，以算术平均确定各个指标权重。专家打分一般适用于对公司各部门的关键业绩指标权重分配。考核指标权重专家评价表见附表三第十二条 考核维度分值计算（一） 关键业绩指标（KPI）综合分值计算关键业绩指标（KPI）综合分值由所考核关键业绩指标，按照相应的评分标准计算的分值于考核期末求和得出，其计算公式为：公式3-1：关键业绩指标（KPI）综合分值计算关键业绩指标（KPI）综合分值=（KPIi业绩分值KPIi权重）注：KPIi为第i个KPI指标1. 单个KPI业绩分值根据所选择的KPI的评分标准计算得到，具体评分规则参见公司关键业绩指标库相关规定。2. 单个KP

25、I权重的设定方法由考核主体于考核期初参照本章第十一条的相关规定确定。（二） 周边绩效综合分值计算周边绩效考核得分以相关部门按照周边绩效指标定义表打分所得总分的平均值计算，其计算公式为：公式3-2：周边绩效综合分值计算周边绩效综合分值（部门i评分）参与评价部门数1. 其中，部门i评分（周边绩效单项指标得分权重）2. 其单项指标权重为平均值，如20或由考核主体于考核期初参照本章第十一条的相关规定确定。（三） 管理绩效综合分值计算管理绩效综合分值以部门内部参与评价的员工按照管理绩效指标定义表打分所的总分的平均值计算，其计算公式为：公式3-3：管理绩效综合分值计算管理绩效综合分值（部门员工i评分）参与

26、评价员工数1. 其中，部门员工i评分（管理绩效单项指标得分权重）2. 其单项指标权重为平均值，如20或由考核主体于考核期初参照本章第十一条的相关规定确定。（四） 胜任力维度考核得分计算胜任力维度考核得分通常由考核主体参照附件一：胜任力评价指标（CI）库单个指标所给分值加权计算得出，其计算公式为：公式3-4：胜任力维度考核得分的计算胜任力评价指标（CI）综合分值=（CIi分值CIi权重）注：CIi为第i个CI指标1. 单个CI分值由考核主体依据期初确定的考核指标对照CI指标库中行为描述与被考核者考核期的表现进行评价，评价过程中应首先确定被考核者该项指标的考核等级，然后再根据该等级的分值区间判断打

27、分确定，具体评分规则参见附件一：胜任力评价指标（CI）库2. 单个CI权重的设定方法由考核主体于考核期初参照本章第十一条的相关规定确定。（五） 个人综合考核得分的计算个人综合考核得分根据其考核维度的差异由人力资源部根据各考核主体提交的关键业绩指标（KPI）、周边绩效指标、管理绩效指标和胜任力评价指标（CI）得分加权计算得出，其计算公式为：1. 公式3-5：中层管理者个人综合考核得分的计算中层管理者个人综合考核得分（个人关键业绩指标（KPI）综合分值权重个人周边绩效综合分值权重个人管理绩效综合分值权重）80个人胜任力评价指标（CI）综合分值202. 公式3-6：一般员工个人综合考核得分的计算一般

28、员工个人综合考核得分个人关键业绩指标（KPI）综合分值80个人胜任力评价指标（CI）综合分值203. 部门考核得分的计算对部门的考核体现了对团队业绩的评价，为了简化考核程序，提高部门负责人的业绩意识，部门负责人的关键业绩指标得分既为部门的考核得分，不再另行计算。第十三条 考核系数（一） 个人综合考核得分及部门的考核得分均为百分制，在使用中需要转换成考核系数，考核系数的单位为1。（二） 考核系数通常范围为0到1.3，如果计算结果超过1.3，则按照1.3计算，若考核结果低于0则按照0计算。（三） 为了保证考核的公平、公正，公司将实行强制排序法计算考核系数，具体由人力资源部根据个人综合考核得分及部门

29、考核得分按照第八章相关规定进行计算。第十四条 考核周期考核周期是指对被考核者考核评价的时间间隔。按照公司现有员工职系及岗位不同、考核维度的差异，考核周期可以分为半年考核和年度考核。（一） 公司中层管理人员的关键业绩指标、周边绩效、管理绩效和胜任力评价指标及一般员工的关键业绩指标及胜任力评价指标按照半年进行考核；（二） 对于公司中层管理人员的关键业绩指标、周边绩效、管理绩效和胜任力评价指标及一般员工的关键业绩指标及胜任力评价指标进行年度总考核。第十五条 考核关系根据不同考核对象及考核维度对应不同的考核关系。（一）中层管理人员的考核关系1. 中层管理人员的关键业绩指标（即对部门的考核）由总裁办公会

30、进行考核，公司业绩考核工作小组根据需要提供考核数据。2. 中层管理人员的胜任力维度考核由总裁办公会进行考核。3. 中层管理人员周边绩效由同级相关部门负责人进行考核。4. 中层管理人员的管理绩效由其同部门员工进行考核。（二）一般员工的考核关系各部门员工的关键业绩指标(KPI)、胜任力评价指标(CI)由其直接上级进行考核。第十六条 业绩合同考核（一） 业绩合同的定义。业绩合同是发约人与受约人以契约的形式，对应实现的工作业绩所订立的合同。业绩合同以非常明确的、正式书面的文字确定应实现的业绩，以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性。（二） 业绩合同的作用。1. 激励集体业绩。明确公司中每个部门如何创

31、造价值；实现公司内部资源的合理分配；提高公司内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈。2. 明确个人责任。制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各部门领导对公司的贡献；将个人对业绩负责的做法制度化；建立有效的激励机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与公司利益相一致。（三） 业绩合同包含的主要内容。通常业绩合同应该包含以下内容：发约人信息、受约人信息、业绩合同有效期、业绩考核内容、权重、目标值等因素。业绩合同样本参见附表四。（四） 业绩合同覆盖范围。根据公司业绩管理需要及不同岗位性质，业绩合同考核适用于公司中层管理人员，具体参见第八章。第四章 绩效考核程序第十七条 公司中层管理人员（部门

32、）绩效考核程序公司中层管理人员（部门）的绩效考核程序通常包括以下内容：（一） 考核指标、权重、目标值的确定以及业绩合同的签订。（二） 半年度考核。（三） 年度考核。公司中层管理人员（部门）具体绩效考核程序参见第八章相关内容。第十八条 一般员工的考核程序公司一般员工的绩效考核程序通常包括以下内容：（一） 考核指标、权重、目标值的确定。（二） 半年度考核。（三） 年度考核。公司一般员工具体绩效考核程序参见第八章相关内容。第十九条 试用期员工和工作不满一年员工的考核（一） 试用期员工的考核试用期员工可不参加半年度考核和年度考核，试用期满后由部门负责人和人力资源部进行试用期考评，根据考评结果确定是否给

33、予转正、延长试用期或者辞退。具体管理参见公司相关制度。（二） 工作不满一年员工的考核年度考核时，工作满半年但不满一年的员工在计算绩效考评成绩时，以其半年度的考核结果作为年度考核结果使用。如果在年度考核时，员工工作不满半年，按半年计算。第二十条 非连续在岗员工的绩效考核（一） 本条所称非连续在岗员工是指因各种原因暂时离岗的在册员工。包括因工伤假、病假、事假、产假、法定休假以及外派学习、因公出国留学、进修、内部退养、待岗以及其他符合公司相关规定暂时离岗的各类员工。（二） 非连续在岗的员工的绩效考核办法及薪酬福利管理办法参见中国包装进出口总公司薪酬福利管理办法。第五章 考核数据的获取第二十一条 考核

34、数据提供规则公司各部门都负有按照要求提供考核数据的职责，公司的业绩考核工作小组是定量关键业绩指标（KPI）考核数据的主要提供者。考核数据的提供方应该确保所提供的考核数据的准确性，对于因工作失误或有意篡改考核数据，造成考核结果严重失真的，应根据公司相关管理制度给予相应处罚，并在该部门考核中予以体现。第二十二条 考核数据提供程序公司相关部门应根据考核需要指定专人负责整理、提供考核数据，考核数据在对外提供时应经本部门主管领导审核，并签字确认。第二十三条 考核数据的提供方对于定量关键业绩指标（KPI）一律以报告期被考核部门/岗位实际完成值为准。其中：财务类指标以公司财务会计部的统计报表或账簿记载为准；

35、列入公司生产经营计划的指标以公司资产管理部、总裁办公室统计报表为准；其他指标以相关部门提供的经审核的考核数据为准。考核数据提供方应使用统一统计口径，并确保考核数据在提供之前经过对量，凡考核数据出现差异时，应先查明原因，并进一步核实数据，对于确因客观原因无法核实的考核数据，经主管领导审批后以其平均值为准进行考核，对于影响重大的考核数据应经公司总裁办公会审批。定性的关键业绩指标（KPI）以及胜任力评价指标的考核一般由考核主体按照公司关键业绩指标库及附件一：胜任力评价指标（CI）库指标定义进行主观评价并按时提供给人力资源部，相关考核主体应建立业绩台帐，在考核时应严格按照指标评分标准及业绩台帐记录给予

36、被考核者客观、公正的评价，并确保其评价结果经过与被考核者充分沟通。第二十四条 考核信息来源为了保证绩效考核工作顺利进行除了现有的考核数据提供渠道外，相关部门应建立并完善以下考核信息来源：（一） 业绩台帐各考核主体应根据对被考核人的考核内容进行日常考核记录，作为业绩考核评分的依据。业绩台帐样表见附表五（二） 统计报表及记录各部门应根据业务和考核需求制定各种统计报表提供给各考核主体，作为绩效考核的依据。如报表提交及时率、正确率考核数据收集可以依据报表提交记录样表见附表六（三） 投诉记录为了保证各部门服务质量，提高服务满意度，及时处理相关投诉，各部门均应设立投诉记录，其他部门员工有权对服务质量及差错

37、进行投诉，投诉记录应作为该部门/岗位绩效考核的重要数据来源。投诉记录样表见附表七（四） 满意度调查人力资源部及公司相关部门应定期组织满意调查包括：职能服务满意度调查、员工满意度调查、客户满意度调查等，以提高职能服务水平及员工、客户满意度。满意度调查的数据可以作为相关部门业绩考核重要依据。第六章 考核结果的使用第二十五条 考核结果在薪酬中的使用中层管理者及一般员工的半年及年度考核结果结合部门的半年及年度考核结果作为绩效奖金与年终奖的发放依据。具体使用办法参见中国包装进出口总公司薪酬福利管理制度。第二十六条 考核结果在岗位工资晋升中的应用（一） 业绩胜任力象限图年度胜任力评价指标（CI）考核结果与

38、年度业绩考核结果作为岗位工资调整的重要依据。根据员工年度考核结果，人力资源部将中层管理人员和一般人员按照年度胜任力考核结果及年度业绩考核结果进行排序后分别对应在“业绩胜任力象限图”（见图1）的不同象限中，业绩胜任力象限图的横坐标表示个人业绩维度考核系数，按照10，80，10比例在横坐标上分为三部分。纵坐标表示年度胜任力评价指标（CI）考核系数，将员工的年度胜任力考核系数由小到大排序，按照10，80，10比例在纵坐标上划分为三部分。（二） 考核结果的使用图1：业绩胜任力象限图年度胜任力评价指标（CI)考核系数表现尚可者10108080年度业绩考核结果10中坚力量表现尚可者超级明星中坚力量业绩不佳

39、者10未达标者业绩胜任力考核结果按照职系不同在业绩胜任力象限图中进行分类排序。按照公司职系不同主要分为以下几类：1. 公司中层管理人员由公司人力资源部按照业绩考核（KPI、周边绩效、管理绩效）及年度胜任力评价指标（CI）考核结果由高到低依照10，80，10比例排序；2. 公司职能管理职系人员由公司人力资源部按照关键业绩指标（KPI）及年度胜任力评价指标（CI）考核结果由高到低依照10，80，10比例排序；3. 公司业务管理职系人员由公司人力资源部按照关键业绩指标（KPI）及年度胜任力评价指标（CI）考核结果由高到低依照10，80，10比例排序。公司中层管理人员、职能管理职系人员、业务管理职系人

40、员的具体分类标准参见中国包装进出口总公司薪酬福利管理办法人力资源部根据以上分类进行业绩胜任力考核结果排序，并填写业绩胜任力评价象限表见附表八，并根据员工晋级标准（见表4-1），确定当年公司中层管理人员及各职系员工岗位工资调整名单，报总裁审核后，由总裁办公会审批。经总裁办公会审批后，公司人力资源部按照调整后中层管理人员及员工岗位工资档次计算工资。表41：员工晋级标准表所在象限晋级标准降级标准未达标者降1档业绩不佳者连续两次或累计三次降1档表现尚可者中坚力量连续两次或累计三次晋升1档超级明星升1档第二十七条 考核结果在员工培训中的使用年度“超级明星”和“中坚力量”优先列为公司深造、培养的对象。“业

41、绩不佳者”由人力资源部协助部门负责人对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第二十八条 考核结果在员工岗位调整中的使用结合员工职业生涯规划 “超级明星”和“中坚力量”列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象，“业绩不佳者”由上级领导决定是否给予岗位调整直至待岗处理，“未达标者”根据公司相关人力资源政策考虑进行待岗处理。第七章 考核申诉及处理第二十九条 申诉受理机构（一） 公司人力资源部公司人力资源部负责接待并初步处理各级员工的考核申诉。（二） 总裁办公会在公司范围内总裁办公会拥有公司考核申诉的最终裁决权与处理权。（三） 公司工会协同人力资源部做出申述是否受理决定，并配合人力资源部协调解决员工考核

42、申述；从维护员工合法利益角度出发对员工考核申诉处理过程进行监督。第三十条 提交申诉考核申诉人应在考核结束后 5 日内以书面形式向人力资源部递交申诉书。申诉人应填写员工绩效考核申诉及处理记录应由申诉人填写部分，见附表九。第三十一条 申诉受理（一） 申诉受理人力资源部接到员工申诉后，应及时通知公司工会，在于公司工会充分协商的基础上在三个工作日内作出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。对于决定受理的申诉事件，应由人力资源部协同公司工会对员工申诉内容进行调查，并与相关人员进行协调、沟通，填写员工绩效考核申诉及处理记录中的由申诉受理人填写部分。不能协调的，上报总裁办公

43、会。总裁办公会在接到申诉后， 5 个工作日内必须就申诉的内容组织审查，听取工会意见，并作出最终裁决，通过公司人力资源部将处理结果通知申诉人。（二） 申诉流程申诉流程详见附录一。第八章 绩效考核实施细则第1节 中层管理人员暨部门绩效考核实施细则第三十二条 考核范围中层管理人员绩效考核范围涵盖公司各部门正职，且各部门正职的关键业绩指标（KPI）考核结果即为各部门考核结果。第三十三条 考核维度、权重及周期中层管理人员的考核维度、权重及考核周期见下表：考核维度权重考核周期业绩维度KPI6080半年周边绩效20管理绩效20胜任力维度CI20半年公司总部中层管理人员的考核以业绩维度考核（KPI、周边绩效、

44、管理绩效）为主，同时为了辅以胜任力评价指标的考核。为了保证部门协作效果，中层管理人员需进行周边绩效考核；同时为了评价中层管理人员的管理效果，由部门员工对其进行管理绩效考核。中层管理人员关键业绩指标定义参见公司关键业绩指标库相关规定；胜任力评价指标参见附件1：胜任力评价指标（CI）库。周边绩效考核指标及管理绩效考核维度指标定义分别参见附表一及附表二。第三十四条 考核关系中层管理人员的关键业绩指标（KPI）及胜任力评价指标（CI）由总裁办公会进行考核；公司业绩考核工作小组负责提供定量化的关键业绩指标（KPI）的考核数据。中层管理人员周边绩效由日常工作联系密切的相关部门进行考核，公司各部门周边绩效考

45、核关系见附表十。中层管理人员的管理绩效由本部门员工进行考核。第三十五条 考核方法中层管理人员采取业绩合同的方式进行考核，业绩合同只包含关键业绩指标(KPI)和胜任力评价指标（CI）两项主要考核内容。其业绩合同由总裁代表总裁办公会与各部门正职签订，业绩合同应报公司人力资源部备案。业绩合同确定的关键业绩指标（KPI）及胜任力评价指标每年年初核定一次，每年7月根据业绩考核情况进行适当调整。除此以外无特殊原因一般不进行调整，如确需调整，由受约人向发约人提出书面申请，并经总裁办公会审批后予以调整，未获批准的，仍以原指标为准。第三十六条 考核程序（一） 半年考核1. 考核启动公司人力资源部应于每年6月最后 一 周启动半年考核，人力资源部应发布半年业绩考核通知，并准备业绩考评表提供给总裁办公会成员进行考核。2. 考核数据收集及评分公司总裁办公会成员应根据业绩台帐、统计报表及记录、满意度调查以及公司业绩考核工作小组提供的相关数据对各部门中层管理人员上半年的工作进行绩效评分，填写关键业绩指标评分表见附表十一，并根据被考核者在本考核周期内的行为表现对照附件1：胜任力评价指标（CI）库描述进行胜任力指标评价，填写胜任力评价指标评分表见附表十二。3. 提交管理者年度述职报告各