绩效管理第七章绩效反馈与面谈课件.ppt

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1、绩效管理,河南科技大学管理学院张晶,第七章 绩效反馈,主管对员工的绩效情况进行评价后，必须与员工进行面谈沟通。这个环节是非常重要的，绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的技能水平。这一目的能否实现，最后阶段的绩效面谈和反馈起了很大的作用。,绩效反馈及改进阶段的必须要做的事,绩效结果应用反馈面谈；共同制定改进计划。,绩效计划,绩效管理,绩效反馈及改进,绩效辅导,绩效考核,一、绩效反馈概述,绩效反馈是由员工和管理人员一起，回顾和讨论考评的结果。如果不将考核结果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能，因此，绩效反馈对绩效管理起到至关重要的作用。,一、

2、绩效反馈概述,(一)绩效反馈定义绩效反馈是通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。被考核者可以在绩效反馈过程中，对考核者的考评结果予以认同，有异议的向公司高层提出申诉，最终使绩效考核结果得到认可。,一、绩效反馈概述,（二）做好绩效反馈的意义首先，绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平公正。其次，绩效反馈是提高绩效的保证。再有，绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。,（三）、绩效反馈的目的1、让员工认识到自己的工作状况，双方就绩效考评结果达成共识2、共同分析所存

3、在的问题，找出需要改进的方面3、制定绩效改进计划，共同协商下一个绩效周期的目标,（四）绩效反馈的内容对工作绩效存在的问题进行反馈了解工作绩效存在的问题，找出原因，引导员工改进问题，纠正错误对工作绩效取得的进步进行反馈强化人们的正确行为,二、绩效反馈的形式,（一）绩效反馈分类方法简介1、按照反馈方式分类语言沟通、暗示、奖励等2、按照反馈中被考核者的参与程度分类指令式、指导式、授权式3、按照反馈的内容和形式分类正式反馈、非正式反馈,1、按照反馈方式分类,语言沟通是指考核人将绩效考核通过日头或书面的形式反馈给被考核者，对其良好的绩效加以肯定；对不良业绩者予以批评暗示方式是指考核者以间接的形式（如上级

4、对下级的亲疏）对被考核者的绩效予以肯定或否定；奖惩方式是指通过货币（如加薪、奖金或罚款）及非货币（如提升、嘉奖或降级）形式对被考核者的绩效进行反馈。,2、按照反馈中被考核者的参与程度分类,指令式管理者只告诉员工：他们所做的哪些是对的，哪些是错的；他们应该做什么，下次应该做什么；他们为什么应该这样做，而不应该那样做。员工的任务是听、学，然后按管理者的要求去做事情。指导式教与问相结合同时以管理者和员工为中心同时管理者对所反馈的内容更感兴趣。授权式以问为主、以教为辅，完全以员工为中心。管理者主要对员工回答的内容感兴趣，而较少发表自己的观点，而且注重帮助员工独立地找到解决问题的办法。,3、按照反馈的内

5、容和形式分类,正式反馈事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期小组或团队会等。非正式反馈闲聊、走动式交谈等。,二、绩效反馈的形式,（二）绩效面谈在绩效反馈形式中的重要地位绩效面谈是绩效反馈中的一种正式沟通方法，是绩效反馈的主要形式，正确的绩效面谈是保证绩效反馈顺利进行的基础，是绩效反馈发挥作用的保障。绩效面谈的作用：对员工而言了解自身绩效，强化优势，改进不足增强自我管理意识、充分发挥员工的潜在能力对企业而言将企业的期望、目标和价值观进行传递，形成价值创造的传导和放大提高绩效考核的透明度、突出以人为本的管理理念和传播企业文化,三、绩效面谈,（一）绩效面谈的内容绩效面谈的内容应围

6、绕员工上一个绩效周期工作的开展第一，工作业绩。第二，行为表现。第三，改进措施。第四，新的目标。,1）绩效面谈的目的 A、对考核的结果形成一致的看法；既承认员工的 优点，又指出存在的 不足； B、对下一阶段工作的期望达成一致的协议； C、讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等。 2）面谈 中应注意的问题 A、建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛； B、清楚说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己；,C、鼓励对方讲话，考核者要多听，不要打岔或只顾 表达自己的看法； D、注意对方的感情，避免发生对立情绪和产生冲突； E、集中绩效本身而回避性格问题； F、集中未来而不是追究既往； G、优缺点并重

7、，突出优点和对未来工作绩效的期望； H、以积极的方式结束面谈，激发出员工的工作热情等。,三、绩效面谈,（二）绩效面谈的策略员工可以依据工作业绩和工作态度分为四种类型：,贡献型（工作业绩好工作态度好）,贡献型员工是直线经理创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。面谈策略：在了解企业激励政策的前提下予以奖励，提出更高的目标和要求。,冲锋型（好的工作业绩差的工作态度）,冲锋型下属不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。面谈策略：沟通，通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都留到下一次绩效面谈。,安份型（差的工作业绩好的工作态度）,

8、安份型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高的认同度，可是工作业绩就是上不去。面谈策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。,堕落型（工作业绩差工作态度差）,堕落型员工会想尽一切办法来替自己辩解， 或找外部因素，或自觉承认工作没做好。面谈策略：重申工作目标，澄清员工对工作成果的看法。,三、绩效面谈,（三）绩效面谈的困惑第一，由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易引起争执。第二，员工抵制面谈，认为绩效考核只是走形式，是为了制造人员之间的差距，变相扣工资，并惧怕因吐露实情

9、而遭到上级的报复和惩罚。第三，主管没有科学地认识到其在绩效面谈中的角色定位。,三、绩效面谈,（四）绩效面谈困惑的解决方法1、汉堡法2、BEST法3、GROW模型,1、汉堡法,首先，应先表扬特定的成就，给予真心的肯定，表现再不好的人也有值得表扬的优点，千万别说“你这个人不行”，而应给以真诚的赞美，这样有助于建立融洽的气氛。然后，提出需要改进的“特定”的行为表现，诚恳指出不足和错误，提出让员工能够接受的改善要求，去除员工的抵触心理，表达出对员工的信赖和信心。最后，以肯定和支持结束，和员工一起制定绩效改进计划，表达对员工未来发展的期望。,2、BEST法,Behavior description，描述

10、行为Express consequence，表达后果Solicit input，征求意见，问员工觉得应该怎样改进，引导员工回答，由员工说怎么改进; Talk about positive outcomes，着眼未来，以肯定和支持结束，员工说他怎么改进，管理者就以肯定和支持收场并鼓励他。,当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些。其余的时间就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。英国行为科学家L.W.波特,27,BEST反馈例子,B：MARY，这是第二次应收帐出错，E：这不但影响你这季度的表现，而且销售部对财务部的意见更大了。S：你觉得应该怎么改进呢？STOP ！T：这样对你和部门的形

11、象都有帮助，值得考虑。改进对我们来说很重要,3、GROW模型,高绩效教练技术关注一对一教练的模式，并认为问题是教练沟通中的主要形式。即在每一次教练沟通中，都应首先决定问哪些问题，以及以什么样的顺序来提问。GROW模型即提问的顺序应遵循以下四个步骤：（1）目标设定（goal）：本次教练对话的目标，以及教练的短期目标和长期目标；（2）现状分析（reality）：探索当前的情况；（3）方案选择（options）：可供选择的策略或行动方案。（4）该做什么（what），何时(when)，谁做(who)，愿意(will).,案例：惠普的绩效管理,一是组织绩效管理，管理的对象是公司绩效； 二是员工绩效管理，

12、以员工作为绩效管理对象。,惠普公司绩效管理的构成,标杆：惠普的绩效管理组织绩效指标,员工指标：包括待遇适配度（OFI，OfferFitIndex）、满意度（SAT，Satisfactory）和重要性（IMT，Importance）并重的员工满意度分析方法。 此外，还有优才流失率和员工生产率等因素，这些因素看起来无法衡量，但却可以从平时的工作中作出记录客户指标：包括市场份额、老客户挽留率、新客户拓展率、客户满意度和客户忠诚度等几个因素；流程指标：流程指标包括响应周期、总缺陷率、成本改进率和产品开发周期四个因素；财务指标：包括销售收入、经营利润和经济附加值三个因素。,惠普的绩效管理客户指标,惠普绩

13、效管理员工业绩管理框架,设定业绩目标制定考核标准,与员工交流沟通建立广泛共识,业绩管理四步骤,积极奖励先进果断处理后进,动态评估业绩过程与结果并重,惠普业绩管理工具箱,授权,反馈,开发员工技能和知识,纠错方法,实施积极影响工具,教导员工,教导员工GROW,惠普绩效管理员工GROW模型,四、绩效反馈效果评估,（一）反馈效果评估绩效反馈面谈后，主管需要对面谈的效果进行评估，以便调整绩效反馈面谈的方式，取得好的面谈效果。同时，组织实施绩效反馈后员工工作行为也会发生一些变化。绩效反馈后员工在工作行为方面有以下四种反应： 1）积极、主动地工作。 2）保持原来的工作态度。 3）消极、被动地工作。 4）抵制

14、工作。,四、绩效反馈效果评估,（二）改进绩效反馈 1、强化管理者素质 2、注意沟通的方法技巧 3、认真做好沟通地准备工作 4、注意“双向沟通” 5、注意谈话的场所和环境 6、明确谈话的态度 7、注意反馈意见,五、如何组织一次有效的绩效面谈,（一）分析员工的注意力层次第一层次：总体任务过程的层次、自我层次。员工关心的问题是:我做的工作怎样能够为组织发展做出贡献，我在组织中的位置是什么，对自己提出了什么样的要求。第二层次：任务动机层次员工关心他所执行的工作任务本身：这项工作怎么做，有没有更好的办法来完成这项任务。第三层次：任务学习层次员工关注工作执行过程中的细节和员工的具体行动。对于层级越高的员工

15、，对信息反馈的要求高，接受传递的信息就越快，他改变自身行为也就越快，相应地他的关注层次会随之提高。,五、如何组织一次有效的绩效面谈,（二）面谈计划的拟定第一，面谈方式的选择，针对公司各部门中的任务团队，采取团体面谈法；针对个人则采用一对一的面谈方法。第二，面谈时间的确定季度考核：在考核结束一周之内安排面谈，不少于30分钟；年度考核：在考核结束一周之内安排面谈，不少于1小时。,五、如何组织一次有效的绩效面谈,（三）资料准备绩效计划这是公司与员工就任务目标所达成的共识与承诺也是绩效反馈的重要信息来源；职位说明书员工的工作有可能在过程当中发生改变，可能增加一些当初制定绩效目标时所不能预料到的内容，也

16、有可能一些目标因为各种原因而没能组织实施绩效考评表绩效档案,五、如何组织一次有效的绩效面谈,（四）员工准备要求员工主动收集与绩效有关的资料，要实事求是，有明确的、具体的业绩，使人心服口服认真填好自我评估标，其内容要客观真实、准确清晰。,五、如何组织一次有效的绩效面谈,（五）反馈面谈的SMART原则在主管与员工之间存在着信息不对称为了不断提升员工关注的层级，努力实现组织内评估双方的信息均衡分布，在主管与员工之间进行反馈沟通应该是经常的、及时的，并应该遵循SMART原则。,五、如何组织一次有效的绩效面谈,（六）开发有效的反馈技能第一，及时反馈。 第二，反馈对事不对人。 第三，允许员工提出自己的意见

17、。 第四，确保理解同时提出对员工的支持帮助计划。,绩效反馈面谈的技巧,以适当的开场白开场赞赏员工最近的工作表现使员工放松心情使员工自由交谈使用描述性语言采取支持性、肯定的态度平等的感觉善于接纳下属员工的建议,绩效反馈面谈的技巧,使用目光接触展现赞赏性的表情和恰当的面部表情让员工多说话，自己少说话尽量不要中途打断员工的说话将员工讲话的要点复述，以免遗漏避免分心的动作或举动,绩效反馈面谈的技巧,提一些开放性的问题提一些反思性的问题提一些指引性的问题恰当地作出反应体态语言的恰当表达,绩效反馈面谈的技巧,1、对待有防御心理的员工认识到防御心理的正常性不要攻击人的防御心理推迟行动（让他们更理性地认识自己

18、的问题）认识到自己的局限性,绩效反馈面谈的技巧,2、如何批评员工从观点一致的问题谈起批评也要保住员工的面子因人而异对事不对人不要翻旧账批评员工，也批评自己要批评，也要表扬以理服人，不要以权压人以信任为本,绩效反馈面谈的技巧,3、处理正式的书面警告确认被警告者知道其被警告的原因用相关标准对被警告者提示给予一次改过的机会,绩效面谈准备,面谈过程,确定绩效 提出改进计划,明确绩效面谈达到的目标。,面谈形式。主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，应该双方平等的方式进行讨论。面谈目标。面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标。面谈要点。面谈谈的

19、是工作业绩，与人格问题无关；是注意未来要做的事，不是引进做的事。,确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认。提出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划。改进计划。改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。,对员工的绩效表现获得一致的看法。主管其他准备。决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式。收集考核相关资料，员工做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备。,绩效面谈的流程,在面谈中要避免出现的情况,沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员工感受负责。沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。避免对抗与冲突的出现。在面谈的过程中，主管应当注意控制面谈的议题和内容，要果断终止无结果的辩论，避免冲突和对抗的出现。,综合绩效管理沟通技术及其在整个绩效周期中的应用,1 绩效管理沟通的含义和意义,绩效管理沟通即是管理者及员工就工作绩效相关问题进行探讨，反馈和支持的过程,2 绩效管理沟通的原则,3 绩效沟通机制,3.1 绩效计划的沟通,3.2 绩效辅导的沟通,3.3 绩效考核和绩效反馈沟通,4 营造有利于绩效沟通的企业文化,5 如何避免绩效沟通偏差,谢谢！,