重点零售客户管理课程 零售业务谈判培训课件.ppt

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1、,零售谈判技能培训,。,营销系统业务培训教材,2006年10月,培训课程内容,第一单元：零售客户业务谈判概述第二单元：了解你的零售客户第三单元 ：从“销售”到“谈判”第四单元：零售业务谈判第五单元：贸易条件谈判案例分析,第一单元 零售客户业务谈判概述,第一节 课程目的与方法,针对零售客户进行的业务谈判是为生产制造企业及其分校组织的销售人员所提供的一项具有针对性的培训课程。该课程在对零售客户业务的全面了解的基础上， 以数据和分析为主要方式，结合与零售业务直接相关的交流与谈判技巧，从内容与逻辑上帮助销售经理提升在零售业务谈判方面的综合能力。在培训的实施过程中，依据客户不同的生意及管理需求， 我们相

2、应地采用专题介绍、案例分析、数据分析等方式，以介绍知识性内容为辅，以提高业务能力为主。,第二节 谈判与零售业务谈判,谈判的界定广义的谈判任何带有价值交换的交流。一方为了坚持自己的立场或利益点与另一方（或多方）进行的沟通。 谈判在我们的工作或生活中随处可见。,谈判的界定,狭义的谈判当销售人员已经完成了对客户的销售介绍和利益性的销售接触过程，并感受到客户对我们所讨论的内容具有生意兴趣，但因各种原因，我们无法以我们现有的资源配比方案满足客户的需求的情况下，才进入的阶段。,第二节 谈判与零售业务谈判,零售业务谈判的定义 零售业务谈判是围绕零售业务的沟通过程，通过这一过程来化解或消除供应商和零售商双方在

3、卖方提供的价值、买方提供的等值交换以及整个交易相互遵循的规则上所存在的分歧，进而获得相互的承诺、达成交易。零售业务谈判涉及两个方面相互的利益 推动你和客户达成协议的有利因素分歧 阻碍你和客户达成协议的不利因素,买卖双方在达成交易中的承诺,卖方提供的价值：产品、服务、其它支持或条件买方提供的等值的交换：付款、货架、其它资源整个交易中相互遵循的规则：合约,举例,一家新的大卖场决定进xx供应商的产品，要求在2周内送到。这位客户同时答应货到后30天将150，000元货款付清：卖方提供的价值 供应商的产品。买方提供的等值的交换 货款150，000元。整个交易相互遵循的规则 是指供应商有提供产品的责任，以

4、及客户有接收产品和付款的责任。约束供应商的条款是二个星期内将产品送到；而约束这位客户的，则是在产品送到后30天内付清贷款。,买卖双方在达成交易中的分歧,供应商的价值,零售商的价值,合约,双方合作的利益,？,？,？,第二单元：了解你的零售客户第一节：了解零售商第二节:了解零售商的谈判方法第三节：零售业务谈判的内容结构,第一节 了解零售商为什么要了解零售商如何了解零售商零售企业的组织架构和决策流程,国内大型零售企业发展趋势,13家进入中国的国际零售企业在过去5年中的销售业绩表现 (单位:人民币百万元),外资零售企业2000(预计)年较1996年增长幅度: 291%2000年较1999年增长幅度:

5、23%,合作关系与市场份额的变化,如果该公司在重点客户渠道中率先取得了良好的客户关系和高于市场的渠道份额, 随着重点零售客户市场占有率的迅速提升, 该公司将获得巨大的市场份额收益.,评估客户重要程度的具体标准-营运指标-,经营形式 大卖场 / 会员- 仓储制商店 / 超市连锁等加权经营面积商店整体营业面积大于50,000平方米;公式 = 门店数 x 平均每家门店的营业面积.,产品供应管理信息技术,销量贡献 贸易条件,评估客户重要程度的具体标准-市场指标-,大型零售店市场衡量指标 -市场销售份额,市场销售份额 (Value Share) =城市家庭数占有比例 (Penetration) X该商店

6、消费者总体消费水平 (Spending Index) X客户忠诚度 (Loyalty),评估客户重要程度的具体标准-市场指标-,大型零售店市场衡量指标 -市场销售份额,市场销售份额 (Value Share) =有多少人来买 ？(Penetration) X什么消费水平的人来买？(Spending Index) X他们花了%多少钱在你的店里？ (Loyalty),市场衡量指标解释,市场销售份额 (Value Share) 说明该商店在快速流通商品方面的总销售额占市场总销售额的百分比 定义:消费者在这家商店(商业渠道)花在快速流通商品的钱占所有在快速流通商品所花的钱计算公式：市场份额= 渗透率消

7、费指数忠诚度,市场衡量指标解释,城市家庭数占有比例 (Penetration)说明：该商店吸引了多少家庭户到他这里来消费定义: 一年中, 到该商店至少购买过一次快速流通商品的家庭户数的百分比 计算公式：渗透率 一年中，到该商店至少购买过一次快速流通商品的家庭户的户数 / 城市中家庭户总数该商店消费者总体消费水平(Spending Index)说明：该商店的顾客在快速流通商品方面的购买力的大小定义:指标详细说明了这商店顾客总的消费力大小(不单指在这家零售店的消费力大小)与城市家庭户总 消费力大小的比较计算公式: 消费指数= 该 商店快速流通商品购买者在所有商店的快速流通商品的人均花费 / 所有快

8、速流通商品购买者在所有商店的快速流通商品的人均花费客户忠诚度 (Loyalty)定义：该商店是否成功地让它的顾客在该商店花钱(相对比顾客也去的其他竞争商店) 计算公式：忠诚度 = 这家商店的顾客的在该商店的总快速流通商品花费/该商店的顾客的在所有商店的总快速流通商品花费,案例: 市场衡量指标变动的影响,市场份额%,城市家庭数比例%,城市家庭数上海,客户忠诚度 %,消费金额RMB/Year,消费水平%,5.27 %,52.64 %,2,991,965,2,256 RMB,104.65%,9.56 %,2,361 RMB,123,144244,在家乐福消费249 RMB,x,1424,1,574,

9、970 HH,x,1444424444,x,3.93亿元,案例: 市场衡量指标变动的影响,x,+1%,5.82 %,52.64 %,2,991,965,2,256 RMB,104.65,9.56 %,市场份额%,城市家庭数比例%,城市家庭数上海,客户忠诚度 %,消费金额RMB/Year,消费水平%,家庭数比例 * 顾客忠诚度 * 消费水平 = 上海 52.6% 9.6% 104.7%北京 22.2 % 4.2 % 113.1%成都 29.4 % 2.8 % 125.0%,案例: 不同市场衡量指标的差异,家乐福,市场份额5.27%1.06 %1.02 %,零售企业组织架构与决策程序,商品部角色与

10、职责介绍,采购职能,基本功能采购商品 定购新品 监督产品销售与产品持续供应 预定产品 在全部的采购活动中, 采购人员负责为取得最好 的条件而谈判. 通常情况下采购人员与计划人员共同作出建议决定是否接受或拒绝一宗业务. 采购员的基本职责同样包括监督与控制库存情况.,计划职能,销售计划的制订 商店经营形式的选择 商店格局 门店直运管理新产品的选择,价格策略 货架空间分配与管理. 分析消费者购买行为零售市场分析 品类管理的实施,业务决策流程家乐福新产品卖入,第二节 了解零售商的谈判方法,零售商的谈判原则,谈判是供应商与零售商之间的交易. 供应商希望按平价出售所有的产品, 但零售商只愿以折扣价采购高周

11、转率的商品.通过谈判之获益来强化零售商的价格形象及绩效花80的时间准备谈判，花20的时间去谈判,零售商的谈判准备,收集信息市场调查: 关于供应商及产品的有关情况市场报价: 其它零售商的销售价格预估其进货价团队沟通：询问团队人员是否有尚待同供应商解决的问题部门沟通：从门店, 商品部总部和区域商品部了解到供应商的信息参考资料：全国性或全球性合同: 参考其合同内容条款,准备材料参照供应商的有关材料市调的价格分析:竞争对手的海报:与供应商的合约:产品组织表进货单纪录笔, 记事本, 计算器,零售商的采购哲学,让销售员对得起他们的工资，让他们出汗！永远不要忘记：在谈判中的每一分钟, 要一直持怀疑态度, 显

12、得对所谈的事情缺乏热情, 或者不愿作出决定.对于供应商的第一次提出的条件, 要么不接受, 要么持反对意见.采购员的反映应是: “什么?” 或者“你该不是开玩笑吧?”, 从而使对方产生心理负担, 使他们认清形势, 并降低自己的谈判标准和期望. 永远要求那些不可能的事情:对于你要谈判的事, 要求得越离谱越好, 说不定和供应商的实际条件比较吻合;这些不可能的要求可以帮助你获得更大的操作空间并帮助作出最小的让步, 并让你的对手感觉似乎已经从谈判中“得到了”什么我们的让步.,告诉供应商:“你需要做得更好”！不断地重复这个说法, 直到供应商开始认为他们现在做得真的很差;在我们的眼中, 这些供应商永远不可能

13、做得更好;把事情拖到下次解决 .在谈判要结束时, 采购员要声称此事需由上级经理决策;这样做为采购员争取到了更多的时间去考虑拒绝或重新考虑一份方案;采用“去皮”原则:80%的谈判在最后的20%时间取得成效, 在谈判开始时提出的要求可以被忽略;,家乐福的采购哲学,零售商的谈判哲学,自信！ 永远自信供应商对零售商的需求大于零售商对供应商的需求,零售商在谈判中使用技巧系列,刻意的欺骗假事实不清晰的权力,立场性压力拒绝谈判不合理的要求最后通牒,心理战对“个人”做出攻击性评价红脸与白脸的把戏换人,练习,刻意的欺骗假事实不清晰的权力,立场性压力拒绝谈判不合理的要求最后通牒,心理战对“个人”做出攻击性评价红脸

14、与白脸的把戏换人,对策,对策,对策,第三节 零售业务谈判内容结构,进行年度的贸易条件的谈判产品进新场的谈判促销谈判赞助费用的谈判新产品进场的谈判其他谈判,贸易条件谈判,零售商从贸易条件中获利,直接从货款期的长短来计算价值根据短期投资回报率来计算价值根据库存周转计算带来的价值,零售商从贸易条件中获利,直接从货款期的长短来计算价值举例：x乐福商店每年与JJC的生意是万元，付款天数为天，年利率为。零售商从贸易条件中每年获利为：X30/365X2%=4.93万元,零售商从贸易条件中获利,根据短期投资回报率来计算价值举例：X尔玛每年与JJC生意为万元，付款天数为天，银行年利率为，如果JJC用这笔钱作短期

15、投资的回报为，那么零售商从贸易条件中每年获利为：X30/365X(2%+6%)=19.7万元,零售商从贸易条件中获利,根据库存周转计算带来的价值举例：x客隆商店每年与JJC的生意是万元，付款天数为天，而其库存天数为天，银行年利率为，如果JJC用这笔钱作短期投资的回报为，那么零售商从贸易条件中每年获利为：X(30-15)/365X(2%+6%)=9.86万元,有关产品的谈判,新产品进场,产品进新场,有关促销的谈判,促销谈判的内容产品的促销次数, 数量, 及陈列费用零售商将准备的资料端架时间表 (各门店的职责)有助于零售商对端架促销计划进行跟踪并明确尚存多少促销台可供使用促销谈判同供应商协商下列事

16、项: 促销折扣, 配赠品, 促销陈列费用, 促销期, 促销产品数量等,有关赞助费用的谈判,年节费用(如新年, 中秋, 国庆, 圣诞, 五一, 春节), 节庆费( 如周年庆等), 新店开张费用, 新进供应商费用等.,费用分类介绍,全国合同谈判,第三单元 从“销售”到“谈判”,第三单元：从销售到谈判,第一节：利益销售处理异议谈判第二节：利益销售概述第三节：处理异议概述第四节：零售谈判概述与解决谈判分歧的基本方法,生意的本质 - 交换,价 值,价 格,生意的本质 - 交换,我们希望客户接受我们的提议客户总是希望以最小的代价换取最大的价值销售和谈判永远存在于与客户的交往过程中,谈判帮助你与客户调整相互

17、价值与价格的关系,销售帮助建立与客户的合作关系销售是谈判的基础,销售,销售与谈判的区别与联系,谈判,分歧,第一节 利益销售-处理异议-谈判,利益销售,处理异议,谈判,第一节 利益销售-处理异议-谈判,第二节 利益销售概述,开场白,了解需求,提出建议,说服,达成协议,客户需求,客户需求,一开场白,推出议程陈述议程对客户的价值询问是否接受,提高清晰的方向让客户明白整个会谈的安排增强客户对会谈的兴趣和投入程度取得客户的承诺表示对客户的尊重让客户补充他的想法,二了解需求,需求的层次识别客户的需求提问的方向提问的方式,三提出建议,简单、清楚和准确满足需要和抓住机会建议行动,四说服,表示了解该需要介绍相关

18、的利益和特征询问是否接受,你要对客户的需求表示了解和尊重增强说服的针对性取得客户的承诺让客户补充他的想法,五达成协议,达成协议的时机观察客户的购买信号；总结所谈到的利益，用事实和数据提醒客户你的建议将会对他的业务的帮助；在达成协议时，你要预先准备必要的材料（如合同、订单等），同时也要使你的行动建议是客户易于实施的。,五达成协议,达成协议的技巧提供二种正面的选择方案开放式的问题提供立即行动的理由行动,完成基本销售,实施与跟踪,达成协议的障碍,开始处理客户异议,第三节 处理异议概述,异议可被解释为反对某一种计划, 想法或者产品而表达出来的态度, 是持反对立场的某种担心、理由或者争论论据。异议并不意

19、味着客户不接受, 它仅意味着还存在未被满意地处理好的事情、理由或争端, 表明我们没有恰到好处地讨论异议。,处理异议的过程,收集、确定真正的异议理解异议的真正含义验证、转化异议处理异议,第四节 零售谈判概述,零售业务谈判的前提,共同利益,供应商,零售商,分歧,分歧,零售业务谈判的前提,前提一 表示有购买意愿前提二 提出了交易条件前提三 无法说服对方前提四 了解对方所有异议,解决谈判分歧的基本方法,附加价值,折衷,妥协,放弃,妥协,方法定义表示你完全满足客户提出的要求，同时不要求任何的回报使用原则妥协尽量少用或不用尤其是在涉及公司的原则的分歧点上对于一个小的分歧点，如果影响谈判协议的达成，可以考虑

20、选用,折衷,方法定义表示你与客户之间相互让步使用原则尽量少用或不用，尤其在一些关键的分歧点上和公司的原则如果你在提议时已经留有相当的空间用来解决一些不太重要的分歧,互换,方法定义指你同意满足客户的要求，同时，你也要求客户给予你同等价值的回报来作为交换使用原则可以用来解决大部分的分歧对涉及公司原则的分歧点，也不能进行互换在思考解决分歧的方案时，建议先考虑使用互换,附加价值,开始,结束,方法定义指你保持原来的提议不变，作为不能满足客户要求的补偿，你在提议中用其它方式添加价值来满足客户使用原则当你基于公司的政策或其它因素而无法满足客户的要求时在思考解决分歧的方案时，建议先考虑使用附加价值,放弃,放弃

21、：当所有解决分歧的方案都行不通时没有任何解决方案可以达成让彼此都满意的协议。没有达成协议总比签订一个对自己来说是亏本的协议要好。,开始,结束,提示：零售商对解决分歧的方法,零售商同样会使用以上谈到的方法来培训采购谈判人员，要点如下：你的行为要以对方的行动作为交换条件；决不要给予，要交换了解你可以拿什么来做交易了解对方的成本了解零售商对于供应商的价值所在在交易之前，一定要问问自己：“如果我付出这些，可以帮助我在谈判中赢得什么？”“这个代价是否我的付出？”对方所得到的东西对于他们的价值所在？不要作任何善意的让步。,练习,见附件练习,零售业务谈判中可以使用的技巧,专家出场 (Expertise)该游

22、戏的目的是给对方造成准备充分的印象, 在谈判一开始就向对方你对事实有充分的了解。漫天大雪 (Snow Job)该游戏类似“专家出场”，即引用大量的事实和数字来压倒对方。抛砖引玉 (Wheat and Chaff)该游戏的玩法是，先提出一些不起眼的要求，目的是获得更重要的利益。方法是将你的真实想法藏在琐碎小事之中。木腿方法 (Wooden Leg)一方可能会声称，他受到某种限制谈判无法进行下去。常见的木腿现象包括，声称缺乏有关规定，或公司没有这方面的先例等。,对零售商的谈判中常见的错误,一条道综合症 (One-Track Syndrome)非赢即输综合症 (Win-Lose Syndrome)漫

23、游综合症 (Random-Walk Syndrome)避免冲突综合症 (Conflict Avoidance Syndrome)时间胶囊综合症 (Time Capsule Syndrome),第四单元 零售业务谈判,明确策略(Strategy)了解情况(Understanding)谈判准备(Preparation)进行谈判(Execution）总结与回顾(Recap & Review）,第一节 明确策略(Strategy),公司同该类零售客户合作的发展方向；公司最希望同这类客户合作中获得什么：销量？品牌形象？打击竞争对手？还是稳定价格以保持市场更加有序的发展？公司在这类客户中一段时期内的投入策

24、略；公司在哪些方面有投入的限制；公司内部是否现成有投入产出分析标准？如果有，怎样具体计算？如果没有，可以采用哪种分析逻辑来帮助我们进行零售客户投入的衡量？,第二节 了解情况(Understanding),了解情况中最主要的目标是列明双方在前期所谈及的、通过处理异议而不能购解决的分歧点。,付款期？价格？折扣方式？储运条款？赞助费用？ ,交易/贸易条件价格 票面折扣，返佣等；付款 付款期，付款返佣等；送货 送货期限，最低的发货量，运费，退换货等；固定费用 年节费，店庆赞助费，新店开业，老店翻新等；其它。促销活动促销折扣促销费用：DM(海报)；特殊陈列(堆头、TG、挂网)促销人员进场费付款期,新产品

25、进场进场费促销活动首单免费产品进新场进场费促销活动首单免费特别赞助供货条件陈列陈列费陈列面积,列明分歧点,第三节 谈判准备(Preparation),分析谈判情况从客户的观点去看你的初步提议从你自己的观点来看你的初步提议了解对方底牌寻找可行方案找出可变要素寻找可行的替代方案优化方案组合以数据来评估谈判方案组合找出要强调的利益,分析谈判情况,从客户的观点去看你的初步提议参考客户的需求和客户预期的结果从你自己的观点来看你的初步提议公司和分销商的需求和客户预期的结果了解对方底牌通过良好的个人关系，同谈判对手或零售商中的其他“知情人”了解该谈判的内部情况；了解该公司在今年对该类活动的策略；向其他已经开

26、始或完成类似谈判的供应商了解情况；通过公司历史谈判记录进行分析；,分析谈判情况,提示：零售商制定谈判目标机理要求越多，得到越多对供应商而言，要求325比直接要求10容易接受得多；对每个要求提出一至二个理由，但理由要明确，让供应商明白你的意思，若有疑问，马上询问，避免误解；不要对每个要求进行过多的解释，解释越多理由越薄弱；,寻找可行方案,在初步提议中找出可变要素,根据找出来的可变要素做出可行的替代方案,找出可变要素,列出对你来说可以有变更弹性的要素。列出对你客户来说可以有变更弹性的要素。在这个过程中要不断地问自己这两个问题：为了解决这个分歧，你的公司有可能改变？为了解决这个分歧，客户会接受方面的

27、改变吗？问题：哪些要素是可变要素?,寻找可行的替代方案,互换对原来的提议做哪些方面的调整，就可以既满足客户扣点的要求，又使你与经销商得到同等价值的回报？附加价值什么样的可变因素加上去或是修改之后，即使分歧仍没解决，但在客户看来是多了附加价值？折衷无论在价格、付款方面，或是在其它交易条件方面，与分歧点直接相关的可变因素，能否相互让步，共同分担一部分的影响？妥协是否可按客户的需要修改可变因素，同时，又不影响其它交易条件？,优化方案组合,找出你与客户都可以接受的谈判方案组合以实际的财务数据来评估谈判方案组合利用利润分析表计算找出要强调的利益有关你的产品或服务（以及它的竞争优势）有关你和你公司的资料（

28、以及和你们做生意的好处）有关你的初步提议（以及优于竞争对手提议的地方）有关你提出的可行方案（以及这些可行方案比较初步提议已改进的地方）有关你提出的可行方案所带来的财务收益,第四节 进行谈判（Execution）,开场白 Greeting,了解需求 Understanding,谈判 Negotiating,总结 Summarizing,一. 开场白 (Greeting),回顾已谈的事项和存在的分歧“很高兴我们有机会再次商谈我们彼此合作的事宜，首先我想回顾一下我们在上次会议中所讨论的进场事项以及我们所达成的共识和还存在的分歧。我们在上次的会议中讨论了价格、付款、费用、销量这几方面的交易条件，我们在

29、价格和销量方面已经达成了共识，这次我们希望着重探讨一下双方在付款和费用这两方面的分歧，我们回去作了进一步的研究，准备好了有关的资料，我们很希望与贵公司达成互助互利的合作协议。”,一. 开场白 (Greeting),订立议程“我记得你在电话中提到，已经把早上的时间全部留给这次会谈，是吗？我想我们应当可以在中午之前，对付款以及费用的条款达成共识。我建议我们先解决付款的问题，然后再讨论费用问题。你觉得这样做行吗？”,一. 开场白 (Greeting),提示 零售商在谈判开始时也就是“开场白”阶段通常会去确认同他们进行谈判的人的决策能力, 如果他们认为谈判对方不是关键决策人员, 他们的策略是尽快结束会

30、谈，并要求供应商有决策能力的人出席谈判。,二. 理解与试探 (Understanding and Probing),试探解决分歧的提议使用假设性的问题例如：“假使我们打算你是否会考虑？”“假设你可以那么我可以.”“我们会同意.如果你赞成.”“假设我们，对你有没有帮助？”,三. 进行谈判 (Negotiating),请客户提出方案,当你需要更多的信息来对客户的建议做回应时，你可以使用确认客户分歧背后的需求和成因这一技巧。当你不喜欢客户的提议时，你可以使用表达分歧背后你的需求和成因这一技巧。当你喜欢这个建议时，你可以使用假装吐血,请零售商提出方案,提示： 了解零售商在了解供应商提案时的做法零售商要

31、求采购人员做到：不要先将自己的目标告诉对方；供应商会谈及你目标以外更多的东西；有时供应商会提供比例理想目标更多的东西如果可以接受供应商的提议，询问为什么对方提出该建议，并努力争取更多！,强调对客户的利益,不断提醒客户这些利益：你的产品或服务的优点，跟你的公司做生意的好处，以及你的提议内容事实上确实可以满足他们的需要等。让客户了解你所面临的情况。客户会因为你要做些很困难的事情，而可能感觉对你有所亏欠。提示零售商的交流培训中也要求强调利益 “强调同XXX合作后供应商所能够得到的好处，同时尽量将自己的收益描述得越少越好。”,达成暂时的协议,确定客户的接受程度暂时搁置已经达成共识的方案,打破僵局,坦承

32、僵局提出继续谈下去的理由提议暂时调整一下步骤消除或加入一些条件限制下次再谈转变话题换人,零售商眼中的供应商谈判策略,供应商表现：哭穷+抱怨零售商的配合零售商对现象的分析他们（供应商）试图以此将自己处于更有利的地位以弥补自己的不足之处；试图让零售商感到内疚；零售商的应付方法他们对我们的指责是否合理？是否你澄清得不够？寻找机会以便澄清；以同情的态度倾听，但要牢牢坚持自己的利益；坚定自己信心，明确自己的目标，不断向供应商强调我们为他们带来的好处。,零售商眼中的供应商谈判策略,供应商表现：保持沉默零售商对现象的分析使我们（零售商）感到不安；使我们的谈判人员说更多的话以便他们获得更多的信息；零售商的应付

33、方法同样保持沉默提问“你的沉默是否意味着我们还有什么问题没有解决？”,零售商眼中的供应商谈判策略,供应商表现：吹毛求疵零售商对现象的分析向让我们（零售商）同意做出些重大的让步，在某些方面达成共识总比一点也没有好；零售商的应付方法集中精力在关键问题上，细节问题可以以后再谈；,零售商眼中的供应商谈判策略,供应商表现：最后通牒零售商眼中的现象“要么接受，要么算了：“我已尽全力了”“价格已经不能在调整了”零售商对现象的分析试探零售商谈判人员的反应；试探为了使谈判进行下去，零售商谈判人员会做什么让步；零售商的应付方法不要做任何反应，供应商的销售人员此刻正在密切地注视着你；寻找一个机会，将话题转移到一个新

34、问题上；如果对方是认真的，则考虑放弃；,零售商眼中的供应商谈判策略,供应商表现：红脸、白脸零售商对现象的分析扰乱你的心绪；使你同意红脸人的建议；零售商的应付方法根据你的目标衡量一下红脸人的要求；努力转变白脸人的态度，少去注意红脸人；,零售商眼中的供应商谈判策略,供应商表现：“我的职权有限”零售商对现象的分析对方（销售人员）可以随时以此来表决和推搪；零售商的应付方法如果对方真的不是关键决策者，建议你去和有实权的人面谈；表明双方责任不平等的谈判是毫无意义的；继续谈判，假设如果你们达成了“原则”上的协议，每个人都会接受,零售商眼中的供应商谈判策略,供应商表现：态度强硬零售商对现象的分析他们想需求“输

35、赢”的结果；零售商的应付方法分析一下所面临的威胁能起作用吗？对方威胁我们，我们自己将付出什么代价？不要正面地应付挑战虚张声势，然后走开,零售商眼中的供应商谈判策略,供应商表现：当对手让步时零售商的应付方法时刻提醒自己是否我们从中获得了真正的价值？这是否只是销售人员的一种手段，以诱导我们做出对他们更有利的让步？,四. 拟定协议(Summary),总结新提议和它们带来的利益行动步骤总结未完成的谈判,第五节 总结与回顾（Recap & Review）,客户对谈判结果的看法或许同我们有许多理解上的差异，双方都认为自己对协议的理解是双方认可的；客户对于谈判中所达成的条件中不满意的地方，可以故意忽略或找出许多借口来拖延实现的时间；客户在谈判中所达成的协议并没有按照你所想像的速度传达到执行部门，你的下一步行动会受到很大的影响；,