企业战略管理案例分析报告(DOCX 39页).docx

《企业战略管理案例分析报告(DOCX 39页).docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业战略管理案例分析报告(DOCX 39页).docx（40页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、中山大学新华学院中山大学新华学院企业战略管理案例分析报告管理学系2014级市场营销林天宇（14034032） 陈晓琪（14034064）指导老师：武亮2016.10.30目录一、富士康集团背景介绍1（一）富士康国际（富智康集团）、富士康科技集团、鴻海精密集团三者关系1（二）富士康现状11.1富士康之路21.11 有远见的创始人郭台铭21.12 郭台铭的领导风格31.13 富士康起源与发展31.14 富士康的发展历程4（一）进入PC领域4（二）做最好的“追随者”4（三）创立FoxConn 品牌 联手美国巨头4（四）投资大陆 深圳建厂4（五）成为“代工之王”5二、富士康战略分析52.1 富士康战略

2、思想52.11企业愿景52.12企业使命62.13企业价值观62.2富士康环境分析62.21 富士康国内环境分析62.22 富士康国外环境分析72.3富士康SWOT分析82.31优势分析82.32劣势分析82.33机会分析82.34威胁分析92.35 SO战略分析92.36 WO战略分析92.37 ST战略分析92.38 WT战略分析9富士康SWOT分析表102.4 富士康的发展战略112.41战略选择原则112.42制定发展战略112.43自有品牌战略112.44深耕制造业122.45其他发展战略122.5 富士康发展战略的实施与控制措施142.51主营业务的战略实施与控制142.52自有品

3、牌的战略实施与控制152.53其它发展战略实施与控制172.6成本优先竞争战略（成本领先战略）192.61有效压低管销费用192.62降低成本的基础192.63自产零部件192.64不承担库存风险20三、富士康转型升级战略213.1富士康转型升级自身条件分析213.11转型升级动力（原因）213.12富士康所具备的技术条件223.13富士康追求线上转型的原因233.2 富士康的转型经历233.3经典转型失败案例分析：253.31 第一次转型：四路门店+一个网站253.32 第二次转型：富连网的困境263.33富士康线上转型案例分析271.富士康线上转型的难点272.线上转型失败原因284.富士

4、康线上转型失败的经验启示305.案例启示：网络环境对传统代工企业的挑战31四、案例总结32五、专有名词解释：34六、参考资料36 2016-2017学年第一学期企业战略管理富士康案例分析一、富士康集团背景介绍（一）富士康国际（富智康集团）、富士康科技集团、鸿海精密集团三者关系鸿海精密集团是台湾上市公司（母公司），富士康科技集团是台湾鸿海精密集团在大陆注册成立的高新科技企业（子公司），同时富士康科技也是电脑、通讯及消费电子行业内一个著名商标及品牌，大陆方面一般将其归类为最终控股股东鸿海精密及其附属公司及联营公司（包括富士康科技集团旗下多组公司）统称。富士康国际是香港上市公司（富智康集团），鸿海精

5、密子公司。注：本文所指代富士康等同于三者结合体，下文所指鸿海（简称）与富士康（简称）均为同一对象。（二）富士康现状创立于1974年的鸿海精密集团，在中国大陆、台湾、日本、东南亚及美洲、欧洲等拥有数十家子公司，现有员工120余万人。产品从当初单一的电气连接器发展为广泛涉足电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等产业的多个领域，同全球最大旳各行电子制造商建立良好的合作关系，只要进入一行，就设立相关的事业处，并且很快成为其客户的最有竞争力，规模最大，合作最全的供应商，其竞争对手都纷纷视其为最大的竞争对手。2005年富士康集团已经布局完成计算机、通讯、消费性电子、通路、汽车电子、数位内容产业

6、链条。富士康集团作为代工领域规模最大与成长最快国际集团，集团旗下公司不仅在亚洲及欧洲证交所挂牌交易，更囊括当今捷克前三大出口商、大中华地区最大出口商、富比士财富全球五百大企业，及全球代工服务领域龙头等头衔。1.1 富士康之路1.11 有远见的创始人郭台铭有一位台湾的大学生，他叫郭台铭，毕业后很想创业，但一直举棋不定。转眼间他己经娶妻生子，拥有稳定的职业、和谐的家庭，但创业的梦想仍然时刻萦绕在他的心头。他把自己的想法向岳父倾诉，岳父不赞成，跟他算了笔账：“以我几十年的经验看来，在你们年轻人中，有 90的人想过创业；在想过创业的人中，有90的人只是想想而已；在付诸实践的创业者中，有90的失败了，失

7、败的原因不在于努力不够，而是没有碰到好的项目；在碰到好项目的人中，有90只是小有成就而己。所以，要想成为大企业家，好比爬上金字塔的顶尖，难上加难呀。 这番话，着实让人头脑发昏，目瞪口呆。岳父原本想让他知难而退，没想到他却兴奋地说：“谢谢您的点拨，我知道该怎么做了。 不久，他便辞去工作，取出自己所有的积蓄，又向父母借了点钱，果断地踏上了创业的征途。他从电视机零件生产起家，挣到了第一桶金，后来又投资建成模具厂。那一年，台湾的房地产市场发烧，商人们纷纷转战地产界，而他坚持没有买房置地，而是一心经营自己的模具厂。 年以后，地价整整翻了一番，不少人劝他把模具厂卖了，进军房地产，他固执地拒绝了。几年后，房

8、地产市场逐步萎缩，而他的模具厂无论技术水平还是效益都突飞猛进，成为同行业中的佼佼者。20世纪90年代初，电脑工业起飞，他以成熟的模具技术进入个人电脑连接器领域，从此他的连接器王国开始建立起来。1999年，他一口气吞下众多中小企业，使得自己的公司从地区性企业摇身一变成为世界级集团，企业员工从最初的10名扩增到遍布全球的 5万多人。他便是如今叱咤风云、纵横四海的台湾科技首富一一鸿海集团董事长郭台铭。经典语录：在一个企业家论坛上，他发表演讲，这样描绘自己的发展轨迹：“有人说，想创业的人有90没有付诸实践，我想当那10，所以30岁时果断创业；有人说，创业的人有90 没有成功，主要是因为项目没选对，我要

9、当那10，所以当房地产火爆之时，我冷静观察，理性分析，坚持选择了更熟悉、更有兴趣的模具行业；有人说，项目选对的人中有90只是小有成就，我想当那10，所以放眼全球，进行了一番科学规划，有效地整合资源，大胆地创新，这才有了鸿海集团的今天。1.12 郭台铭的领导风格（一）独裁型领导风格，绝对的权威郭台铭一直信奉“民主是最无效率”的说法，他认为与其把时间和精力浪费在民主的讨论上，不如由负责的领导人单独决策。但是在现代公司制度体制下，他不可能也不会做到完全的独裁，因而他基本上只在一些难以抉择的问题上以及他认为很重要的企业战略上坚持“一言堂”。此外，他坚持“独裁为公，长官第一”，有着非常严格的层级制度，强

10、调纪律性和员工的高度服从，具有非常典型的独裁型领导风格。郭台铭认为其拥有对企业和行业的丰富经验，相对而言，有些独立董事则并没有此类经验，因此，郭台铭不愿意让独立董事参与运营与决策。（二）对企业实行准军事化管理因受儿时经历影响（其父郭龄瑞是台北县永和市派出所的一个小警察，从小对儿女采取军事化教育，一个口令一个动作），所以郭台铭创立企业后，便在管理公司时也采取同样的准军事化管理。对员工强调纪律、责任感和团队合作精神。例子：在富士康大陆工厂，从工人的饮食起居到生产管理都有非常严格的条例要求。（三）善于用行动带领企业前进郭台铭经常通过深入一线，带领属下从事困难的工作，树立模范的领导形象。他曾说过一句话

11、：做一个主帅，用行动表现，胜过讲一百篇演讲。美丽的词藻，倒如以身作则。我认为员工对经营层的信任都是从这方面开始的。1.13 富士康起源与发展上个世纪 80 年代初，当其他同业还留恋家电业的时候，商业嗅觉敏锐的郭台铭则看准计算机信息业的前景，带领鸿海从家电业跨入计算机市场，转型生产个人电脑“连接器” 。郭台铭靠所掌握的成熟模具技术，以连接器、机壳等产品为重心，力行“量大、低价”的竞争策略，迅速占领市场。1982 年公司更名为“鸿海精密工业有限公司” ，资本额已经达到 1600 万元新台币。郭台铭于 1985 年在美国成立的分公司开始开拓海外市场，并创出“FOXCONN”品牌。1991 年郭台铭的

12、企业成功上市，1995 年进入计算机机壳市场，只花不到 10 年时间，全世界已有一半以上的台式计算机机壳都出自鸿海制造。1.14 富士康的发展历程（一）进入PC领域1981年，IBM推出第一台个人电脑，郭台铭认准电脑未来有着广阔的市场前景，决定进入电脑相关领域。1983 年，鸿海开发出电脑用连接器，使鸿海开始与电脑厂建立关系，也使鸿海进入PC领域。这一年鸿海员工数扩大到300，资本从1982年的1600万增加到1983年的4600万。这一决定，成为鸿海发展的转折点，从此由一家营收无保证的小厂向着成为帝国迈出一大步。（二）做最好的“追随者”耶鲁大学历史学家保罗肯尼迪在其大国的兴衰15002000

13、 年的经济变化和军事冲突一书中谈到：新崛起的国家成为大国的途径并不是挑战现在大国的地位，而是追随大国，一旦大国衰落，追随者就会成为新的霸主。这个原理同样适合现代社会经济，也适合企业，甚至适合个人的发展。而鸿海的创始人郭台铭深谙其道，并加以成功实践，在某一段时期里鸿海实行追随者战略，然后伺机超越原先的市场领导者成为新的市场领导者。例子：我国改革开放初期，台商纷纷进入设厂，富士康1988年才在深圳地区投资建厂。在其进入之前，已有不少外资厂商和台商借助大陆廉价劳动力在国内设厂，以低廉成本优势在国际电子产品零部件生产和组装领域攻城略地，而富士康作为后来者进驻大陆，初期遵循其它厂商发展路线在大陆设厂生产

14、，后来通过一系列变革压缩成本通过成本领先优势一举跃为全球市场领导者。（三）创立FoxConn 品牌 联手美国巨头1985年，创立FoxConn 品牌。郭台铭毅然前往美国坐阵、开拓市场，最重要的一个目标，就是攻下康柏等公司的订单。第一次美国之行，订单不是很大，最大的收获是让鸿海决定舍弃代理商的方式，改找一位美国当地人做营销经理，自己开发市场和客户，迈出奠基国际市场的第一步。（四）投资大陆 深圳建厂1988是对鸿海发展史上不能忘记的一年。这一年鸿海员工达到 1000 人，营业额达到10亿台币，并制定了第一个5年计划。更具战略性质举动的是鸿海在深圳投资建厂，虽然只是百十来人的小厂，但却为现如今富士康

15、龙华基地打下基础，甚至为在大陆布局打下了基础。（五）成为“代工之王”目前，鸿海在中国大陆从珠三角到长三角到环渤海、从西南到中南到东北建立了30余个科技工业园区、员工总数超过100万。2012年进出口总额达2446亿美元，按海关统计，占中国大陆进出口总额的4.1%，2012年旗下15家公司入榜中国出口200强，综合排名第一。除亚洲外，鸿海的生产基地已遍布欧洲、南北美洲和大洋洲，成为世界上最重要的代工厂。二、富士康战略分析企业战略的制定一般采用明确战略思想、经营环境调查和战略方案确定三个阶段。明确战略思想：进行战略性思维原本就是一项过程，需要从战略思维幵始进行战略思想的培养，战略思维指对所解决问题

16、的观念和态度，逐渐从迷糊到明晰的过程，这一过程也映射了战略思想的造就过程。进行环境调查：包括两方面，首先是调查企业的外部环境，掌握企业现处的宏观大环境，所处行业环境和所在市场经济环境，通过对环境的深入调研，对企业的优势和劣势进行充分的分析，了解企业在目前行业环境中的机会和风险，这也是科学制定和实施企业经营战略方针的客观依据；其次，调研组织内部情况，对组织内各种能力水平和运作状况有比较全面的了解确定战略方案：战略方案在明确了经营战略思想，完成对企业环境的调研后，就需要制定了，需要评估各个方案，分析各方案的优缺点，进行抉择，即选定最为满意的包括战略目标，经营战略要点，企业经营战略方略和规划，以及企

17、业经营战略实施方案，该方案还应包含战略的各个阶段和战略应对策略等内容。2.1 富士康战略思想2.11企业愿景通过提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有电脑、通讯、消费性电子（3C）产品，使其成为便利生活一部份。2.12企业使命富士康人在“长期、稳定、发展、科技、国际”的经营理念下，以“爱心、信心、决心”自勉；持续以打造全球华人皆能引以为傲的国际平台而努力。2.13企业价值观经营理念：爱心、信心、决心。从业精神：融合、责任、进步。成长定位：长期、稳定、发展、科技、国际。文化特征：辛勤工作的文化；负责任的文化；团结合作且资源共享的文化；有贡献就有所得的文化。核心竞争力：速度、品质、

18、技术、弹性、成本。2.2富士康环境分析2.21 富士康国内环境分析改革开放的70年代后期，中国承接了由“亚洲四小龙及美、日、韩等发达国家转移过来的劳动密集型产业。1985年到1991年左右是代工模式的缓慢起步阶段。这段时期国内生产总值处于较低水平，但凭借丰富的自然资源和廉价劳动力，珠江沿海地区作为改革开放试点地区，幵始尝试通过承接从发达国家和地区转移过来的劳动密集型产业来参与国际分工。由此正式形成的代工模式开始对中国经济发展产生巨大影响。这一时期代工企业数量稳步增加，订单持续增多，利润也相对较好，但大多数代工企业生产规模较小。1992年到2002年左右是代工模式的快速发展期。随着国内对外开放地

19、域的不断增加，发达国家加大向中国长江、珠江三角洲和环勸海地区产业转移的力度，并且开始投资销售及售后服务。大规模转移的产业包括运输、电子通讯、医疗设备制造业等资本密集型产业。这一时期，随着订单数量的大幅增加，代工企业数量和生产规模也同步快速扩大，激烈的竞争导致代工利润略有下降。2002年到现在是代工模式的飞速发展期。公开透明化的贸易投资政策、下调关税、减少和取消非关税措施等方面政策的改变，使美国、日本等发达国家和地区进一步加大了对中国的产业转移。尽管从产业层面来看，产业转移的是技术密集型产业，例如光纤通信、生物技术等，但从价值链的角度来看，依然是附加值较低的加工组装环节，这反映了跨国公司在全球范

20、围内进行的战略性扩张。这一阶段代工企业数量持续增加，竞争趋于异常激烈，代工企业生产规模不断扩大，订单数和利润却不断下滑。富士康集团历年出口额（1996-2014）2.22 富士康国外环境分析经济全球化促进了世界各国日益激烈的竞争。在逐步开放的经济环境下，以国际产业的调整转移为标志的全球化分工进一步深化，从而使得生产和贸易在全球范围内展开。国际产业调整与转移涉及的区域依次为美国日本东亚新兴经济体东盟和中国等，转移产业按劳动密集型一资本密集型一技术密集型一知识密集型依次进行。如图明确反映了各国代工企业的发展脉络。20世纪80年代初，为了抑制第二次石油危机带来的高通货膨胀率，美联储采取了紧缩的货币政

21、策，美元汇率大幅上涨，这使得贸易逆差迅速扩大，再加上财政赤字剧增，美国工业逐步疲软。80年代后期到90年代，发达国家积极进入生物工程、电子信息技术、光纤通信、新材料等知识密集型产业，并利用高新技术改造相关产业，促进了产业结构的深化。发达国家向东亚新兴工业国大规模转移部分附加值相对较低的技术密集型产业，而新兴工业国向东盟和中国等发展中国家大量转移传统劳动密集型产业、附加值较低的部分资本密集型产业。富士康正是在这个时候落地生根于中国大陆，利用中国大陆廉价劳动力承接了电子产品的劳动密集型代工业务。主要国家代工企业发展脉络图2.3富士康SWOT分析2.31优势分析（Strength）：由于公司目前的内

22、外部环境和行业竞争优势，富士康拥有其他企业羡慕的客户资源，如苹果，惠普等。富士康具有较优越的全球硬件布局及中华区硬件资源布局，各项园区设施建设及配套都较为完善，为其生产运作提供了强有力的前提条件。能及时交货给客户良好的客户关系为其提供了大量的订单，在内迁过程中，对每一省市都是极大的诱惑，其往往能比别的客户得到更多的优惠条件，产品研发能力强且全面，从机构件到再到液晶面板的生产和研发，富士康都有很好的研发能力，技术领先。再者是基于生管系统、品管系统、工管系统三大流程的内部管理模式，保证客户所需产品品质。加之当前已有且应用成熟的各套IT系统，在公益事业推广、绿色经营等品牌塑造措施，以及其深入人心的企

23、业文化理念，都为其市场竞争和发展壮大提供了有效的内部环境资源优势。2.32劣势分析（Weakness）：富士康公司内部环境资源存在如下不利因素：如其本土差别化的用人政策，高效信息管理的缺失。过于严苟、缺乏柔性的企业工作文化理念。人力成本过高，对外贸订单的过渡依赖，此外，调薪后员工工资的增加和员工工作时间的限定给企业增加了成本的同时也削弱了企业的机动性。在自有品牌领域，对于市场调查，渠道建设方面人才缺乏，组织不完善。2.33机会分析（Opportunity）：国内持续的经济增长为公司发展提供了原动力，内地市场需求巨大，公司在从OEM向ODM转型的过程中，在研发上的投入，为获取客订单提供了强大的工

24、程基础，为客户加快新产品开发提供保证，有利于获取更多的客户订单，也为公司自有品牌打下了强大的工程基础。2.34威胁分析（Threat）：富士康的生存之道是成本竞争，随着中国经济的发展今天沿海的转型升级也就是十年后中西部地的不二选择，生产资料成本的持续上升威胁着公司的持续健康发展。金融危机的爆发使出口贸易订单下滑。2.35 SO战略分析：在国内经济快速发展，政策支持的大环境下，在巨大内需市场和电商发展的基础上，结合富士康在行业领先、政府关系、高综合竞争力等方面的企业优势，可以采用发展型战略。如加快产品研发，提高市场占有率，降低产品成本，提升公司品牌形象，提升销售渠道等。2.36 WO战略分析：在

25、外部环境利好的经济形势下，当企业面临人民币升值压力，组织架构庞大、沟通成本高，人力成本上升，自有品牌缺失等劣势时，宜采用稳定型发展战略，即先求生存稳定，再求发展。此时可采取合并不必要的事业群、处以提高沟通效率，稳定代工业务，保证代工业务的毛利，不盲目扩张，国内采购尽量美元结算，内迁降低成本，加快自由品牌的建设等做法。2.37 ST战略分析：尽管企业具有一定的自身优势，但在外部环境不利好的情况下，存在出口下滑，人民币单方面被动升值，国内人力、土地、生产资料价格持续上涨，潜在竞争愈发激烈等各项挑战。此时应采用“稳定紧缩”的复合型战略，合理放缓企业扩张力度以适应外部大环境的回落，同时又不失自身优势的

26、充分发挥。具体可了解客户订单的分布状况以确定企业报价策略，关注潜在竞争对手生产运营状况等。2.38 WT战略分析：在出口下滑，人民市升值，要素价格上涨等不利大环境下，而企业又面临组织架构庞大、沟通成本高，人力成本上升，自有品牌缺失等劣势时，企业应有针对性地压缩生产活动，开展精细化成本管控，提升管理和工作效率，有效采取紧缩型战略以平稳过渡。针对代工业务当前的环境，尽量逐步走自有品牌的道路。内部环境外部环境优势S1. 拥有优质客户资源。2. 内迁过程中，政府给予优惠条件多。3. 产品研发能力强且全面。4. 具有较优越的全球硬件布局及中华区硬件资源布局，各项园区设施建设及配套都较为完善。5. 内部管

27、理模式优越保证了客户所需产品品质。劣势W1. 本土差别化的用人政策，高效信息管理的缺失。过于严苟、缺乏柔性的企业工作文化理念。2. 人力成本过高，对外贸订单的过渡依赖。3. 调薪后员工工资的增加和员工工作时间的限定给企业增加了成本的同时也削弱了企业的机动性。4. 在自有品牌领域，对于市场调查，渠道建设方面人才缺乏，组织不完善。机会O1. 内地市场需求巨大。2. 国内持续的经济增长现状。3. 在研发上的投入，为获取客订单提供了强大的工程基础，为客户加快新产品开发提供保证，有利于获取更多的客户订单，也为公司自有品牌打下了强大的工程基础。SO战略在国内经济快速发展，政策支持的大环境下，在巨大内需市场

28、和电商发展的基础上，结合富士康在行业领先、政府关系、高综合竞争力等方面的企业优势，可以采用发展型战略。如加快产品研发，提高市场占有率，降低产品成本，提升公司品牌形象，提升销售渠道等。WO战略在外部环境利好的经济形势下，当企业面临人民币升值压力，组织架构庞大、沟通成本高，人力成本上升，自有品牌缺失等劣势时，宜采用稳定型发展战略，即先求生存稳定，再求发展。此时可采取合并不必要的事业群、处以提高沟通效率，稳定代工业务，保证代工业务的毛利，不盲目扩张，国内采购尽量美元结算，内迁降低成本，加快自由品牌的建设等做法。威胁T1. 随着中国经济的发展，今天沿海的转型升级也就是十年后中西部地的不二选择。2. 生

29、产资料成本的持续上升威胁着公司的持续健康发展。3. 金融危机的爆发使出口贸易订单下滑。ST战略尽管企业具有一定的自身优势，但在外部环境不利好的情况下，存在出口下滑，人民币单方面被动升值，国内人力、土地、生产资料价格持续上涨，潜在竞争愈发激烈等各项挑战。此时应采用“稳定紧缩”的复合型战略，合理放缓企业扩张力度以适应外部大环境的回落，同时又不失自身优势的充分发挥。具体可了解客户订单的分布状况以确定企业报价策略，关注潜在竞争对手生产运营状况等。WT战略在出口下滑，人民市升值，要素价格上涨等不利大环境下，而企业又面临组织架构庞大、沟通成本高，人力成本上升，自有品牌缺失等劣势时，企业应有针对性地压缩生产

30、活动，开展精细化成本管控，提升管理和工作效率，有效采取紧缩型战略以平稳过渡。针对代工业务当前的环境，尽量逐步走自有品牌的道路。富士康SWOT分析表2.4 富士康的发展战略2.41战略选择原则选择企业发展战略，不单是企业发展的需要，更要结合当时的经济政治环境，使企业所做的战略选择能够顺利实施。企业发展战略的有效实施，对于企业不断的幵拓自身的发展市场具有重要的作用。一是要所选战略要务实。企业所做的战略选择，要求按时作出相关的成果分析，在高层主管的主导或授权主管的主导下，与各部门协调沟通，主管单位要有详细的计划来保证战略的实施。二是要确保所选战略的大方向正确。在对公司的内外部环境作出客观、科学的分析

31、后，结合公司的核心竞争力，根据国家的相关政策来制定企业的战略，确保企业的战略规划和国家政策保持一致，符合行业发展的需求和国家宏观经济政策。三是选择战略要考虑未来的长远发展变化。这要求看问题要以变化的眼光、长远的眼光、创新的眼光去看问题，不能停留于现状，要能够对公司、行业及宏观经济的未来走向能有较好的把握，做到深谋远虑。2.42制定发展战略富士康在中国的改革开放中抓住了国际分工的机会，创造了一个代工帝国的神话，也是“中国制造”的代表。富士康有两个过去的“黄金十年”，面对经济危机，外需疲软，中国内地资产价格的持续上升，如何实施战略转型，如何从全球经济危机的影响之中走出来，都与发展战略的制定息息相关

32、，也是摆在管理层的重要课题。通过上述对公司内外部环境的分析，富士康从以下几方面拟定发展战略。公司的整体战略为发展自有品牌和深耕制造业。2.43自有品牌战略：公司目前所处的外部环境对于代工企业是处于劣势，订单减少、劳动力成本上升、潜在竞争对手的进入都在不断吞唾企业的利润；从行业来看，手机、平板等是行业的机会，通过内部环境的分析，企业经过几十年的代工业务的发展和积累，已经在模具开发，主板研发、显示屏的研发、生产领域都有较好资源，在行业中处于领先水平，根据对企业目前所处的环境分析和分析，在公司战略上采取策略，发展自有品牌。对于代工企业而言，就是如何摆脱对品牌代工的单一依赖，就是发展自有品牌，难度非常

33、之大，但是是一种最为彻底的转型。即原来是在全球生产供应链中担当供应商的角色转变为品牌商，与原有的品牌厂商同台竞争，这存在几方面的风险，一是原有的品牌厂商把代工订单撤走，因为谁也不愿意看到自己的合作伙伴变成竞争对手，另外一方面，自己转型不成功，失去在整个行业的机会。成功大案例可以看到在东莞的一些原来的服装和家具行业代工企业，已从原来的单一代工发展成为自有品牌企业，以台升为代表。另外一种是通过收购品牌企业来发展。以富士康公司目前的生产制造能力相信这种转型是他们的必经之路。从目前公司的战略来看，公司管理层已经把发展自有品牌提升到了一个前所未有的高度。这个转变在提升我国企业国际分工体系中的地位同时增强

34、我国企业的国际竞争力。自有品牌对于整个利润链的掌控是不言而喻的。表1是富士康与各品牌厂商的各项指标对比：2012年富士康与各品牌商数据对比通过以上对比我们不难看出，自有品牌无论是利润率还是人均利润，都远在富士康之上。排除苹果这种全球领先的优秀企业不说，就连华为的利润率也是鸿海的三倍。从目前公司的布局来看，自有品牌是一个不二的选择。这也符合我们对于战略的要求即全局性，长远性。公司在自有品牌的布局，包括在液晶面板的布局都已基本成型，可以说富士康自有品牌的成型只是时间问题，加上他在模具制造业的优势地位，在手机，平板，电视等自有品牌领域占一席之地是有很大机会。从目前来看，公司应把自有品牌的建设放在了首

35、要位置，提到了全体管理人员的面前，提到了一个与公司是否能持续健康发展的生死攸关的战略高度。发展自有品牌是公司整体战略规划的重中之重，是公司能否持续发展的关键。2.44深耕制造业：根据分析，公司在代工领域的优势非常明显，而目前所有代工企业所处的国际、国内和行业环境几乎完全一样，都面临着劳动力成本上升等不利因素，对于代工企业而言，国内稳定的政治环境为企业发展提供了良好的发展环境，对于代工业务，我们采取策略，加强公司在制造领域的优势地位，加快对于电子产品需求趋势的调查与研发，与客户在同一起跑线上。2.45其他发展战略： 1.渠道开发，内销战略：富士康在发展自有品牌这一战略时，如何把产品销售出去，是摆

36、在管理层的重要课题。因为原来的代工行业是没有销售渠道这一段，所以学习品牌厂商的渠道策略，建设自有渠道。富士康所处的优势是华人圈，全世界有二十几万华人，如果富士康能够制造出有一定影响力的产品，加之在全球的影响，占有一席之地不难。高端产品方面，有欧美市场的需求，中低端有东南亚市场，这些地方，华人都比较集中。内销方面，中国内地，加上港、澳、台地区，这一区域的经济总量，相当可观。特别是中国内地，是一个消费水平飞速发展的时期。通过改革幵放几十年的发展，人民富有，也有一定的消费能力，特别是、后，追求时尚，其消费观念比其父辈有了很大改变，储蓄己不再是他们首选，另外一方面，人们的消费观也随着中国内地社会保障制

37、度的完善也会有较大改变。这对公司的自有品牌战略都是一个好的环境。而港、澳、台地区，是一个成熟的市场环境，消费能力也较强，对企业有一定的认可。这也是我们在讨论企业战略时所提到的企业环境，也是一个趋势，大势所趋。在这一大环境下，富士康发展自有品牌，加强渠道建设提升在行业的竞争优势，是企业在对生存环境的调査后的企业战略确定。2. 云电商经营战略：电子商务是这个时代的趋势，谁失去这一领域，谁就会在渠道经营失去他的竞争优势，要做的不是单一的自有品牌通过云电商来销售产品，而是依托丰富的生产，管理经验，由工厂制造向技术研发，电子商务领域转型，通过制造产品向客户卖技术，卖知识（产品专业知识），卖服务，因为这是

38、将来知识经济的特色“。市场的需求是推动科技发展的潜在动力，我们要贴近市场需求发展自身核心技术。不同的事业群依据自身的特点，打造网络销售平台，接受社会个性化的需求，为客户提供全方位的设计，制造服务，建立一个全新的制造业电子商务销售模式。这也是公司对自身比较优势的充分认识，代工模式的有力转变和升级。3.组织整合优化战略：富士康目前的主要客户是国际领先的几大巨头，他们分别在手机，电脑，平板领域领先整个行业，特别是客户的产品，无论是制造工艺，还是用户体验，都是其他竞争对手追赶的目标，而作为的代工企业，其投入在与客户合作开发，生产工艺的研宄，都是以产品差异来分工，各产品之间独自开展产品研究和市场需求跟踪

39、，富士康应通过部门整合来优化市场的需求跟踪。另外，对于供应链团队的优化，不是各自为政，而必需组成一个联合采购的平台来优化企业的采购流程、交易条件和交货速度，以满足客户的需求，提高客户在市场的反应速度，提升客户品牌形象，提局市场占有率对于自有品牌这一领域，希望在组织上有新增加一个事业群，在这个群里有原来代工业务所没有的市场幵发中心，负责跟踪业界的最新消息和产品发展趋势，提交给研发中心对产品进行开发，而不是现在各事业群内来开发自有品牌产品。变更后组织架构如图所示：4.并购战略：富士康通过并购战略可以快速实现增加在相应市场的市场影响力、克服进入壁垒、降低新产品开发成本和加快进入市场速度、增加多元化和

40、学习、发展新能力的目标。5.国际化战略：全球化趋势使得那些只有本土公司才能获得竞争成功的行业和消费者市场的数量逐渐减少，过去那种相对稳定和可以预测的市场环境已经不复存在。取而代之的是以全球化为导向的行业。富士康是最早实施国际化战略的企业，在将来的很长一段时间里仍需进一步落实国际化战略。2.5 富士康发展战略的实施与控制措施结合前面的的公司外部政治环境和内部环境资源的分析，以及富士康的发展战略，深耕制造业作为其主营业务，自由品牌持续跟进，逐步完善。2.51主营业务的战略实施与控制1.优化全球布局：富士康目前的外部经济环境，代工业务是主营业务，通过以上的分析，我们得出结论其核心竞争力是其交货速度，

41、三地设计、全球交货的运营模式，在这一战略上，富士康持续完善其代工厂在全球的布局，以目前的布局，其在欧亚大陆以及美洲地区己经完成其战略选择，但在东南亚，特别是在俄罗斯远东地区的布局，还是一片空白，在这一区域，富士康利用目前经济不景气的条件，兼并、收购其他品牌厂商在这一区域现有的厂房设备等，降低前期投入成本，完成布局，一方面，这有利于规避当地的关务、税务风险，为全球快速交货这一核心竞争力再添新军；另一方面，通过完善在这些欠发达地区的战略布局，可以为公司的长远发展打下基础。2.提升研发能力：完善其工程研发能力，可以发挥其整合能力这一优势，公司各事业群是以客户为基础来设立的，但好多客户在电子段都是相通

42、的，属于同质型的客户，比如惠普、戴尔、宏碁等他们都是个人电脑行业竞争，其产品的开发路径基本上是跟随几大芯片厂商的发布图，原来几个事业群都有其自己的，可以把这二个群的整合在一起，可以达到资源共享目的，另外组织架构上把重叠的部分分流，以降低管理成本，为减少客户在知识产权上的忧虑，可以把不同客户的分组，可以进行在产品，电子线路开发等的经验交流，但不能涉及到客户的具体产品，通过同质客户的整合，可以降低产品研发成本，同时分享更好的产品开发经验。向客户提供更好的产品开发服务。为保证这以措施的实施，可以先把领导班子合并，对于后续新单位的成立，必须通过检讨看是否有重复或成立的必要。通过研发团队的整合，特别是在

43、目前流行的手机，平板领域紧跟市场流行方向和业务发展趋势。3.整合售后模式：改变现有的售后服务模式，制定这一措施的目的，仍然是为了提升其在代工领域的核心竞争力，提高售后服务的质量和客户满意度。我们在这讨论的售后服务是指品牌客户与代工企业之间的售后服务，不是终端客户与品牌厂商之间的售后服务。现有模式是每一产品都有自己的售后服务单位，小而全，组织架构庞大，但业务量小，成本高昂，客户往往有怨言，每次的，售后服务的单位都成为被批评的对象，改变这一现象，需要制定以下措施：高层领导予以支持，售后服务单位要不以赢利为目的，在平时对其进行成本考核，保证每一产品的投入能达到收支平衡就好，在产品成本上先降下来，对于

44、售后服务的报价，主动公开给客户看，让客户知道我们的成本；保证有合理的利润即可，售后服务是主营业务的附属产品，是一种重要的附加价值，这种附加价值不是以赢利为目的，而是以提高客户满意度为目的。通过提高客户满意度，为主营业务获取更多的订单贡献该组织的价值度。另外，就是组织的整合，小而全的组织既浪费客户成本，也没有好的服务质量，对于同质客户的产品，售后服务单位整合在一起，优化组织架构，减少成本，提升售后服务水平。在传统代工行业这个领域，通过这三方面的措施来完善其核心竞争力上全球快速交货，工程服务与研发以及产品售后服务方面的能力，以达到战略实施的目的。2.52自有品牌的战略实施与控制1. 主抓市场需求：

45、在自由品牌的战略实施上，富士康还有很长的路要走，在前面的论述中我们看到，富士康目前在代工领域，仅仅做的是模式，而且也限制于电子端，对于追求新潮、时尚的消费型电子产品，手机、平板电脑，其外观设计和软件设计可以说决定了产品成败，在微笑曲线的左边，富士康要加强其在产品和软件应用上的开发和研究，而这个领域，产品外观和软件用户体验，需要市场调研，所以目前最要紧的是成立市场部门，追踪消费型电子产品的市场发展方向和用户反馈，为了达到快速反应的目的，此部门的主管级别要高一些，可以直接向总经理一级的主管直接汇报情况。即市场调研，市场需求，产品定位，产品研发的模式来确定产品，市场需要什么，我们才研发生产。在这里，

46、快速反应是品牌企业赖以生存的基础，如果组织过于庞大，对于市场需求反应迟缓，我们就会消失在机会面前。我们不用怀疑富士康的生产能力，其代工能力足以证明。所以自由品牌这一战略，在生产环节不再赘述。2.拓展渠道建设:渠道建设也是富士康的弱项，因其代工行业的特点，他不用面对终端客户，选定以手机为突破口，放下身段，与电信、联通或者移动谈判，取得局部区域的销售代理权，建设重点区域的门店，采取合作的模式，逐步打开自由品牌在内地的知名度；海外市场，可以通过购买移动运营牌照的模式来打开市场，自由品牌渠道建设是一个漫长的过程，不要急于近期内给公司提供赢利，而是要用目前代工行业的利润来补贴自由品牌，让其无后顾之忧。中

47、国内地市场是一个增长的市场，目前通过并购的方式来扩张成本太高，要利用目前公司现有的赛博卖场来提高其自有品牌的影响力，赛博卖场除了做房东之外，其利润也需要拿出来一部分为自有品牌提升市场影响力。渠道建设方面离不开电商，富士康虽说有飞虎乐购这一平台，但其局限性是显而易见的，以上的营业额都是公司员工贡献的，而且随着市场透明度的提高，其营业额趋于下降趋势。在电商领域，要利用现有平台，加强其采购优势，降低采购成本。利用目前富士康在全国布局这一特点，设立知己的物流配送中心，加快物流产业的建设，通过价格和服务来提高其与一流电商的竞争能力。3.打造一流品牌：品牌建设，富士康的自由品牌，不一定要有富或者康这类的字眼，因为最近几年，富士康的负面消息不断，从跳楼事件，到产品退货，通过媒体报道后，放大了事件的影响，富士康的企业形象受到一定的影响，可以注册新的品牌，同过别的载体，比如前面有谈到的和移动运营商合作，通过他们来提升品牌的知名度。另外就是完善人才本土化，这是无形的广告，如果员工归宿感强烈，他们都来自全国各地，他们的正面宣传和言传身教比其他任何的媒体工具都有效果。2.53其它发展战略实施与控制1.和政府形成隐形关系网（采取措施规避实施国际化战略中潜在风险）贸易与制造在