价值网路管理期末报告.docx

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1、價值網路管理期末報告價值鏈垂直整合來探討跨組織綜效以鴻海集團為例指導老師：胡哲生 博士企研二 9522734 陳國彬中華民國97年1月25日一、前言 台灣的企業規模有高達97%為中小企業型態，雖然規模並不大，但憑藉著勤奮努力的創業精神，這些中小企業在各個產業中價值鏈依然扮演著舉足輕重的角色。價值鏈的垂直整合可分為許多種類，有些廠商是靠著產業間的策略聯盟方式，形成的垂直整合供應鏈：而各個聯盟伙伴隸屬產業不同環節，因此彼此不會衝突而是彼此互助和互補的效果。另外，以台灣的電子業而言，許多原本為中小型的電子業廠商，經過不斷的努力後，朝向價值鏈垂直整合來達成組織的綜效，組織規模也逐漸擴大。因此，本研究希

2、望能藉由鴻海精密工業股份有限公司(以下稱鴻海)的發展歷程，深入探討鴻海如何達成價值鏈的垂直整合，以及上下游之間的組織綜效等議題。目前以鴻海集團相關子公司在台灣上市公司就高達11家公司， 首利、廣宇、英群、鴻準、正崴、麗臺、建漢、普誠、撼訊、聯茂、崴強都為鴻海相關上下游的子公司，他們彼此獨立運作但卻是合作無間。本研究將探討鴻海價值鏈垂直整合相關議題，以及如何在跨組織中達到鴻海集團的最大利益。二、文獻探討2.1價值鏈 Porter(1985)提出價值鏈的觀念，將企業視為一套價值活動的組合，而企業的競爭優勢來自價值活動。企業的經營活動可以分割為投入到產出一系列連續之程序，程序中每一個階段都會對最終產

3、品的價值產生貢獻，企業依賴這些程序的資源整合提升部分價值或整體之利益，同時經由價值鏈之分析與定位可以發覺企業目前或未來產業的最有利的競爭位置與優勢。此外，價值鏈 (value chain) 可以視為競爭優勢的來源，消費者價值基礎透過一連串企業內部資源活動，配合技術上各種應用活動建立起來 (Porter, 1991)。司徒達賢(2005)則認為產業價值鏈可以分隔許多階段或價值單元。每一個產業的價值鏈不同，即使同一產業中的各個企業，所認知的價值鏈也不同。垂直整合的目的之一是處裡產業結構不利所帶來的供需不平衡問題，並設法進入更有利的空間生存。價值鏈把企業運作的各種活動劃分為：產品設計、生產、行銷和運

4、送等獨立領域；透過對價值鏈的影響，這些企業活動的範疇也就是競爭範疇 (competitive scope)，會對競爭優勢產生舉足輕重的交互關係，最終能夠提升競爭優勢。然而廠商的價值鏈，進一步也可以和上游供應商以及下游買主的價值鏈相連，構成一個產業價值鏈，這樣可以把價值鏈作充分有效的串聯，對競爭力增強頗具意義 (Porter, 1991)。就商業角度來考量，企業競爭力的機會點在於提供客戶即時最佳服務，並且同時不斷的商品改良以達到全球化的目標；站在整合疆界的角度，就必需做到企業資源規劃 (enterprise resource planning, ERP)、供應鏈管理 (supply chain

5、management, SCM)、顧客關係管理 (customer relationship management, CRM) 以及協同作業 (collaboration) 等網際網路的應用，藉此強化彼此的連結關係。在建置完整企業價值鏈的同時，勢必將面臨種種的挑戰，包括內部經營的認同、上下游的流程運作能否支援、內部應用程式的整合和擴展以及整體擁有成本等問題。要貫徹企業價值鏈，應藉由科技改善上下游企業間的業務流程，並且發揮協同作業功能將供應鏈、採購以及後勤流程予以串連，即時反應市場狀況，做最佳的判斷與決策，而不可忽略的是買賣雙方，甚至是上下游供應鏈、流程的互動關係，不再只是單方面的交易模式而已。

6、2.2垂直整合向後整合是指的是公司為了增加對其供應系統的控制權或所有權所進行的整合；向前整合是指的是公司為增加配銷系統的控制權或所有權所進行的整合。向前整合與向後整合合稱為垂直整合。垂直整合程度：簡言之，即企業是否可以掌握垂直整合後的資源，並有效率的運用所有的資源，若是肯定，企業才考慮是否跨到其他的垂直位置。垂直整合程度:獨占力的高低可以幫助企業決定是否擴大垂直整合程度 而在產業經濟領域，上下游廠商往往基於降低交易成本、提高市場佔有率、減少政府管制以及確保產品品質等因素，而具有垂直整合的意願，然而垂直整合的效果，會因為上下游產業結構的不同而不同。在上下游均為獨佔廠商之古典的連續獨佔(succe

7、ssive monopolies)模型（Spengler, 1950; Machlup and Taber, 1960）中指出，垂直整合可為廠商帶來較高的利潤，消費者可享有較低的市場價格與較多的消費量，可見垂直整合的目標在於避免雙重的價格扭曲，消除雙重邊際化(double marginalization)所帶來的社會損失，由此觀之，垂直整合雖然增加獨佔利潤但對於社會福利並不是有害的。2.3組織學習鄭晉昌(2004)於跨組織學習與知識管理活動一文整理組織學習之相關文獻主要包括兩大類：一為組織如何自過去的經驗中探討未來的發展，此觀點著重組織內部的學習，也是大部分組織學習文獻的主要觀點。另一類為組織

8、如何透過與其他組織合作並學習，此類型的學習為跨組織學習。大多數有關跨組織學習的研究以策略聯盟為主，探討聯盟的夥伴間之如何透過跨組織性的經驗規範學習，而這些經驗規範來自雙方的協商及個別組織的策略與規範，同時跨組織合作本身也是一種獨特的學習。跨組織學習不應侷限於策略聯盟的形式，亦不應侷限於經驗規範的學習，舉凡跨組織活動，以學習為目的、合作為手段、知識移轉為核心的活動，均可視為跨組織學習。因此，跨組織學習可定義為組織透過正式與非正式的合作關係，使一方或雙方的想法與行為產生改變的過程。在此定義下，正式關係如組織間策略聯盟中的技術移轉，以及非正式關係如組織間的考察活動，皆可視為跨組織學習的形式。隨著各式

9、非營利組織、第三部門、文教基金會、民間社團、社區大學的蓬勃發展，非正規學習活動及內涵也不斷擴大，因此，不同服務宗旨的組織，如何透過策略聯盟、議題倡導與學習活動整合的方式，以促進跨組織合作與經營，實在值得非正規教育的學者與教育者關注。徵文重點為：(1)非正規教育機構之創新經營與管理、(2)非正規教育機構之行政與領導、(3)非正規教育機構之合作發展、(4)非正規學習之行銷與傳播。三、個案公司鴻海集團3.1 鴻海公司現況鴻海集團是全球3C(電腦、通訊、消費性電子)代工領域規模最大、成長最快、評價最高的國際集團，集團旗下公司不僅於臺灣、香港、倫敦等證券交易所掛牌交易，更囊跨當前臺灣最大的企業、捷克前三

10、大出口商、大中華地區最大出口商、富比士及財富全球五百大企業，及全球3C代工服務領域龍頭等頭銜。鴻海公司歷經34年的發展，從目前的企業版圖橫跨五大洲，靠的就是自創的垂直整合商業模式，亦指電子化、零元件、模組機光電垂直整合服務全球3C代工產業向來分為兩大壁壘；一是以CEM、EMS及ODM等為主的電子工程背景模式，一是以模具/零元件為主的機械工程背景模式。 鴻海集團於1974年由製造黑白電視旋紐起家，接著進入製造連接器、電線電纜、電腦機殼與電源供應器市場。鴻海公司善於掌握精密機械與精密模具的設計與製造能力，成為進入電腦週邊之相關資訊產品的核心競爭能力。隨著鴻海公司對研發與智慧財產權的重視與持續的投入

11、，鴻海在精密機械技術上已經掌握關鍵的專利。產品包含計算機用精密接器、精密線纜及組配、準系統、板卡組裝、整機系統、網路構件之高階路由器，光通訊組件、無源器件、有源器件及網路應用技術解決方案等。3.2鴻海的版圖擴張鴻海公司最初是以製做連接器起家，此連接器是所有電子訊號之間的橋樑，幾乎所有的電子電信產品都有這樣元件，也成為鴻海發跡的產品。鴻海公司董事長郭台銘先生在發展模具上的重要策略，就是切割模具的製造流程，以分工方式完成。同時也利用大陸人力，使鴻海成為全球目前少數具備上萬名In House(自行統合) ToolMaker(模具工匠)的公司(張殿文，2005)。鴻海公司成功的進入一個產品市場後，就會

12、開始複製成功經驗朝另一個市場邁進。鴻海企業集團的產品佈局隨著時間不斷的延伸，由電視扭(1974)進入連接器(1981)、線纜(1981)、PC機殼(1996)、PC準系統(1996)並且持續拓展進入新的事業領域，如：主機板(2000)、桌上型電腦、筆記型電腦、手機、液晶螢幕，以及行動通訊與設備等(陳芃婷，2003)。在每一次的成功拓展新市場過程中，鴻海公司不斷的從中取得寶貴的經驗，並且不斷在電子零件市場不斷的擴張，進而成立子公司來進行電腦零組件的垂直整合。目前鴻海公司的垂直整合成度如(表1)所示，已經從LEVEL1(組件製造、未烤漆沖壓組件+成型組件)擴張到LEVEL11(同PC系統進行包裝監

13、控和傳遞)。這也是郭台銘強調的鴻海四大跨越：從心快到行快的跨越，從個人到系統的跨越，從硬體到軟體的跨越，從實體到虛擬的跨越，這樣的跨越正是鴻海目前新營運eCMMS的概念。表1個人電腦之組裝層級LEVEL主要內容1組件製造、未烤漆沖壓組件成型組件2零件組裝烤漆上蓋3機構4機構+電源器5LEVEL+驅動器、散熱片、風扇6LEVEL+主機板並測試7裝置輸入輸出裝置及電源差線等附件8裝置CPU、DRAM、HDD、CD-ROM、CARDS9安裝操作系統、測試出貨10軟體下載、診斷測試、包裝標籤11用PC系統進行包裝監控和傳資料來源：張殿文，2005 eCMMS是指機光電垂直整合的一次購足整體解決方案，舉

14、凡模具、治具、機構件、零元件、整機至設計、生產、組裝、維修、物流等等服務均涵蓋在內。第一個是C是指零組件(Component)，在PC產業中，舉凡電路板、記憶體、光碟機、電源供應器、中央處理器、連接器、機殼等，都可以被歸類為零組件，像有些零組件具有取代性低的關鍵地位，也被稱為關鍵零組件。第二個M是指模組(Module)，也就是說當鴻海掌握了連接器和機殼之後，開始進入模組化的階段。所謂模組，其實就是一定規格化的產品整合狀態，良好的模組化可以降低總元件的使用數量、進一步節省成本及生產效率。第三個M是移動(Move)，意指工程設計到全球出貨方式的快速完成。在CMM的頭尾加上e和s，e是指資訊流，從設

15、計、生產到出貨更加精確快速，而s是指服務，主要是指共同設計。像鴻海快速從LEVEL1做到LEVEL11，不管哪一個組裝層級，都可以迅速模組化，兩地設計、全球出貨，也是指鴻海在時間掌握上優勢。鴻海從零組件到模組化到快速整合出貨的方向，讓鴻海的佈局過程一反握去台灣大廠向上整合的方式，走的是向下整合路線。所謂上與下，指的是產業垂直分工上、中、下游關係。像許多組裝大廠屬於下游、他們會向上游買零組件，而像是主機板廠商等，也會向上游買連接器等插槽，而中游、下游都擁有一定的電子系統設計能力，才能將零件完整組裝成個人電腦。而這個向上，就是郭台銘的順向，而向下就是逆向，郭台銘將之簡化，指出製造業有兩種整合：發展

16、與協力廠商競爭，叫順向整合：發展與客戶競爭，較逆向整合，而逆向整合可以發展的空間更大，如(圖1)鴻海的價值鏈，從早期的連接器不斷的擴張到中游的機殼、準系統，甚至到下游的系統的垂直整合。過去，上游零組件供應商通常被認為技術能力較低，所以台灣系統組裝大廠去併購或是投資上游零組件廠，以保持零組件供應來源穩定，也就是從下往上整合。但鴻海憑著強大零組件供應能力，鴻海開始進入不同產品的組裝市場；同時鴻海集團的各子公司也必須互相彼搭配合作，才能創造低成本的產品為目標，方能與其他國際級的競爭對手對抗，這就是所謂CMM代表的全面競爭能力，和具備價格競爭能力。張殿文(2005)在虎與狐書中提到，鴻海在取得一筆大訂

17、單後，一些連接器可以下給正崴，光碟機可以交給廣宇，液晶顯示器交給華升、鴻準，各單位雨露均霑，所以鴻海也不怕低毛利率的稀釋，一方面有很強的零組件支持，一方面有很大的訂單維持每年高營收成長，這也是鴻海更高的策略視野。 圖1鴻海的PC價值鏈元件 零組件 OEM/ODM 品牌上游 垂直成長 下游連接器機殼準系統系統通路商其他零組件電源供應器關鍵零組件資料來源：張殿文，2005從(圖2)的資訊代工製造業之價值鏈與趨勢演進圖，在19701980期間，代工廠只負責製造組裝的部分，到了19801990期間，延伸到上游的加工部分，接下來19902000期間，繼續延伸到上游的模組，同時也往下遊的通路跟運籌發展。2

18、000年後，許多代工廠商已經將價值鏈從最上游的R&D到下游的售後服務都納入產品服務範圍。鴻海正是其上下游垂直整合的典型代表之一，並且近年來更跨入汽車電子業、手機電子業等領域。圖2 資訊電子代工製造產業之價值鏈與趨勢演進圖資料來源：林國隆，2003、陳芃婷，20063.3全球化的鴻海 陳芃婷(2006)鴻海近年來透過併購策略活動(表2)，除了取得通訊電子、消費性電子、汽車電子關鍵技術之外，並藉由併購資訊大廠的製造與組裝工廠，成為資訊大廠的虛擬工廠，建立更密切的關係。同時隨著運籌通路的擴張，鴻海將廠房移往低成本生產的地區，對於無法遷移的據點，一則轉型成物流及研發中心，一則快速關閉，使鴻海之全球運籌

19、的區域更加完整化(如圖3)，更成本導向。每一次的併購案雖然不是都能有立即綜效的效果，但鴻海仍然抱持樂觀的態度，因為併購本身就是一向高挑戰的長期工作。以過去鴻海在全球各地開設廠房和併購經驗，鴻海可以藉由過去經驗來因應併購的困難和挑戰。從過去鴻海的發展歷程，併購可以說是鴻海在擴大帝國版圖過程中最重要的策略步驟，也是鴻海擴大垂直整合產業鏈與水準整合產業鏈的成功因素之一。表2鴻海主要併購案日期被併公司被併公司業務內容交易金額策略考量2003/10Eimo Oyi手機機殼Euro$62.2million間接取得Nokia訂單2003/10Motorola墨西哥廠手機組裝廠US$18million取得Mo

20、torola訂單2004/03Thomson光碟機讀取頭廠光碟機讀取頭Euro$47 million取得光碟機關鍵零組件2004/04國碁電子寬頻網路設備NT$36.7mn取得寬頻及家庭網路技術2005/03安泰電業汽車現東廠NT$370mn進入汽車市場取得原廠客戶2004/04奇美通訊設計與製造GSM/GPRS手機(for Motorol)NT$2.5billion(for 56%)加強手機設計能力2005/05惠普電腦(HP)的印度、澳洲廠房PC製造組裝廠提供惠普印度、澳洲的生產及售後服務等業務資料來源：元大研究中心(2006/01)、ABN AMRO(2005/11/28)、陳芃婷(20

21、06) 圖3 鴻海全球據點分佈資料來源：鴻海，資策會MIC整理：2005年12月 四、結論與建議張殿文(2005)目前鴻海在全球的佈局已經從垂直整合走向多元整合(如圖4)的全球垂直整合分工，而國外許多集團已經朝向虛擬整合階段移動。由於後全球化時代的國家限制和成本限制，其實是不利於企業併購，反而是策略聯盟得時代來臨。因為良好的策略聯盟能代替跨國投資的成本，也只有策略聯盟才能掙脫跨國公司的四大束縛：資金、所有權、對官僚體系的依賴、對優秀人才的渴望。因此，鴻海在未來長遠的策略考量，未必要透過大量金錢成本的投入來取得多元整合，可以藉由策略聯盟的方式形成虛擬整合。如美國企管顧問Cyrus Freidhe

22、im在他著名的策略聯盟認為，跨國公司再強大，速度還是比不上當地的大企業，否則成本會加倍提高，不如用虛擬整合完成。鴻海的垂直整合程度相當高，同樣的退出障礙也相當高，對外的關係也會遭到封鎖。就如同管理學上提到的Bad Apple(爛蘋果)問題，一個地方爛，就會爛到其他地方，還有其他事業單位接受。所以發展垂直整合，更加考驗鴻海管理的垂直聯繫，各事業單位之間的結構設計、和各單位內部的技術及管理，可能更需要加強整合的密度(余文朗，2006)。回顧十年，可以看到鴻海是從失敗中學習創新，從痛苦中領略創新，包含了本身技術變革不當、零件改變設計、策略失誤等，都有可能導致服務成本偏高、不符所需及品質不合，使得垂直

23、整合反而提高了轉換成本。因此，本研究建議鴻海可嘗試建立虛擬整合的策略聯盟來取代倂購的大筆成本。 台灣運籌中心 大陸及海外垂直整合產品設計/技術研發/精密模具/塑膠製品電腦週邊/PCB製造組裝/線纜製造裝配金屬/塑膠零件準系統/系統組裝測試/全球運籌/售後服務/通路積體電路設計製造及封裝電子零組件及模具軟體PC附加卡/電源供應器/印刷電路板/電腦機殼及生產原料光碟機/主機板/TFT-LCD/網路產品 資料來源：張殿文，2005 圖4鴻海全球垂直整合分工五、參考文獻司徒達賢，2005，策略管理新論-觀念架構與分析方法，台北：智勝文化。張殿文，2005，虎與狐，天下遠見出版股份有限公司。陳芃文，20

24、06，主動培養核心能力以創造競爭優勢：以鴻海企業為實證案例，國立交通大學科技管理研究所博士論文。林國隆，2003，從EMS產業發展趨勢探討台灣資訊電子業ODM/OEM因應策略，國立清華大學未出版碩士論文。余文朗，2006，紅海、藍海從鴻海與廣達得競合關係探討IT產業的藍海世界，國立台灣科技大學管理研究所碩士論文。鄭晉昌，2004)，跨組織學習與知識管理活動。元大證卷研究部，2006，鴻海集團傲視製造業群雄，台灣產業的元大研究中心財團法人資訊工業策進會 MIC，2004，新興電腦系統產品發展趨勢分析。鴻海企業集團，.twPorter, M. E. (1980). Competitive Stra

25、tegy. New York, NY: Free Press. Porter, M. E. (1991), “Towards a dynamic theory of strategy,” Strategic Management Journal, 12, 95-117. Spengler, J. J., (1950), “Vertical Integration and Antitrust Policy,” Journal of Political Economy, 53, 347-352. Machlup, F. and M. Taber, (1960), “Bilateral Monopoly, Successive Monopoly, and Vertical Integration,” Economica, 27, 101-119.