亚华乳业整体管理现状调研分析.docx

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1、第五部分:亚华乳业整体管理现状调研分析4.1 亚华乳业组织体系与人力资源管理现状分析 人是企业最富有能动性和可以不断开发的宝贵资源，但也是企业管理中，最为复杂的管理对象。人力资源管理是所有企业管理中最基础的管理，也是最为重要的管理，在一定程度上，它决定着企业的生死存亡。尤其在竞争日益激烈的市场经济环境中，企业要求得生存和发展，就必须重新审视自己的人力资源管理体系是否合理，有哪些还不够完善，以便使自己的管理体系能上一个台阶，来应对复杂的内部环境和外部环境。（一）、亚华乳业组织体系与人力资源管理现状分析的基本逻辑和基本框架1基本逻辑组织体系与人力资源管理是企业运行的平台；组织体系与人力资源管理的根

2、本目标应为投资、研发、生产、财务、市场营销等企业职能提供组织和人力资源的保证，从而支撑企业战略目标和共同愿望的实现。组织体系与人力资源管理的直接目标在于搭建符合战略要求和市场导向组织管理模式与人力资源管理机制。理清企业组织结构内部权责分配体系和业务流程，建立高效率的员工队伍，通过人力资源管理制度和企业文化引导员工认真负责、自我激励的职业化行为，即建立起符合企业长期发展要求的组织运行和人力资源管理模式。2基本框架组织与人力资源管理平台本身适合多个层面，ACCENTURE顾问组计开了企业组织与人力资源管理系统咨询模型（图1）和人力资源管理科学咨询模型（图2）。根据咨询模型，我们设计形成了组织运行评

3、价模型，即诊断、评价一个企业组织与人力资源管理状况的系统化和视角和维度。本部分分析报告就是这一诊断模型的运用结果。 限于调研时间等因素的关系，本分析结果只对由南山和宾佳乐两公司自身提供的数据和部分面谈调研数据负责。图一：组织与人力资源管理系统咨询模型战略愿景 组织模式业务流程职位体系责权分配体系企业管理信息系统人力资源管理制度体系 企业文化和组织整合图2：人力资源管理科学咨询模型工作分析与工作设计岗位描述与任职资格目标管理职位评估绩效考核薪酬体系设计人力资源开发（招聘、培训、职业生涯管理（二）亚华南山组织结构与人力资源管理系统现况1企业从业人员数及其构成企业从业人员人数929人，本科以上41人

4、，专科216人，中专246人。2组织机构及职权范围公司组织实行事业部制，分为乳品事业一部、乳品事业二部、营销公司、畜牧事业部、液态奶事业部、机关职能部门几大块，分别由副总分块负责。3工资及奖金情况工资、奖金：乳品事业一部、乳品事业二部以吨工资标准乘产量核定事业部工资总额；年底效益工资按节约成本计发。营销公司工资分为基薪、提成、奖金三大部分。机关职能部门主要采取岗位工资制加效益工资，岗位工资由基础工资和职务工资两大块构成。液态奶事业部在保本经营的基础上，从事生产员工按计件计发，从事营销员工按销售提成，畜牧事业部管理员工参照机关职能部门工资执行，具体划分以年初经营方案为准4 人事考核及能力评价方法

5、（1）、人事考核范围：公司全体做从业人员，包括正式工（聘用签订劳动合同员工、已聘用处于试用期的员工）临时工（季节性生产临时工、营销业务助理、导购小姐、职能机构临时聘请工勤人员）。（2）、人事考核内容：以员工个人业绩为主，结合人员工作态度、工作能力全面进行考核。业绩考核以工作计划目标、岗位职责完成情况为主要考核标准。（3）、人事考核实施频率：公司层领导一年一次，部门负责人每半年一次，普通管理人员一季度一次，普通员工一月一次。（4）、人事考核实施程序：各级制定工作目标、分解工作任务、制定考核衡量标准-考核周期完结前由各级负责人组织，布置考核工作-被考核人员书面述职-相关部门提供工作完成情况数据-集

6、中考评-以直接上级考核为主，结合同事、下级员工评价综合得出评价结果-各部门汇总考核结果送人事部，由公司经理会核定-考核结果由被考核者直接上级进行考核面谈反馈与员工本人-按公司有关规定对员工实施相应奖罚和调整-公司评估考核效果和考核体系，进行改进-进入下一个考核周期。5 教育训练情况及其效果a) 培训类型：岗前培训（公司文化、规章制度、工作基础知识）、工作程序制度培训、岗位技能培训、专题培训、自学培训为主。b) 培训组织：岗前培训由人事部组织，工作程序制度、岗位技能培训由各相关部门组织、专题培训由专门培训机构组织，自学培训则是员工自行学习。c) 培训情况及效果：以上培训按公司培训制度及培训程序经

7、常性进行，各部门分析培训需求，组织实施相应培训，培训结果统一送人事部备查。其中以ISO质量体系为主体的工作程序、岗位技能培训全员参与，培训后能立即在工作中运用，效果明显。对员工自学培训，公司制定了相应奖励措施，同时由于员工出于职业的压力和对自身发展的需求，公司学习气氛浓厚，公司花费少，培训效果显著。6 提薪、晋级手续及实施状况提薪、晋级手续：确定各类岗位相应薪金体系及其在薪金体系中的位置，经经理会核定各类岗位基薪、薪金档次浮动幅度-员工初期领取相应的岗位最低档薪金-根据晋升评估和绩效评估结果，进行岗位和岗位级别的调整-调整经相应权限负责人批准正式-员工领取新岗位和级别的薪金。 公司提薪手续灵活

8、不强，实施后不能达到有效的激励作用。7 领导及从业人员的素质状况公司从业人员素质优劣分布呈阶梯式，各事业部之间差距明显。乳品事业一部：员工绝大部分是公司组建前就从事本工种的老员工，文化知识水平以初、高中居多，年龄层次主要在3545岁之间，员工操作技能熟练，责任心强，能吃苦耐劳，工作稳定性强，对公司忠诚度高，但思想观念陈旧，技能单一，接受新知识难，缺乏灵活性。乳品事业二部：员工文化水平以中技、高中、中专居多，年龄层次主要在2035之间，员工具备一定学习能力，技能水平熟练程度不高。营销公司：员工文化水平以大、中专为主，具备一定数量本科及以上人员，员工年龄在2028岁之间，员工思想观念新，接受新事物

9、能力强，富有激情，对于公司忠诚度需加强培养。畜牧事业部：原直接从事牧业生产的员工文化水平以初中为主，知识老化，技能单一。从事畜牧技术服务和管理的员工以畜牧专业技术人员为主，学历主要为中专，在部分有初、中级专业技术职称。液态奶事业部：员工文化水平以中专、大专为主，年龄在2028之间，有开拓精神。（三）亚华宾佳乐组织结构与人力资源管理系统现况1企业从业人员数及构成公司共有员工467人，其中包括13名临时工和91名招聘员工。文化层次：共有硕士研究生1人，本科生38人，大专学历人员97人，中专学历人员42人，高中学历人员108人，中技7人，初中学历人员155人，另有7名招聘人员和13名临时工情况不详。

10、2组织结构及其职权范围公司的组织结构是根据公司各职能部门的业务流程、企业发展战略和现代化企业生产与经营模式的需要而设计的。分为营销中心、生产中心、行政中心、财务部等几大块，形成以营销中心为龙头，以生产中心为基础，以行政体系为支持，以资金财务管理体系为纽带的组织结构。各副总经理及财务总监分别负责各自部门，另外，奶技中心由总经理直接管理，党委办作为辅助部门由党委书记管理，独立于其它部门。3工资及奖金情况公司的工资主要由绩效工资和基础薪酬组成，营销以万元销售收入计算薪酬价格 以个人销售收入结合考核得分来核算绩效工资；车间以生产的万元销售收入计算薪酬价格结合岗位系数结合考核得分来核算绩效工资；其它部门

11、均以1.5倍基础薪酬结合考核得分来核算绩效工资。公司各部门各层级的考核指标均按照公司整体目标进行分解，以保证公司整体目标的完成。4 人事考核及能力评价方法人事考核范围：公司全体从业人员。包括正式工（聘用签订劳动合同员工，已聘用处于试用期的员工）；临时工（季节性生产临时工，营销业务助理，导购人员），职能机构临时聘请的后勤人员。人事考核内容：公司高层管理人员的考核以公司年度目标为主实现以绩效 结果为导向的考核。而部门负责人及以下的员工则实施从过程管理为主的月季度考核体系在整体考核指标中，可以量化的关键业绩指标一般体现为正指标，而作为非量化的考评指标为“雷区激励”的扣分指标。人事考核实施频率：公司副

12、总（总助）级以上的高管理层实行一年考核一次，部门负责人及以下员工实行每月考核一次。人事考核实施程序：年初由董事会将主要经营指标下达到总经理，再由总经理根据公司年度主体经营目标，分解至各中心副总，并进一步分解到各部门各层级员工。5 教育训练情况及其效果培训类型：入职培训（对新员工进行上岗前的企业文化、公司制度、产品介绍等方面的基础培训）、在岗培训、提职培训、换岗培训、委托培训（脱产培训）等方式为主。培训组织：公司全年培训计划及培训经费预算由人力资源部培训助理在收集各部门培训需求和年度考核总结及公司发展需求等方面的基础上进行具体的培训组织下培训实施。培训情况及效果：由于以前公司对培训的重视程度不高

13、，再加上培训经费和负责培训人员没有到位，故公司除做过一次电脑培训和少量的营销内训以外，公司的培训基本还外于起步阶段。但随着人力资源方案的逐步导入，公司培训体系将逐步建立，并走向完善，以通过员工培训来提高全体员工整体素质的目的。6 提薪、级手续及实施状况刚刚导入新的人力资源管理方案。提薪、晋级手续：确定各类岗位相应薪金体系及其在薪金体系中的位置，经经理会核定各类岗位基薪、薪金档次浮动幅度-员工初期领取相应的岗位最低档薪金-根据晋升评估和绩效评估结果，进行岗位和岗位级别的调整-调整经相应权限负责人批准正式-员工领取新岗位和级别的薪金。7 高层领导及从业人员的素质状况公司从业人员素质优劣分布不均，各

14、部门之间差异不明显（除生产车间以外）。且都存在一个共性的显著特点，即从业人员专业性不强。特别是营销部，由于该部门员工普遍缺乏对现代营销知识的认识与学习，导致公司营销体系很乱，业务发展重点方向不明确，市场拓展无力。生产部门员工操作技能熟练，责任心强，较营销部门工作稳定性高，但是由于生产部门管理人员缺乏管理技能培训，造成生产环节管理不到位，以至于造成产品质量不稳定。在公司行政、财务部门突出的一个特点是员工从业水平普遍较低，特别是财务部门，具有中级以上的财务人员较少，部门素质的提升上还有较大的空间。（四）亚华乳业组织体系与人力资源管理现状分析总结1亚华南山组织与人力资源管理系统成功因素的梳理、提炼与

15、分析亚华南山依托上市公司亚华种业，成功完成了企业发展的一次创业。短短几年时间，从一个小小的牧场加工厂发展成了一个具有相当实力的知名企业。通过对亚华南山第一次创业历程的梳理与提炼，这些关键成功因素包括以下几个方面：1）市场进入和市场动作一个小小的牧场，一开始就没有“主管单位”和父爱，而是在市场中摸爬滚打而形成。较同类型企业，南山更早感受到市场的挑战和机遇，而在内部管理中引入市场化的运作方式，包括部分企业领导的公开竟聘。2）企业家的创新精神和胆略南山企业家群体敏锐地把握市场机遇具有接纳新经营理念的创新精神和胆略。回顾南山的每一次的发展，都不难找到创新的影子。这些创新包括产品创新、技术创新、营销模式

16、创新等诸多方面。在市场经济环境中，获得超额利润最主要的途径是通过创新获取在某一市场领域的优势地位。例如：创造了唯一“南方牧场”的概念后，大量采用“OEM”方式生产，成为了进口奶粉和北方奶粉的加工厂。这些在短期内保证了企业的盈利和发展，但是也给企业带来了隐患。二次创业同样需要创新精神。如果说一次创业时期，创新可以通过企业家一个出色的创意和设想，推动企业快速发展的话。而二次创业时期，创新必须依遁企业整体实力的提升，通过组织化的企业创新和学习机制，由企业家带领职业经理人队伍共同完成。从调查和访谈看：亚华南山内部的创新机制和气氛基本适合二次创业的需要。如独特的“邵平升旗”模式和“发动机理论与联销体系”

17、模式等。3）全体亚华南山人的奋斗精神和奉献精神亚华南山人在长期的企业发展过程中形成了奋斗、奉献、集体主义精神；毫无怨言的加班加点，强烈的主人翁意识，带有集体主义彩的分配制度和价值观，高度文化认同感和凝聚力等等，在南山的创业成功的过程中发挥了不可磨灭的作用。但是，亚华南山的第二次创业过程也是一个融入市场的过程。首要的是拥有一批认真负责并具有职业化意识的员工队伍。奋斗精神、奉献精神需要增加新内容，有应该形成保守、排外倾向。南山及南仔事件的发生说明此项问题的存在性。4）“南山牧场”概念定位与市场需求的高速增长需求南山的另一个成功因素在于“南山草山草坡”牧场概念的定位及近几年奶粉及乳制品市场的高速增长

18、需求。从而使得南山获得在该市场中的相对优势地位。但在产品异化越来越小的今天，优势的存在性受到限制。在过剩经济时代，市场细分和市场竞争都达到非常高的程度，很难找到一个空的市场获得超额利润。二次创业的经营模式要根据这个具体经济背景做出较大的调整。5）超前的品牌运作和营销理念亚华南山在创业初期就成功运用了品牌运作的营销理念，用高强度、高品质的广告宣传打开了产品市场，并在短时间内塑造了一个区域性知名企业。籍借超前的品牌运作和产品优势，亚华南山建立了较为完善的商业营销网络。这种营销理念和营销模式使亚华南山获益非浅。但是，随着竞争加剧，竞争对手在广告投入的力度、构建商业网络的灵活性、营销模式的创新上，都丝

19、毫不会落后于南山。6人情化管理，决策方式和企业凝聚力创业期间，企业的最高指挥者采取一种人情化和具有亲和力的管理方式，关心员工工作生活的方方面面，大部分职工是来自城步的子弟兵，加上领导者出色的才能，获得了大部分企业员工的拥戴。因此决策的执行和实施也是通过个人权威推行下去，也就出现管理者离职带动部分管理层离开南山的局面。二次创业，亚华南山由区域性品牌转向做全国性品牌，企业规模和内部关系复杂化，利益多元化。领导者的决策通过个人权威的力量推行已经不能完全有效，决策必须制度化，在企业中间建立科学的决策机制，通过职业经理人队伍保证决策的落实，但访谈调查结果显示，部分被调查员工认为“公司的决策常常是武断的，

20、或者缺乏科学的有说服力的依据。2亚华宾佳乐组织与人力资源管理体系的分析首先，上市企业亚华种业与长沙宾佳乐共同组建的新的联合体，的确在企业的外部资源与生产资源实现了一定的优劣互补。同时也为亚华乳业的发展树立了一个新的里程碑。但企业的合并，仅仅是企业整合的第一步。要使合并成为成功的要素，更多的是体现在企业合并之后，企业与企业之间的相互融合与认同。是从现在亚华宾佳乐的现状来看，公司从业人员基本是从原来公司的员工进行整体过渡与接收，而缺乏认真的筛选和素质测评，这将造成新公司在整体人员素质得不到提高。第二方面，由于对已进入亚华宾佳乐员工整体签署了劳动合同，在现有劳动生产率得不到很大提高的前提下，不可能引

21、进更多的高素质人才，来支撑企业的发展。这必然将造成企业的人力资源成本高居不下，而带给新企业的包袱。第三，虽然作为公司决策层有较高的素质与长远的目标，但其它经营层在专业素质及能力上不相匹配，以致于造成决策层的战略思想无法得到全面的贯彻与实施。第四，裙带关系严重，造成企业内部的拉帮结派，大大抵消了公司发展的能力，将领导的精力消耗在企业内耗上。同时，内部裙带关系的形成也极容易引起员工将平时的精力和能力用在如何和领导搞好关系上，而不是真正将精力和能力用在做好自己的本职工作上。第五，培训力度薄弱，影响公司整体发展。作为公司的发展的核心是员工的能力得到提高，而培训作为一项提高员工素质的高效率手 ，一直以来

22、为世界各先进企业广泛使用。亚华宾佳乐，由于历史原因，基础比较差。这就必然要求公司在整体战略上为培训发展提供支持与超常规的重视，这是亚华宾佳乐另外一个关键。第六，在企业文化建设上欠缺，造成新老员工价值观的差异。而加大了企业融合的难度与广度。特别是新鲜的外来血液。但作为外来人才的一个显著特征是能力强，见识广，但忠诚度不够，从而为公司的人力资源体系建设带来不稳定因素。企业要想留住这些人才，就要做到人才为我所用的目的。这必然要积极的加快企业文化的树立与建设，以形成共同的价值观、企业观与归属感。真正做到企业“以人为本”才是企业真正发展所追求的目的。 4.2亚华乳业营销管理和产品结构现状分析（一）、亚华乳

23、业营销管理现状健全的营销队伍和组织管理体系是任何推广方案实效实施的根本保障，没有队伍和管理做基石，再好的方案都将化为水中月，镜中花。随着企业快速的发展，亚华乳业营销队伍及管理状况已明显落后于市场的发展和变化。健全的营销队伍和组织管理体系是目前必须要做的重要工作。 在我们要求亚华乳业提供的营销管理体系资料里面（见下表），只有亚华南山能够提供1-8项目中间的部分资料，亚华宾佳乐能够提供的资料更加少；可见营销管理体系是比较落后的，不是我们的领导所看到的说的那样。具体表现在以下几个方面：l 管理线条较粗；l 缺省的管理项目较多；l 数据化管理程度低，销售统计工具落后。1营销会议制度手册2市场营销部门人

24、事招聘及业务培训手册3销售部营销手册4新市场开发原则与流程手册5直送营业部营销手册6市场部工作手册7外埠销售部营销手册8品牌零售终端生动化管理标准执行手册表1-01（二）亚华宾佳乐销售报表分析报告1.销售报表图数据是描述、评价、考核、及管理销售绩效的主要和重要工具。可运用数据真实地记录销售工作的过程与结果，通过数据分析对过程与结果进行计划控制管理，确保销售人员及销售团队达成销售目标。销售统计报表是销售管理的重要工具，它真实地反映销售结果，同时也反映销售管理的水准。如图表1-01所示，我们一共提供12份报表格式表，宾佳乐填报回馈了10份报表（图表1-01中前10项）。对这10份报表进行了整理。报

25、表一反映了1999年-2001年连续三年宾佳乐奶粉各个品种的销售量和销售额情况，报表二反映了1999年-2001年连续三年宾佳乐乳品各个品种的销售量和销售额情况。在报表一及报表二中以红色标记的为2001年年销售额在100万元或100万元以上的品种，以黄色标记的为2001年年销售额在50万元或50万元以下的品种。2.销售分析(1)、三年销售趋势。1999年、2000年、2001年奶粉及乳品销售额情况见表-销售分析1，图表2-02是表-销售分析1的直观图示，图表可见三年的增长趋势，其中乳品的增长幅度较奶粉更大。图表2-02(2)、各品种三年销售情况。表-销售分析2中将各品种按2001年的销售额进行

26、排序，宾佳乐共有31个品种。2001年年销售100万元的有10个品种，其中奶粉和乳品各有5个品种，这10个品种2001年年的销售额之和为45686558.02元。2001年年销售额在50100万元的品种有8个，这8个品种2001年年的销售额之和为5597889.03元。2001年年销售额50万元的品种有11个，这11个品种2001年年销售额之和为2483718.09元。 另有2个品种2000年、2001年均无销售表现。(3)、品种销售贡献分析。从图表中可以显著地看到，2001年年销售的85%来源于10个年销售额100万元以上的品种。而另21个品种的销售额之和仅占总销售额的15%。图表2-03与

27、图表2-04的对比显示2001年85%的销售额是由32%的品种所贡献的。图表2-03图表2- 04 图表2-05分析2001年年销售额100万元以上的10个品种分别对总销售额的贡献率（表中OTHER1、OTHER2分别指2001年年销售额50-100万元、50万元以下的品种2001年销售额之和），对总销售额的贡献率达到10%及10%以上的品种有4个，它们分别是新鲜屋、甜奶粉、消毒牛奶、普酸。(4)、前10位品种分析。对销售额的贡献率85%的这组品种应是主导品种，对主导品种的分析可以总结成功的经验，探寻发展的方向和潜力。表-销售分析3中可见，19992001年三年中这10个品种对总销售额的贡献率

28、为83%-84%-85%，呈现上升趋势，其中乳品的增长趋势更为显著，为38%-52%-53%；1999、2000、2001年销售额达到100万元以上的品种数分别为7个、8个、10个。图表2-05图表2-08图表2-07 表2-06为10个品种叠加的三年销售情况，可见果酸奶、高锌粉、高铁粉三个新产品上市后在一至两年年销售额即达到100万元以上。图表2-07为奶粉前五位品种的销售情况，可见其中甜奶粉及全脂奶粉销售趋势不稳定，且略有下降。图表2-08为乳品前五位品种的销售情况，可见各品种均呈现增长趋势。乳品与奶粉的销售趋势对比预示着消费行为的变化。3销量分析图表2-06表-奶粉销量分析中将奶粉销量分

29、解到月平均销量，可见奶粉类产品中销量排列第一位的产品甜奶粉月平均销量在6000090000包之间，销量最少的品种月平均销量少于500包，月平均销量达到10000包以上的品种共有六个。表-乳品销量分析中将乳品销量分解到日平均销量，可见乳品类产品中销量排第一位的产品新鲜屋的日平均销量在500025000合之间。图表3-01为前10位品种近三年销量情况，图中可见销量排列在前三名的产品为新鲜屋、消毒奶和普酸，其中成长最快的产品是新鲜屋，另有五个品种销量呈现增长趋势，它们是果酸、学生奶、婴儿奶粉、高锌粉、高铁粉，而甜奶粉及全脂奶粉呈现下降或不稳定态势。 此销量分析显示销量增长态势明显，但销售市场占有程度

30、显然很低，预示发展潜力和空间都还很大。图表3-014费用报表与费用分析1费用报表。报表三、报表四、报表五反映近三年乳品销售费用、奶粉销售费用及管理费用情况2费用分析。对三年的销售费用整理和分析后形成三份三年费用率分析表，图表4-01是三年费用率分析3的图示，图中可见三年主要费用率均呈现下降趋势，说明随着销售额的增长出现明显的规模效益。其中乳品的销售费用率较低，且规模效益较为明显，当销售额达到3000万元时，图表4-01销售费用率下降为7%，管理费用率也呈下降趋势，但费用率相对偏高，奶粉销售费用率明显高于乳品的销售费用率，且未见到规模效益趋势，应认真分析实质原因。32001年费用结构分析对200

31、1年的费用按人工费用、固定费用、可变费用及其它进行结构分类，将管理费用、乳品销售费用、奶粉销售费用进行结构对比分析得出表-2001年度费用分析，表-2001年度费用结构分析，图表4-02图表4-02为2001年度费用结构分析图。分析图表中显示管理费用主要由人工费用和固定费用组成，其比例分别为56%和38%，56%的人工费用在管理费用中明显偏高；奶粉销售费用在整个费用中属最高的的一项费用，且在奶粉销售额较乳品销售额低29%的情况下销售费用却较乳品高出39%；奶粉销售费用中可变费用和其它为主要组成部分，其比例分别为44%和21%，其中促销费为510129.72元；乳品销售费用主要是可变费用及其它，

32、其中产品报损249028.74元，报损率为0.8%；奶粉销售费用与乳品销售费用中其它项均达到73万余元。5销售管理从报表能反映的情况看，宾佳乐的销售管理基础薄弱，管理线条较粗，缺省的管理项目较多，数据化管理程度低，销售统计工具落后。本节从下面几方面对宾佳乐的销售管理进行分析：1动态销售管理。四份从不同角度反映宾佳乐近12个月动态销售状况的报表得到反馈，表示宾佳乐开始重视动态销售管理。根据产品市场消费行为，确定合理的时间周期进行动态销售统计分析管理，是十分重要的基础销售管理，通过动态销售曲线可反映市场变化，检验公司销售策略，考核销售绩效并及时进行合理的适应性调整，以利于对快速变化的市场作出快速的

33、反应。对于乳品这样的快速消费品而言动态销售管理是不可或缺的，应将动态销售管理的时间周期缩短至旬或周。2客户管理。宾佳乐未能完全反馈从客户角度进行统计的报表，基本缺省客户管理，客户资源管理在现代营销管理中的重要地位已勿容置疑。不少企业建立客户数据库来管理详实的客户信息。3区域市场管理。宾佳乐区域市场管理也相当薄弱。4产品战略管理与竞争战略管理。宾佳乐基本缺乏此项管理。5物流管理。宾佳乐虽然填报了运输形式及运输在途时间表，其物流管理也相对薄弱。物流效率及物流成本在营销竞争中已日显其重要地位，同样不容忽视。6总结（1）、宾佳乐近三年的销售呈现增长态势，乳品增长态势尤为明显。但其增长率中自然增长率成分

34、较高，而目标销售成分较低。（2）、销量分析显示宾佳乐产品市场占有率较低，可开发的市场潜力大。（3）、宾佳乐销售管理基础十分薄弱，应对竞争，必须提升营销管理水平。（4）、认真进行市场调研、区域市场规划，对自己的市场发展空间和产品进行明晰的定位，制定明确的市场发展计划。（三）、亚华南山销售报表分析报告1. 销售报表数据是描述、评价、考核、及管理销售绩效的主要和重要工具。可运用数据真实地记录销售工作的过程与结果，通过数据分析对过程与结果进行计划控制管理，确保销售人员及销售团队达成销售目标。销售统计报表是销售管理的重要工具，它真实地反映销售结果，同时也反映销售管理的水准南山乳业销售覆盖9个省市。200

35、1年实现销售1.948亿元。现就南山乳业提供的报表数据对南山乳业的营销状况进行分析。我们一共提供12份报表格式表，亚华南山填报回馈了6份报表。对这6份报表进行了整理。报表一反映了2001年亚华南山奶粉各个品种的销售量和销售额情况， (1)、产品销售状况：2001年各产品销售情况品名产地规格单位装箱销售量销售额（元）高钙高锌城步400g20袋2011295729820648婴儿II段城步400g20袋207322721968100即溶甜奶粉城步400g20袋2010492921090729南山中老年城步400g20袋208427818541160婴儿I段城步400g20袋203730611191

36、800合计10261243752.67%900g厅装婴儿II城步900g6厅6307659044910南山全脂甜城步400g40袋40190017638402AD钙奶粉城步400g20袋20281707211520900g厅装婴儿I城步900g6厅6234126883128900g厅装高锌城步900g6厅6242826701832低脂低糖城步400g20袋20246756514200脑黄金奶粉城步400g20袋20157716308400900g厅装中老年城步900g6厅6231365552640合计5585503228.67%脱脂奶粉城步400g20袋20165164954800助长壮骨城步

37、400g20袋20169194331264中小学生城步400g20袋20141294238700900g厅装脑黄金城步900g6厅6119334224282方便装高钙高锌城步400g20袋20134223811848方便装高铁高锌城步400g20袋20120433564728妈咪奶粉城步400g20袋20119793066624方便装中老年城步400g20袋20129283051008方便装AD钙城步400g20袋2070701894760合计3313801417.01%450g厅装婴儿II城步450g12厅123287867768450g厅装婴儿I城步450g12厅1227147164964

38、50g厅装高锌城步450g12厅122404634656450g厅装脑黄金城步450g12厅121458507384450g厅装中老年城步450g12厅122247485352合计32116561.65%总计1948171392001年南山乳业年销售额达到1000万元以上的品种共有5个，这5个品种的销售之和为1.026亿元，占总销售的52.67%；年销售额在500-1000万元的品种共有8个，这8个品种的销售额之和为0.559亿元，占总销售额的28.67%。(2)、区域市场销售状况南山乳业销售覆盖9个省市，其中主要优势区域为湖南，2001年南山在湖南的销售额为1.020亿元，占总销售的52.3

39、7%。2001年区域市场销售状况表2001年销售量（吨）销售额（元）比重湖南3093.5110202068952.37%湖北604.512023297410.39%广东446.1181204269.30%浙江303.51110565235.68%广西301.22103434925.31%四川293.84103067705.29%贵州287.71100718395.17%黑龙江262.7499059905.08%安徽80.5527584361.42%合计5673.69194817139100.00%(3)、滚动销售情况南山乳业近12个月滚动销售情况可见，南山乳业销售量呈现稳近12个月滚动销售量情

40、况图步上升趋势。(4)、应收账款状况南山乳业截止2002年6月30日，应收帐款余额为10931672.98元，以2001年年销售额参照计算平均回款天数为20.5天。(5)、液态奶液态奶明显为南山乳业的薄弱环节，2001年南山乳业液态奶年销售额不足1000万元。(6)、其他象品种销售贡献分析、费用报表与费用分析因为南山没有提供资料没有办法进行分析2销售管理从报表能反映的情况看，南山乳业的销售管理基础比较好，但是管理线条还是较粗，缺省的管理项目较多，数据化管理程度低，销售统计工具落后。本节从下面几方面对宾佳乐的销售管理进行分析：（1）动态销售管理。2份从不同角度反映南山奶粉近3个月动态销售状况的报

41、表得到反馈，2份要求从不同角度反映南山液态奶近每周动态销售状况的报表没有得到反馈，表示南山开始重视动态销售管理。根据产品市场消费行为，确定合理的时间周期进行动态销售统计分析管理，是十分重要的基础销售管理，通过动态销售曲线可反映市场变化，检验公司销售策略，考核销售绩效并及时进行合理的适应性调整，以利于对快速变化的市场作出快速的反应。对于液态奶乳品这样的快速消费品而言动态销售管理是不可或缺的，应将动态销售管理的时间周期缩短至旬或周。2客户管理。能完全反馈从客户角度进行统计的报表，表示基本建立了客户管理，客户资源管理在现代营销管理中的重要地位已勿容置疑。不少企业建立客户数据库来管理详实的客户信息。3

42、区域市场管理。区域市场管理相当薄弱。4产品战略管理与竞争战略管理。没有见到具体的产品战略管理与竞争战略管理计划和实施方案。5物流管理。填报了运输形式及运输在途时间表，但是物流管理也相对薄弱。物流效率及物流成本在营销竞争中已日显其重要地位，同样不容忽视。6总结（1）、近几年的销售呈现增长态势，奶粉增长态势尤为明显。（2）、销量分析显示奶粉产品在湖南市场市场占有率为53%，其他地区可开发的市场潜力大。（3）、销售管理基础基础比较好，应对竞争，必须提升品牌营销管理水平。（4）、认真进行市场调研、区域市场规划，对自己的市场发展空间和产品进行明晰的定位，制定明确的市场发展计划。（5）、不可忽视公司系统协

43、调性和物流管理。43亚华乳业物流管理现状分析因为时间和其他因素的问题，我们这次主要选择乳业分销物流情况作典型调研，分别到南山和宾佳乐进行奶粉和液态奶的分销物流访谈和考察。本次调研有三个重要因素：其一，时间紧导致物流管理分析评估只能针对分销物流部分，不能全面和系统地对整个物流体系进行调整。因此，评估报告只是基于分销物流。其二，委托不清因涉及商业机密未得到详细资料，导致分析评估只能人表面现象的访谈和考察来把握物流管理问题，不能从绩效的量化分析来准确揭示物流管理体系的深层规律。因此，评估报告只是基于表象归纳。其三，物流管理评估是整个评估体系中的一个部分，有关背景和相关联内容在其他部分有评估。因此，评

44、估报告只是基于物流管理重要要素。一、亚华乳业物流管理现状：亚华乳业目前主体包括南山和宾佳乐两部分，从总的情况来看，对企业的物流问题引起了关注，并开始着手进行解决。1 公司领导重视物流管理问题，如进行此次物流管理评估2 已经形成了一定的物流运作系统，如南山成立物流中心，宾佳乐组建了配送系统等。3 有了简单的物流管理规定，如南山制定了2002年度物流管理制度。4 形成了具备一定物流经验的人才队伍。二、亚华乳业物流管理问题与原因简析：亚华乳业在物流管理方面确实存在不少问题，归纳起来有五点：（一）、没有真正树立现代物流思想，没有从战略高度认识物流管理是亚华乳业提升核心竞争能力的重要内容。依然是以较为传统的物流理念来构建和运行物流系统。尽管南山建立了物流中心，据调研访谈了解还停留在一种传统的操作和管理层面，没有强化物流服务提升竞争能力和创造新增价值。 （二）、没有整合物流资源，构建现代物流运作管理体系，基本上处在物流管理分割状态，如采购、生产、营销各部门各环节物流的职责与整