QBQ问题背后的问题.docx

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1、问题背后的问题xJohn G. Miller目 录前 言1第一章 个人担当的图景1第二章 做更好的选择3第三章 QBQ问题背后的问题4第四章 别问“为什么？4第五章 受害者5第六章 “为什么发生在我身上？”5第七章 “为什么我们必须要经历这些改变？”5第八章 “他们为什么不能沟通的更好？”6第九章 别问“什么时候？”6第十章 拖延是失败的朋友7第十一章 “我们何时有更多的工具和更好的体制？”7第十二章 “我们何时才能听到点新鲜的东西？”7第十三章 别问“谁？”8第十四章 糟糕的水手责怪风向9第十五章 部门间的壁垒高9第十六章 击败裁判10第十七章 谁的失误？10第十八章 主人翁精神11第十九章

2、 团队合作的基础11第二十章 让个人担当落实每个人身上：所有的QBQ包含一个“我”11第二十章 我只能改变我12第二十二章 “不是他，是我”一三第二十三章 “什么时候他们才会说到做到？”一三第二十四章 考验你的诚实与正直一三第二十五章 个人的力量一三第二十六章 QBQ式的祈祷词14第二十七章 真正的模范，请起立！14第二十八章 实践个人担当所有QBQ强调行动14第二十九章 什么也不做的危险一五第三十章 谢谢来Home Depot购物一五第三十一章 所有阶层都有领导16第三十二章 领导力的根本17第三十三章 领导者不是解决问题者17第三十四章 麻烦问题的伟大列表17第三十五章 QBQ（问题背后的

3、问题）的精神20第三十六章 智慧21第三十七章 我们买了太多的书21第三十八章 最后一幕21第三十九章 学习的发动机2222前 言从休斯顿高速公路旁树立的广告牌上看到这个问题“个人担当这个概念到哪儿去了？”我不知道是谁把它放在那里的，但它确实让我大吃一惊。首先，它似乎说的很真实个人担当这个想法到底发生了什么？为什么人们对他们自己的问题、行为或感觉老是去指责其他的地方、人或者事？有一些例子：有一天，我在加油站的便利商店，想找一杯咖啡喝，当时咖啡壶是空的，于是我跟柜台后的先生说：抱歉，没咖啡了。他指着距离不到十五呎的同事说：咖啡归她的部门管！我大为感叹：部门？在一个跟我家客厅同样大小的路边加油站？

4、另外，在某班越洋班机上，空服员透过对讲机说：各位旅客，由于餐点部送错片子，我们将无法为您播放原订的影片，敬请原谅。披萨外送店显然漏掉了我们点的餐，我只好踱着方步等待，饥肠辘辘的家人则待在车上。就在此时，柜台后的年轻人出其不意地说：嘿，别怪我，我才刚换班哩！我们常听到：不是我的错，不干我的事或不是我的问题。等类似话语。我深有所感，于是写下这本书。这本书是写给曾经听过以下问题的人看的：这工作该归哪个部门负责？他们怎么不事先沟通好呢？谁该为这些失误负责？我们为什么得忍受这些改变？什么时候才有人来教导、训练我？这些问题似乎没什么，但它们反映了个人责任的缺乏，实际上我更喜欢用“个人担当”这个词语，它是我

5、们今天看到的很多问题的核心。反过来，让我们去思考并问一些个人担当的问题是我们能做的最有力的和有效的事情，以提升我们的组织和生活。“问题背后的问题”（QBQ-The Questions Behind the Questions）是我们前几年发展的工具，它能帮助每个人通过问更好的问题来执行个人担当。我从1995年开始写作和演说这个观念，这个话题同以前一样引起了强烈的共鸣，我几乎每天听到新的提高生产，增强团队合作，减少压力，改善关系和提高服务而成功的故事。QBQ给人们最大的好处是个人受益：一旦我们开始练习QBQ思考，事情就会变好的。人们会更加开心。对于那些选择个人担当的人来讲，生活会令人更加满意和愉

6、悦。所以如果我们听到过上面列出的问题，如果自己为别人缺少担当责任而感到苦恼，如果你意识到自己也有这样的想法-这本书很对你合适，好好享用吧！第一章 个人担当的图景那是明尼亚波利市区美好的一天，我途经Rock Bottom餐厅，想吃顿简单的午餐。餐厅人山人海，赶时间的我，很庆幸抢到了一张吧台边的凳子，坐下几分钟后，有位年轻人端了一整拖盘的脏碟子，匆匆往厨房方向走去，他用眼角余光注意到我，于是停下来，回头说道：先生，有人招呼您了吗？还没有，我说，我只是想来一份沙拉和几个面包卷。我替您拿来，先生。您想喝点什么？麻烦来杯健怡可口可乐。对不起，我们只卖百事可乐，可以吗？啊，那就不用了，谢谢。我面带微笑，说

7、道：请给我一杯水加一片柠檬。太好了，我马上来。他一溜烟不见了。过了一下子，他送来沙拉、面包卷和水，我向他道谢，这次他又一溜烟不见了，留下我这位满意的顾客享用着餐点。突然间，在我的左侧有阵骚动，一股热情的气息在背后鼓动着，然后一只服务的长手臂越过我的右肩，送来一罐外表冰凉、内在沁心的-你猜是什么-健怡可口可乐！哇！我说。谢谢你！不客气，他微笑以对，立刻又赶到别处去忙了。我的第一个念头是：把这家伙挖过来！不管多费事！他显然不是平庸之辈。我越是想到他做的那些额外的事，就越想找他聊聊，于是当他注意到我的时候，我招手请他过来。抱歉，我以为你们不卖可口可乐？我问。没错，先生，我们不卖。那这是从哪儿来的？街

8、角杂货店，先生。我惊讶极了。谁付的钱？我问。是我，才一块钱而已。听到这里，让我对他的专业产生深度思考，我原本想说的是真酷！，但实际却说：少来了，你忙得不可开交，哪有时间去买呢？面带笑容的他，在我眼前似乎变得更高更大。不是我买的，先生。我请我的经理去买的！我简直不敢相信。这不就是权力下放的观念吗？我猜每个人都希望看着自己的老板，说道：帮我弄杯健怡可口可乐来吧！多棒的画面呀。但是更进一步想，他的所作所为，正是个人担当与问题背后的问题的最佳写照。我们会在接下来的几章中详细探讨QBQ，但此刻先来看看这位服务生的思考方式，以及他做的决策。当时是中午尖峰时段；他已经忙不过来。但是，他注意到一位顾客好像必须

9、招呼，于是决定尽力帮忙，即使这位客人并不在他的服务辖区内。我当然不晓得他当时在想些什么，但许多人在面对类似状况时，想到的是：为什么每件事都该我做？到底是谁负责这区域？要等到什么时候，管理阶层才会提供更多商品？为什么老是人手不足？顾客要到什么时候才学会读菜单？类似的想法与感受是情有可原的，尤其在沮丧时更是如此。然而，以上的问题全都不可取，不仅负面，又无助于改善现况。在本书其它的篇章，将把这类问题归为错误的问题或烂问题，原因是提出这些问题既不正向，又缺乏行动力量。这些问题也与个人担当的精神背道而驰，因为每个问题都在暗示某人或某事应该为问题或状况负起责任。然而不幸地，这些问题往往最早进入人的念头中，

10、可悲的是，在遭逢沮丧或某种挑战时，一般人往往先产生负面和防卫的反应，这时最先出现脑海的，会是错误的问题。往好处想，沮丧时刻也是立功的大好机会，而QBQ恰巧能帮大家好好把握这些机会。当脑中浮现错问题时，我们可以选择接受（对呀！到底要等到什么时候，才能获得更多协助？），或是选择拒绝，并提出更好、更有担当的问题，例如：我该如何改变现状？以及我该如何尽自己的力量，来支持我的团队或组织？总而言之，QBQ的精髓是：藉由提出更好的问题（其实是好的态度），当下做出更好的抉择。那位服务生正是如此。他没有提出错问题，因此没有被眼前的状况引导到负面去，相反地，他在当下便整理自己的思绪，做出更好的选择、提出更好的问题

11、。撇开用字遣词不谈，他的行为清楚地表现出那是有担当的思维，例如：我如何能帮上忙？以及我如何为你提供更好的服务？而改变一切的，正是他的选择。离开餐厅前，我给了他一笔不算小的小费，我跟其它人一样，把找来的二十五分钱放在吧台上（骗你的啦，其实我放了几块钱的小费。他真的当之无愧。）几个月后，我又回到那家餐厅。当我问到我最喜欢的服务生雅各时，老板娘说：抱歉，先生，雅各已经不 我马上想：天哪！你们竟留不住我的贴身服务员？你们留不住一位会注意顾客，并能想：现在我能为你提供什么服务？的人？我真不敢相信他们竟放他离去。但我什么也没对老板娘说，只是打断她的话：天哪，你们留不住他吗？机灵的老板娘答道：喔，不是啦，先

12、生，我们没让他走，而是让他升任管理职位了。我的第一个念头是：管理职位？真是浪费人才！（如果你是个经理，想笑尽管笑吧。）其实，在了解雅各的思维方式后，我对他能如此快速朝向既定目标前进并不意外。这也正是个人担当所造就的不同之处-到头来每个人都是赢家：顾客、同事、组织、每个人。至于雅各本人呢，撇开小费与升迁不谈，我不由得想到在雅各做了更好的抉择、提出更好的问题，并做个有担当的人之后，最大收获其实是他对自己的观感。第二章 做更好的选择我们搬到丹拂后不久就发现以前从来没见过的东西：羊头刺(一种有刺的植物)。羊头刺在这边长的很盛的针刺植物，样子像羊的耳朵、角和鼻子。它的刺总是朝上，如果一个人碰巧从那里骑自

13、行车或穿着鞋走过，他的这一天就完了（车胎或鞋被刺破了）。实际上，如果你住在中西部，这种事情就不奇怪啦。仔细的人骑自行车会倍加小心，即使他们骑的是车胎最厚的山地自行车轮胎也是这样。每天，当我们步入陌生的个人和专业生活领域，都会有无数的选择。我们正在选择什么呢？不是我们下一步的行动，而是下一步的想法。选择错误的想法我们就会掉进责备、抱怨和拖延的感情羊头刺里面。但正确的想法能让我们做出有效率的决定，它会让我们充实、充满责任以及有自豪感与成就感。我们应该为自己的选择承担责任，而且我们可以自由做出更好的选择这个想法是QBQ的根本。有时候人们认为自己没有选择。他们会这样说，“我不得不”或“我不能”。但我们

14、总会有一个选择。甚至我们决定不选择也是在做一个选择。意识到这一点，并且承担我们的选择的责任，是我们迈向人生成功的一大步。想要避开羊头刺，做出更大的事业吗？做更好的选择！第三章 QBQ问题背后的问题现在让我们来讨论让我们在生活中有个人担当的工具QBQ。通常我们对问题的第一反应是负面的，并将不正确的问题带入我们的思想。但是如果我们在做决定的时候，能训练自己思考表面问题后的根本的问题，并提出更好的问题后面的问题，“答案就在问题中啦”。如果我们问更好的问题，我们就能得到更好的答案。所以QBQ就是有关问更好的问题的。但我们怎样从坏问题中区分好问题呢？更好的问题看起来会是什么样子的呢？这本书将会帮我们每个

15、人学会辨别并提出更好的问题。这里有创造QBQ的三个简单方法：1、 以“什么”或“怎么”开始（不是“为什么”、“什么时候”或“谁”）。2、 包括“我”（不是“他们”，“我们”或“你们”）3、 关注行动。例如“我能做什么？”就是完全遵守这些原则的问题。以“什么”开始，其中包括一个“我”，并且关注行动。“我能够做什么？”很简单，但是不要让它的简单欺骗了你。QBQ像一块宝石，是由很多方面构成的。在以后的章节中我们会研究这些方面，看到QBQ带给我们的效果。第四章 别问“为什么”？我们常听到这些问题：“为什么别人不努力工作？”“为什么这会发生在我身上？”“为什么他们把我的工作搞的这么麻烦？”大声地说这些问

16、题，它们让你感觉怎样？当我说它们的时候，我感觉到无能为力，像个受害者。说“为什么是我”就等于说“我就是我周围环境和人的受害者”。但是我们还总是问这些问题。任何人都可能陷入“为什么”的误区。我曾经问过一个部门经理，有多少人为他工作，他说，大概一半。这是一个有趣的线索，他无疑是会问这样不正确问题的经理“为什么我不能找到好的员工呢？”“为什么年轻人这样不想工作呢？”“为什么我不从上级管理层获得指导呢？”这都是受害人的想法，并且这种想法在社会上还很流行。在一次长途空中航行中，我旁边坐着50多岁的男士。我们互相介绍，然后沿着以下话题友好地交谈，“你现在到那去？”，“去干什么？”结果发现他在Aspen附近

17、有第二个家，刚好度完21天的滑雪假期后回家。“啊”，我想，“在Aspen度假21天，这可是个有闲钱的人啊！”他继续说，他在纽约生活，在华尔街上班。猜他做什么。他不是一个经纪人，是名个人伤害赔偿律师。当他问我做什么时，我马上简明地回答他“作者，演讲人。”“真的吗”，他问“你讲什么内容呢？”我考虑了片刻，想“为什么不说呢？”，我告诉他我一直在讲的内容“个人担当”，想知道他是否觉得讽刺，或是幽默。我们四目相对。他显得有些紧张。最后为了说清楚，我接着说，“其实我做的是让人们，也包括我自己，在生活中消除受害者的想法”。他那时一定已经知道我的意思了，因为他站起来走开啦，我们再也没有说什么了。我并没有反对他

18、或他的专业的意思。他在为“为什么这会发生在我身上呢”的文化里提供服务。尽管我们对社会的病态摇头，我们不应该忘记社会是由你和我这样的个体组成的。要在这个世界上消除受害者的想法，最好的方法是我们自己消除这种想法。第一个QBQ的原则是，所有QBQ问题都以“什么”或“怎么样”开始，而不是“为什么”“什么时候”或“谁”。所以我们应该以下面的问题来替代本章开始的“为什么”问题：“我今天怎样把我的工作干得更好？”“要改善现状我能做什么？”“我能怎样支持别人？”第五章 受害者我收到了一个先生的电子邮件，邮件中写道，在他十年的军旅生涯中，每当出了问题，唯一可以接受的回答是“没有理由，先生！”他接受了它，相信它，

19、而且也是这么做的。当他复员后，他开始一家在食品行业的大公司担任地区经理。他没有像公司期望的干得那样好，他也对自己的表现不满意。在他接受一个公司内的有关个人担当和QBQ的培训项目的前一天，他去找他的经理，问了像这样的一些问题： “为什么你不在我身上花更多的时间？” “为什么你没给我更多的指导？” “为什么我们不更具有竞争力？” “为什么不搞点新产品？” “为什么营销不给我们更多的支持？”邮件末了，他写道，“在学习QBQ时我认识到，从军队到进入商业领域，短短几年里，我变成了一个我最讨厌扮演的角色：受害者。”如果这样一个人，在10年的军旅生涯中一直呼吸着“没有理由”的空气，实践“没有借口”的做法，却

20、仍然这么容易陷入“受害者”思维，我们这些云云众生在生活中就更要警惕这样的思维。第六章 “为什么发生在我身上？”压力是一种选择。你信吗？有些人对这种想法很费解。在他们看来，压力是我们生活中的人或事给我们带来的管理层，同事、顾客、老板、交通、天气、市场状况等等；但并不是这么回事。是的，不幸的事情常会发生：经济萧条、商业竞争、股市跌落、失业、身边的人虎头蛇尾、错过最后期限、项目失败、好人离开。生活中充满了这些事情。但压力是一种选择，因为无论发生什么事情，我们都可以选择我们自己应对的方式。我们可以选择生气地应对；也可以选择克制我们的情绪，保持冷静；也可以选择担忧。（我的一个顾客在桌子上放了一个牌子，写

21、着，“我有好多问题，有些发生了！”）对于同样的情况不同的人会有不同的反应。压力是一种选择。我们的选择反过来也会导致压力。当我们选择问这样的问题时“这为什么发生在我身上？”我会有一种无法控制事态的感觉；而这就会导致受害者思维，会让你倍感压力。就算有些情况下，我们真的是受害者，这种受害者思维只能增加我们的压力。第七章 “为什么我们必须要经历这些改变？”司黛丝12岁时，她和他的爸爸，一个飞行员，在一个星期天的下午驾着一个单引擎飞机去兜风。起飞没多久，飞机在密歇根湖上面大约1英里，父女俩的快乐的冒险之旅嘎然而止。引擎熄火了。司黛丝的爸爸转过来，镇定地对她说“宝贝，引擎熄火了，现在我要换个方式开飞机”。

22、有趣的话“换个方式开飞机”。他爸爸知道所面对的挑战，变化的环境需要不同的策略。情况改变，市场改变，人也改变。今天这种情况下有效的方法明天不一定有用。我们要准备一系列的应对措施，这样引擎意外熄火时我们已有所准备。为了从新启动引擎，需要更大的风速。司黛丝的爸爸告诉她，他要将飞机朝下开，并按驾驶仓的开关以从新启动引擎。Stacey明白，也感觉到情况的严重性，马上点头应允了爸爸的方案。爸爸让飞机向下俯冲，并拨弄着开关，但是引擎一点反映也没有。接着，他调整飞机平行飞行，“司黛丝，我们要再试一次，抓紧了！”飞机又一次俯冲，随着飞机加速，他又按了开关，这回引擎启动了。一开始是几声“扑扑”声，最后终于响起了长

23、长的“隆隆”声。20分钟后，他们安全降落。这个勇敢的家伙，大无畏的爸爸，亲切地拍着女儿的肩膀说“宝宝，不管你干什么，不要跟妈妈说。”我喜欢这个故事。不仅是因为它的戏剧性和幽默，还有如何对待变化的教益。当面对一个新的情势，Stacey的爸爸采取了行动，解决了问题。如果他拒绝变化，去抱怨发牢骚，有这样的想法“我以前没有这样做过”，或问这样的问题“我门为什么要经历这些改变？”结果就会大有不同。你面临着变化吗？你的生活中有引擎熄火类似的事情吗？如果有，问一个更好的问题。这里是一个有用的问题：“我如何去适应这变化的世界？”第八章 “他们为什么不能沟通的更好？”在我这些年办的很多研讨会上，这个情景时时发生

24、。我问“你们公司现在面临着什么样的关键问题？”通常回答不是变化或竞争，而是沟通。回答通常是这样“他们为什么不能沟通得更好？”实际上，沟通不仅仅意味着被别人理解，也意味着理解别人。QBQ问题是“我怎么更好地理解你？”，明白吗？第九章 别问“什么时候？” “什么时候他们能解决这个问题？” “什么时候客户给我回电话？” “什么时候我们能得到决策需要的信息？”当我们问“什么时候？”，我们是在说我们别无选择只能等待，推迟采取行动。“什么时候”开头的问题导致拖延。我相信大多数人不是诚心拖延，当然没有人起了床后说“今天我打算拖延”（即使一个做事拖沓的惯犯想这么说，也会拖到第二天）。但是，拖延是一个并不容易发

25、觉的问题。一件事，拖了又拖，拖了又拖，我们并不自觉，最后问题变得越发严重。你的生活中有拖延吗？大多数人坦言有拖延的毛病。如果大多数人是这样，那么大多数公司也是这样。后果是什么？拖延意味着浪费了宝贵的时间。生产率下降。团队原地踏步。不能按时完成工作。就向一个客户说的“远景和战略规划是很有用的工具，但午饭前我们得完成一些事情！”拖延也增加压力。当事情堆积起来，我们感到力不从心，工作失去了乐趣。总之：拖延让每个人付出代价。那我们为什么拖延？我相信其原因可以探讨，但坦白说，我更喜欢讨论解决方法。一个解决方法就是不要问“什么时候”开头的问题，而要问像这样的QBQ问题： “我能提供什么解决方法？” “我怎

26、样更有创造性地接触客户？” “我怎么去找到决策需要的信息？”记住：答案就蕴涵在问题中。第十章 拖延是失败的朋友我决定将一张旧的大桌子送人。桌子上有一块1/4英寸厚的玻璃，3x5英尺见方。新主人不要这个玻璃。星期六早上，在把桌子装上卡车的时候，我就把那快玻璃靠在车道边的篮球杆上。朋友驱车走时说：“你最好将那块玻璃放到安全的地方”。我嚷道“我会的”。但我没有。我描了它一眼，告诉我自己呆会儿再搬。后来我就忙着剪草，清理车库。每次我走过那块玻璃，我告诉自己，我该乘它没碎之前挪开它。呆会儿再做，我就老这么想着。一天慢慢过去，我决定全家出去吃晚饭。车子上了路时，妻子提醒我“该把那块玻璃放个安全的地方吧？”

27、你知道我怎么回答她。几个小时后，我们回到家，已是傍晚。我们都进屋了，这时我看到路灯下路边有一对剪草钳子。我对儿子迈克说“迈克，你能过去把那两个钳子拿到车库吗？”他就去了，我也就进屋了。安静的周六晚上，突然这个宁静被我听到过的最恐怖的声音划破了：一大块玻璃摔碎了。我马上明白了发生了什么事，也知道是什么原因。我冲出车库，看到迈克趴在一大片碎玻璃上，有的碎片有一英尺长。他哭了，我跑过去抱他到灯光下看他受伤了没有，我不敢相信自己的眼睛：迈克毫发无伤。他正撞在玻璃上，玻璃倒在地上，他也就摔了上去。但他身上没有一点划痕。我们谢天谢地。为什么这件事发生了？是拖延失败的朋友。我知道玻璃要放到一边，这么做也花不

28、了几分钟。但我拖了又拖，最后差点成了灾难。让我们在事情还小事就处理好吧！第十一章 “我们何时有更多的工具和更好的体制？”大多数人都曾听过这样的说法：“创造就是跳出常规的条条框框来思考”。这句话很有道理；但是，对我来说创造却是这样的：在常规的条条框框中取得成功。达到目的，做好工作，以现有的资源做出不寻常的成绩，这才是QBQ的方式。每个团体都有不太完美的体制和有限的资源。我们也许希望我们有新的工具、好的制度及更多的人手和更大的预算。但是，一味地想着我们需要什么是导致延迟的另一因素。例如：经理不会等所有合适的人选都到位了之后才组建团队。每个人也不会等到收集到了所有的信息后才会做决定，或者等所有问题都

29、有了答案之后才会采取行动。具有讽刺意味的是，以手头现有的资源取得成功使得我们更有可能获得我们需要的东西。听听来自州农业保险公司的Deb Weber的智慧吧：“我发现每次用我现有的资源完成一件事，我就能获得更多的资源。”道理就是这样：我们播种，然后我们收获。把注意力集中在我们所没有的东西上浪费我们的时间和精力。要想成功，我们代之以集中精力运用现有的资源来达到目标。我们要问自己的是，“我们怎样才能用我们现有的资源达到目标？”第十二章 “我们何时才能听到点新鲜的东西？”销售是一项困难但不复杂的职业。如果销售人员坚持基本的习惯，早起，联系潜在客户，与客户分享他们对自己的产品和服务的信心，并跟进联系，他

30、们就会成功。但是我已记不得有多少次销售人员提出以下类似问题，“约翰，我已经学了销售技巧基础课，下一步要干什么？”我的回答是“什么都不要做”。问题不在于我们缺少新的观念，而在于我们对此认识不足：“旧”的观念仍然有用。对于每分钟都在改变的技术来说，这可能不适用；但是，对于我们的组织和我们的生活所赖以为继的原则而言：老的就是好的。我们是多么频繁地在我们的组织中不断地引入什么“蓝色”计划，“红色”计划，“绿色”计划-每个计划都不超过90天-却发现并没有起多大作用， 因为对于那些由来已久的问题并没有特效药。我们不需要所谓的“新”东西或者“热点”话题。我们需要做的是日复一日地作好最基本的东西比如说个人担当

31、。“我们何时才能听到点新鲜的东西？”这问题问的不对。正确的应是，“我们要怎样运用我们所听到的东西？”即使我们以前也听说过。第十三章 别问“谁？”“这是谁干的？”“谁没有按时完成？”“谁的失误？”当我们问这些谁的问题时，我们其实是在找代罪羔羊，找个责备的对象。在目前谈到的所有观念中，责备是最普遍的，也是最影响效率的。正如下页的图示：手臂交叉，手指指着其它人。我们把这个称为“公司盾牌”。如果团队涣散，这种现象就会经常发生。The Company Coat of Arms公 司 徽 标 有一次，我坐车从犹他州的雪鸟滑雪度假村到盐湖城机场时，与司机聊了起来，结果发现他还身兼这家运输公司的业务经理。当话

32、题谈到责怪时，他说：喔，我们公司“责怪”之风盛！真的？我希望他继续说。是啊，他说。接待小姐责怪发货员，发货员责怪司机，司机责怪业务，业务又怪到我头上 我打岔道：贵公司有几个人？十二个，他说。十二个人！可见，玩责怪的游戏是不需要很多人的。从最小的团体到最大的企业，从最基层群众到全世界最有权势的人，一种名叫责怪的瘟疫正蔓延开来，几乎无人得以幸免。执行长责怪副总裁，副总裁责怪经理，经理责怪员工，员工责怪客户，客户责怪政府，政府责怪人民，人民责怪政客，政客责怪学校，学校责怪家长，家长责怪青少年，青少年责怪爸爸，爸爸责怪妈妈，妈妈责怪她的经理，经理责怪副总裁，副总裁责怪执行长，没完没了。以上是所谓的责怪

33、链，正因它如此真实，因此带有一些滑稽的成分在内。责怪以及问究竟是谁搞的鬼，对解决问题于事无补。反而制造恐惧，摧毁创造力，在人与人之间筑起高墙。人们不藉由脑力激荡与团队合作把事情做好，反而激烈地指责而一事无成。除非停止交相指责，开始实践个人担当，否则绝不可能发挥最大的潜能。“我该如何解决问题？”“我如何尽自己的力量推动这项计划？“我该采取那些行动，来一肩扛起眼前的成败责任？“试试问一问这些问题，而不是本章开头的那些“谁”式的问题，看看自己多快可以突破团队中的责怪链。第十四章 糟糕的水手责怪风向你是否听过这句谚语：“糟糕水手责怪风向”？还有，“技术差的工人责怪工具”或者“差劲的教练责怪队员”让我们

34、做个有趣的游戏继续这个观点：不称职的老师责怪_，不称职的经理责怪_，不称职的职员责怪_，差劲的青年抱怨世界!一个有个人担当的人会责怪谁？谁也不会责怪。甚至也不责怪他们自己。第十五章 部门间的壁垒高我说：“你在开玩笑吧！”“你们这儿没有我们/他们这种综合病症？”运营副总，凯文坐在那微笑着，我边说他边摇头。我继续问，“部门之间没有摩擦吗？没有内勤怎么样，外勤怎么样的意识吗？没有管理层怎么样，员工怎么样的意识吗？没有我们怎么怎么样，他们怎么怎们样的事吗？”我真的无法相信。如果这是真的话，他们公司将是我见过的第一个没有这样问题的公司。他笑着说：“不”，“没有我们怎么样，他们怎么样，而是他们怎么样，我们

35、怎么样！”凯文开了个玩笑。他的玩笑也表明公司有这样的问题存在。我遇到另一位执行官，他表达更直接。他说，“所有的问题可以用一句话来表达：部门间高墙林立，部门内掩盖问题。”在你们团队中是否也有各式各样的堡垒，比如：财务、销售、生产、市场、工程、行政、在家远程办公的，跑外勤的。员工经常会说“这不关我的事”部门之间也就筑起了一道道高墙。我知道一个公司，在外面跑业务的人把总部戏称为“妨碍销售俱乐部”！还有一个目录印刷商的客服人员告诉我：“是的，发货部又这么对我们！”我们？那她认为她属于哪个团体呢？我们花了大量的时间和资源来组建团队，而却忘记了一个简单的事实：我们是一个团队，我们每天都看到一组人、一个部门

36、或一个区域的人；但每个人的观点都不同。我们的团队成员都在抱怨其他人没有做好他们自己的工作。这种划分和暗斗使我们使整个组织奄奄一息。就像自行车一前一后分别朝着不同的方向一样：尽力了，但是，却丝毫不动。竞争者每天都想打败我们，我们能够承受得起这样的组织内部的互相拆台吗？让我们拆掉部门之间的壁垒，抛弃“我们他们”之说，并记住：我们是一个团队。第十六章 击败裁判我的父亲，Jimmy Miller，是康奈尔大学的头号摔跤教练，已经当了超过25年。当他送我到摔跤垫子上时，他总会提醒我，我要打败的是三个人：我的对手、我自己和裁判。说我要打败对手是显而易见的。但是，说我要“打败自己”时，父亲的意思是说我必须克

37、服任何运动员天生都有的恐惧。至于“打败裁判”，父亲会说“不管你和对手是多么的势均力敌，即使你在加时赛中哪怕是只输了一分，即使裁判做了一些值得商榷的判定，你也不能责怪裁判”父亲还会这样收尾“如果你想赢，你就要超出对手一大截，这样裁判就无话可说（也即打败了裁判）。”打败裁判就意味着作为一个销售员，他能够有个成熟的心态去说，“我卖不过人家”，而不是在抱怨产品不好、价格过高或公司没有做广告等；就意味着作为一个团队成员，我们从来不说，“为什么其他人不做好他们自己的工作？”就意味着作为一个经理，他从来不会说，“为什么我的职员没有激情？”，就意味着作为员工，我们不会抱怨管理人员说，“为什么他们没有告诉我们发

38、生了什么？”你现实生活中的裁判是谁？什么人或情势超出了你的控制，并阻碍了你走向成功。会不会是一个管的太宽的上司，让你开展工作困难，还是组织里低效率的体制浪费了你很多时间？亦或是你的个人问题消耗了你的精力？无论我们想实现什么，总有一些障碍需要克服和超越，而这些障碍却常常并不在你的控制之下。与其将注意力集中在这些障碍上，我们还是加倍努力吧。这样不管裁判对我们作出多少不利的判定，我们一样可以取胜。如果你想赢，不要抱怨那些超出你控制的事情。作到最好，让裁判没话说。第十七章 谁的失误？在休斯顿的一个阴天，当我登上飞机时，可以感觉到一股热气从拥挤，潮湿的机舱扑来。这个航班的订票者太多，而且每个乘客好像都有

39、3件随身行李。另外，好几个人被安排在同一个座位上，坐的歪歪斜斜的。机舱里气氛比较紧张。最后门关上了，飞机驶上了跑道，但是飞机又在跑道上逗留了整整一个小时，乘务人员却没有做任何解释。我不禁想：这可是给“密封舱”一词又增加了一层含义。幸好，飞机终于起飞了，也就在这时，我遇到了QBQ英雄之一白妮德是个乘务员。当我第一次见到她时，她微笑着拿着很多耳机在走道里忙着。这是圣诞节前一星期，她戴着红白圣诞帽，帽子一边搭在肩膀上。当她发耳机时，她没有说“我门耽误了你们一小时，不过耳机还是5美元一个”，她免费提供耳机。我看到她转向一个年轻人说“我相信你会喜欢体育节目的，先生。这是你的耳机”，然后对一个女士“我注意

40、到你一个人旅行，女士，你要一个朋友吗？”当她来到我这儿时，我打断了她说“我很欣赏你的工作态度”，她说，“不论您做什么，请不要给我做兴奋剂测试”，说完，微笑着走开了。我没必要给她做兴奋剂测试。其实，我已知道她兴奋的态度来自对生活的热情。这也正是当我们做出作出明智选择的结果：我们表现出对生活的热情。不是“我们怎么样，他们怎么样”，或者“他们为什么超量售票？”，或“这是谁的失误？”。更好的问题是，“我们现在能做什么？”简简单单的一个选择，白妮德让班机上的每个人都感到豁然一新。个人担当就是这样改变世界的：一次一个小小的选择。第十八章 主人翁精神人们常常谈到组织中需要“主人翁”精神。下面的故事描述的“主

41、人翁”精神的涵义：一次，我的电话线因为静电而有点小问题。于是，我打电话给电话公司请他们维修。一个维修人员过来帮我修好后就离开了。可是，第二天问题又出现了。第二个维修人员又来修了，但问题又出现了。当第三个人来时，我向他说明了问题所在，停顿了一下，等着他大肆抱怨。我真的认为他会恶意指责他的同事；但是，他没有这样做。相反，他对我说，“Miller先生，我没法解释什么；我能做的是向你表示抱歉！”“主人翁”精神就是承诺：用脑，用心，动手去解决问题，而不是将责任推托给他人。你是否做了这样的承诺？第十九章 团队合作的基础你会不会看着飞翔的秃鹰说，“我希望它能像海豚一样在海里游？”或者，你会不会看着一只海豚，

42、而希望它有一天能像长颈鹿一样伸长脖子仰望天空？你会不会想“为什么狮子不能跑得和豹一样快？”不，当然不能。多荒谬！你所在的团队的其他人是否与你不同？团队伙伴是一个能看透你，但还会欣赏你的人。让我们毫无保留地欣赏别人的天赋和才能吧！这是团队合作的基础。第二十章 让个人担当落实每个人身上：所有的QBQ包含一个“我”就在我说完个人担当和QBQ时，公司的执行总裁站起来发言。在对上百人说了一些话后，他按了一下按钮，后面的屏幕上显示：个人担当从你开始！我知道他想说什么；但是，他没有说到点子上，个人担当不是从你开始，而是从我开始的。这就是为什么称为“个人担当”。这不是关于人与人之间的互相监督，就像一个经理那样

43、，制定标准，设定目标，并要求每个人对他们自己的表现负责。这也不是像一群人聚集到一起，发誓自己要怎样怎样，一个星期或一个月后回来讨论效果如何。个人担当就是说我们每一个人对我们自己的思维方式和行为以及其产生的结果负责，这就是为什么QBQ的第二指导原则就是：QBQ都包含一个“我”，而不是“他们”，“我们”或“你们”。包含有“我”的问题将我们的注意力从其他人和环境转移到我们自己身上，这样就能产生最大的效益。我们不能改变其他人。周围的情况和事情常常不在我们的控制之下。唯一我们真正能控制的是我们自己的想法和行动。问一些能够将我们的精力集中到力所能及的事情上的问题，以使我们更有效率，更愉快，个人担当是我们对

44、于自己的想法和行为或可能产生的结果承担责任。我们真正能控制的是我们自己的思想和行为。问一些强调我们个人力量的问题，使我们取得更高的效率，不要时刻关注快乐或失败。担当是有力的工具。管理者确实需要定义并明确标准；但是，个人担当的力量来源于以“什么”和“如何”开头并含有“我”的问题。第二十章 我只能改变我谁是唯一我能改变的人？当然是我自己。我相信大家早就知道这个道理。太简单了。另一个问题是：当你读这本书时，谁会在你的脑海中浮现出来？我门会想“我希望他们能听到这些，因为他们需要它”。这样的事时刻都在发生。我们都会说，“我只能改变我自己，”但是当别人问及“你认为谁需要QBQ时”，我们却都说，“他们”。你

45、最近有试过要改变某个人吗？我们可能都有这样做。我们中的一些人并不认为他们在试图改变他人，即使他们就在这样做。一个非赢利组织的董事曾在圆桌会议上对他的四个成员说，“真的，我从没有试着改变我的助手，没有！我只是想她能为她自己设定长期的目标。”换句话说，就是“我想她能变成我所希望的”。其他人也知道他们确实这样做了，但是，他们不愿意承认。我曾与一位培训经理谈到在他们公司内做QBQ项目的培训安排。她说，“你想知道为什么副总要花钱搞这个培训吗？”“当然”，我谨慎地说，不知道她会怎么回答。“他想改变埃迪”。“改变埃迪”？我问她继续说道，埃迪是个不称职的主管。但副总没有直截了当地处理这个情况， 而是打算对整个

46、团队进行培训。“整整埃迪”这些话总是深深地印在我的脑海中。还有一些人认为改变人是他们的工作。我拜访过一位20多岁的年青人，他说“我相信我的工作就是改变别人，因为我是经理！”但是，经理是不能改变人的。他们可以辅导、劝说、教育和指导；但是，没有人可以改变别人。是否改变只能由每个人自己决定。这是个深刻的教训。即使当我们说，“我明白了”，“我只能改变我自己”时，在理解上和行动之间也会有很大的差距。我们要诚实地分析我们的思想和行为是否一致。我常常问这样的问题，“要提高整个组织的效率，你唯一要改变的是什么?通常，他们会列出一大堆东西：产品、促销、政策、工艺、程序、定价和人员。要增加人手，要裁员，要换人。有个人甚至说“要百事可乐”（要是把休息室里自动售货机的可口可乐换成百事可乐就好了）。当问他们想要改变什么来改善状况时，人们各抒己见。但是，猜猜他们从来没有提到什么？ 我！“为了我们的团队更有效率，我要改变我自己。”有人说这是骗人的问题，但我不这样认为。我们根本就朝这个方向去想，我们总是先把注意力集中在其他地方。问一些以“什么”，“如何”开头的，包含 “我”的问题，可以把注意力转移到我们自己身上。如果我们都尽量去自律，去塑