管理学第07讲 组织变革与组织文化解析课件.ppt

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1、,管理学,讲授：毕德春辽东学院信息技术学院信息管理系,管理活动与管理理论的发展,管理学的使命,管理学的基础,管理学的职能,道德与社会责任,全球化管理,信息与信息化管理,决策与计划,组织变革与文化,决策与决策方法,计划与计划工作,组 织,战略性计划与实施,组织设计,人力资源管理,领 导,领导概论,激 励,沟 通,控 制,控制与控制过程,控制方法,创 新,管理的创新职能,企业技术创新,企业组织创新,主要影响,次要影响,信息反馈,第07讲 组织变革与组织文化,第一节 组织变革的一般规律第二节 管理组织变革第三节 组织文化及其发展,煮蛙效应,将一只青蛙放在大锅里，里头加水再用小火慢慢加热，青蛙虽然约略

2、可以感觉外界温度慢慢变化，却因惰性与没有立即必要的动力往外跳，最后被热水煮熟而不自知。企业竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，企业最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。,组织变革的动因,影响市场竞争最重要的三种力量是：顾客(customers)、竞争(competition)、变革(change)公司再造（哈默&钱比曾）组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求组织变革的根本目的就是提高组织的效能,老亨利福特通过单一车种大量生产方式，汽车低价大众化销售的战略，获得巨大的成功。这种战略，以“T”型

3、福特、流水生产线和低价销售为标志。从1908到1928年，“T”型福特共生产了1500万台以上。一战后经济衰退，老福特仍坚持以往的战略。一是进一步降低价格；二是在性能、部件上作出革新，但生产的基本方针没变。当时曾有人指出该战略潜伏的危机，老福特未予理睬。他所采取的对策，在当时也取得了一定效果。1923年“T”型福特在美国市场份额为57%。但到1925年，迅速降到45%。原因在于通用公司采用有计划淘汰老式样、开发新式样的战略，吸引大批顾客。通用的战略对福特构成了巨大威胁，小福特提出调整战略的要求，遭到拒绝。 之后，老福特采取进一步技术革新，推出“A”型车取代“T”型车，还在马达等方面作了开发和研

4、究，但仍没有跳出原有模式。就这样不断错过模式转换和变革时机，使福特汽车公司陷入困境。直到1945年亨利二世上台后，才逐步摆脱困境。,2022/12/21,第 7页,企业生命周期阶段及其特征,2022/12/21,第 8页,只要企业存在，始终存在两对基本矛盾：其一为：企业如何适应外部环境变化的矛盾；其二为：企业如何协调内部关系的矛盾。,组织变革的动因（续）,外部环境因素：整个宏观社会经济环境的变化科技进步的影响资源变化的影响竞争观念的改变内部环境因素：组织机构适时调整的要求保障信息畅通的要求克服组织低效率的要求快速决策的要求提高组织整体管理水平的要求,组织变革的类型,战略性变革组织对其长期发展战

5、略或使命所做的变革结构性变革指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作流程主导性变革指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造以人为中心的变革组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致,组织变革的目标,组织变革的内容,对人员的变革指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变对结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。对技术与任务的变革包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、

6、新技术和新方法等等,（打破原有的行为模式）,（强化、支持新的行为模式）,（实施变革）,解冻,冻结,变革,组织变革的过程,组织变革的过程包括解冻变革再冻结三个阶段：,解冻阶段：改革前的心理准备阶段变革阶段：变革过程中的行为转换阶段冻结阶段：变革后的行为强化阶段,组织变革的阻力,团体阻力：组织结构变革的影响人际关系调整的影响,个人阻力：利益上的影响心理上的影响,组织变革的阻力及其管理,消除组织变革阻力的管理对策： A. 客观分析变革的推力和阻力的强弱 B. 创新组织文化 C. 创新策略方法和手段,无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻力，变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革

7、的力量，使变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。,组织变革中的压力及其管理,压力的定义：在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担压力的起因：组织因素 个人因素压力的特征：生理上的反应心理上的反应行为上的反应,组织因素,角色模糊角色冲突任务超载任务欠载人际关系企业文化工作条件,员工不理解工作内容时就会出现角色模糊。,当某人不得不完成完全相反的目标时会发生角色冲突。,当分配给员工超出其能力所及的工作或时间不容许时，他们会成为超负荷工作的承受者。在一定期限内被要求完成很多工作也会感到焦虑和压力，随着时间的推移，就会引发精力衰竭

8、。,是指员工的工作太少或工作单调的状况。,缺乏同事的社会支持，与同事关系紧张，都会使员工产生相当大的压力感。,当一个企业的日常生活笼罩着敌对、疏远或者不友好的气氛时，员工会终日感觉紧张，相互之间不信任，不愿意相互支持，并且缺少解决问题的协作精神，这时，企业高层领导者的领导风格常起着决定性的作用。,家庭经济问题生活条件个性特点,个人因素,婚姻困境、单亲现象、某种亲密关系的破裂、子女教育等都会给员工带来压力感。,调查表明，那些住在人口稠密地区的人紧张度更高，压力更大。,A型行为：强烈地寻求成就、竞争，行为急躁、紧迫，动作及言语粗鲁等；B型行为：容易与人相处，较少狂乱，很少对人怀有恶意等。,组织变革

9、中的压力及其管理,压力的特征：生理上的反应心理上的反应行为上的反应,我们不一定能用定义表达出，可我们却熟悉某些压力信号,生理信号,情绪信号,能力信号,行为信号,疲劳,耗竭,P点,崩溃,压力水平,压力管理目标,压力与效能关系图,效能,绩效高峰,组织冲突及其管理,冲突的定义：指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为研究表明，竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素,组织冲突及其管理,竞争胜利对组织的影响：组织内部更加团结，成员对团体更加忠诚，这有利于加强和保持团体的凝聚力。组织内部气氛更为轻松，紧

10、张的情绪有所消除，但容易失去继续奋斗的意志，滋生骄傲和得意忘形的情绪。强化组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需求，但对于完成工作及任务的关心则有减少的趋势。组织成员容易感到满足和舒畅，不愿对其自身的不足重作估计和弥补，也不想重新反思团体是否还需要根据环境的变化作进一步的改善。,组织冲突及其管理,竞争失败对组织的影响：如果胜败的界限不是很分明，则团体会以种种借口和理由来掩饰自己的失败，团体之间容易产生偏见当团体发现失败是毋庸置疑的事实时：团体内部发生混乱与斗争，团体最终趋于瓦解全体成员知耻而奋起，以求走出失败组织中的组织性和纪律性明显增强，组织有集权化的倾向成员以往的自信心会受到极大的打击，

11、这也正给了组织一个自我检讨和改革的机会,组织冲突及其管理,无论是竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都会存在两种截然不同的结果：建设性冲突和破坏性冲突建设性冲突：指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等破坏性冲突：指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织的发展,组织冲突及其管理,常见的组织冲突来源于组织目标不相容、资源的相对稀缺、层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真等几种最为典型的冲突：正式组织与非正式组织之间的冲突直线与参谋之间的冲突委员会成员之间的冲突,2022/12/21,第 28

12、页,组织冲突的避免,把建设性冲突和破坏性冲突区分开来促进和保护有益的建设性冲突首先，应当创造一种组织气氛，使成员敢于发表不同意见其次，要保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突控制在一定的范围之内同时，要避免和改正组织中压制民主、束缚成员创新的机械式的规章制度，以保持组织旺盛的活力,处理冲突的取向,有原则,无原则,不协作,肯协作, （抗争）, （自我牺牲）,（团队协作）,（妥协）, （逃避）,五种反应模式的意图向度,竞争,合作,回避,顺从,妥协,不合作,合作,合作性,不坚持,坚持,坚持性,视而不见,叩头拜见,拳脚相加,意气相投,相安无事,团队冲突处理,何谓文化？,人类在社会、家庭、企业军队或任何团

13、体生活中，所共同拥有的思考与行为模式,一种无形的风气与氛围,文化的内涵,企业文化,企业行为,社会文化,企业文化,企业文化是一种“团体经验的学得产物 ” 是某个特定团体在学习处理外在适应与內部整合问题时所创造、发现、或发展而来的，由于这个模式运作得很好，因此被视为值得教給新成员，当作认知、思考与知觉的方式。,价值理念对企业价值的影响,观念个人价值理念和信仰,性格个人行为和行动,文化团体价值理念和信仰,社会结构社会行为和行动,内部,外部,个人,集体（企业）,组织文化的概念,组织文化的概念：广义的文化：人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和狭义的文化：社会的意识形态，以及与之相适应

14、的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神组织文化：组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和,企业文化对企业的发展有着至关重要的作用 它是企业成功的源动力,标杆比较：Wal-Mart的企业文化,资料来源: Wal-Mart; Fortune; Roland Berger,Sam Walton, Wal-Mart的创始人提出了最终形成公司文化的10条业务经营原则, 企业文化被认为是WAL-MART成功的关键因素,敬业,庆祝成功,分享收益,认真听每一个人的发言,激励他人,超出客户的期望,沟通业务过程和结果,比

15、竞争对手更善于控制成本,欣赏同事任何对公司的贡献,激流勇进,营业额：,利润:,员工人数:,USD 220B(14% 增长)1),USD 7B(6% 增长)1),超过 1 百万(坚实的员工关系),1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,企业文化也可以使一个全球性的大公司一夜之间破产,标杆比较: Enron公司堕落的企业文化,资料来源: Enron; Business Week; Fortune; Roland Berger,1990年以前，Enron 是一家资产密集受政策管制的公用公司,当时文化的主要特征是保守和迟钝,90年代经历了企业家精神转变的过程,90年代末期，好的初衷带来的却是恶果，E

16、nron 开始变得自大,2001年末, Enron申请破产,成为有史以来最大的公司丑闻员工和股东成为受害者,主体文化强调灵活和独立废除了资历导向的薪酬制度，开始前提业绩导向重视个人潜能的发挥，但同时注意企业内部的秩序,过于强调个人表现导致了空虚和贪婪态度的产生360度评估导致了唯喏是从的文化，不再有反对的声音由于追求漂亮的财务数字导致内部的失控内部交易、腐败和虚夸的营业收入和隐藏的债务随之产生,组织文化对企业长期经营业绩有重大作用，不只是促进，而是直接提高,资料来源：约翰科特和詹姆斯赫斯克特合著企业文化与经营业绩,组织文化的作用,文化比制度更重要：科学管理只能约束员工的行为，但是不能赢得员工的

17、心。企业文化的5大功能:导向功能：引导和塑造员工的行为维持功能：通过行为规范维持组织的稳定性激励功能：激发奉献精神认同功能：区分于其它组织凝聚功能：增强归属感,企业文化分为三个层次核心层、制度层、物质层，,核心层,物质层,制度层,改变,核心层：企业价值观 企业愿景 企业使命,制度层： 企业员工的“游戏规则”员工手册 管理制度：人力资源、 财务、营销、生产、采购等,物质层：企业标识 企业报纸刊物 企业建筑物 企业礼品 企业广告、招贴画 企业外观包装 。,企业文化包括看得见的部分和看不见的部分，而看不见的部分强烈地影响着看得见的部分,企业文化与企业形象,企业文化,企业形象,公 众,传播媒介,企业文

18、化与企业形象,组织文化形成,组织文化的来源组织的创始人理想和使命组织的经历过去处事的方式高层管理者的行为 组织文化的持续性招聘“志同道合”的员工社会化新员工帮助他们适应组织文化,2022/12/21,第 45页,To change the world alive！,1976年4月1日，乔布斯、沃兹尼亚克及乔布斯的朋友龙韦恩签署了一份合同，决定成立一家电脑公司Apple。,直觉之上,很多企业喜欢声称他们是顾客导向，产品行销人员谦虚地使用问卷或焦点团体访谈（focus group）来接触使用者，直接问他们到底需要什么 乔布斯却不信这套，他只专注于观察使用者经验，而且是他自己的使用经验。,苹果产品尽量“傻瓜化”,完美主义,不计成本地追求完美，是乔布斯的信念，也是苹果电脑杰出设计的秘密。,专注策略,和其他科技品牌大厂如索尼或三星比起来，苹果电脑的产品种类并不算多，这是乔布斯专注的结果。他坚持苹果电脑只需专注在他们擅长的领域，把这些产品做到最好。苹果电脑选择稳扎稳打，产品数量少却能攻下市占率（iPod约占MP3随身听市场的7成）。,铁腕政策,只用最顶尖聪明的人地狱来的老板,创新至上,思考题,组织变革的动因有哪些?组织变革过程包括哪些阶段?变革过程中可能遇到哪些阻力?如何克服这些阻力?何谓组织文化?组织文化有何特征?企业家在企业文化形成过程中有何作用?如何塑造企业文化?,