集团业务产品生命周期创新模型在产品管理中的运用.docx

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1、集团业务产品生命周期创新模型在产品管理中的应用管理研究前言/本文主要观点随着全业务和3G时代的到来，集团客户市场成为战略竞争领域。如何通过产品生命周期理论来管理集团业务产品，并建立健康有序的集团业务产品体系，进而提供更高价值的增值服务，产生集团客户黏性，已成为各大电信运营商急切关注的问题。本文中研博峰咨询有限公司结合产品生命周期理论对集团业务产品的管理工作进行深入研究，对以下问题进行分析：1、 通过对集团业务产品的市场渗透率和市场增长率两个维度出发建立集团业务产品生命周期模型，简化产品管理部门对产品生命周期阶段的评估，为集团业务产品管理工作提供决策支持。2、 通过对集团业务产品的深入分析，从多

2、角度对产品属性进行评估，建立集团业务产品引入评估工具，为新产品的引入提供决策依据。3、 从产品生命周期理论出发，综合考虑集团业务产品的赢利性和连续性，明确产品体系目标。4、 建立集团业务产品“竞争力-健康度”矩阵，全面了解产品综合情况。产品管理人员可通过矩阵对集团业务产品进行“体检”，了解产品的整体状况，明确产品管理的工作重点，提出改善和提升措施。正文：集团业务产品存在研发期、引入期、成长期、成熟期和衰退期等市场生命周期。各个生命周期阶段所表现出来的产品特征和应采取的发展策略均各不相同。随着全业务和3G时代的到来，电信运营商的产品种类和产品数量愈来愈多，产品管理的难度也不断加大。产品管理工作已

3、成为电信运营商重点关注的问题，通过研究发现运营商产品的管理主要存在以下问题：1、 缺少产品的生命周期阶段的准确评估。处在不同生命周期阶段的产品大多采用相同的产品管理方法和营销策略，不仅浪费了公司资源，同时效果不佳。运营商应建立产品生命周期的评估机制，简化产品生命周期阶段的评估方法。2、 缺少新产品引入评估机制。产品上市后发展状况的好坏只有投入市场后才知道，新产品引入缺少对产品发展趋势的预测。一些产品投入市场后发展状况不佳，浪费了大量人力和物力等资源，同时还可能给运营商造成更大的损失。应建立引入评估机制，引进优良“品种”，降低风险。3、 产品体系缺少基于产品生命周期理论的统一管理和整体规划，产品

4、发展目标不明确。在全业务运营的环境下应建立何种产品体系，如何引进新产品等问题均需形成统一的管理方法。4、 缺少基于产品生命周期的集团业务产品管理方法。对集团业务产品竞争能力和健康状况缺乏监督机制，产品管理的工作重点不明确。建立集团业务产品评估模型典型的产品生命周期 (PLC) 一般可以分成五个阶段，即研发期、引入期、成长期、成熟期和衰退期。处于不同产品生命周期阶段的产品呈现出的产品特征不同，如：引入期的产品市场渗透率低、市场增长速度低、竞争者数量少、市场需求量高；处在成长期的产品特点为市场渗透率增加、市场增长速度高、竞争者数量增多、市场需求量减少；处在成熟期的产品市场渗透率高、市场增长速度趋于

5、平缓、竞争者数量多、市场需求量低；衰退期产品市场渗透率减低、市场增长率低、竞争对手数量减少、市场需求量下降。如图1所示：。 图表来源：中研博峰知识库2008年12月图1 产品生命周期曲线（图中的字体看不清呀）通常产品生命周期的阶段判断大多是通过对不同阶段的产品属性特征进行界定。产品生命周期曲线是体现了销售量与时间的关系，通过生命周期曲线能够反映出产品整体发展状况，但指标单一，反馈信息不全面，对产品短期的指导意义不强。然而产品的市场渗透率和市场增长率是体现产品市场发展情况的两个重要指标。市场渗透率能够反映出产品市场推广的整体情况，而市场增长率能够反映出产品短时间内的产品发展变化。通过市场渗透率和

6、市场增长率两个指标的结合更能够准确的界定产品生命周期所处阶段，更能全面体现产品的发展状况。“集团业务产品生命周期模型”采用市场渗透率和市场增长率两个产品特征对产品进行评估，从横向与纵向两个维度准确界定产品所处生命周期阶段。具体模型如图2所示。：图表来源：中研博峰知识库2008年12月图2 集团业务产品生命周期模型（成熟期为何用箭头表示不太理解）新产品引进评估机制产品研发期的管理是产品管理工作的重点，新引入产品的质量优劣大多与产品今后的发展趋势的好坏相一致。运营商在研发期的主要工作为引进“优良品种”，不同产品投入市场后存在着不同的发展趋势，如图3所示，存在快速发展型产品、普通发展型产品和缓慢发展

7、型产品。 图表来源：中研博峰知识库2008年12月图3 产品发展趋势图（为何以30度为间距进行划分？）通过对集团业务产品的属性和特征的深入分析和研究，运营商可以对引入的新产品从不同的角度进行评估，来预测产品的发展趋势，最终建立集团业务产品发展趋势评估模型与实用工具。集团业务产品主要是由SP和SI等厂商进行产品研发与技术支撑，由电信运营商进行产品推广和服务，并最终提供给客户进行使用。产品上市后的推广情况跟产品营销过程中的各个环节息息相关，产品发展趋势的预测需综合考虑产品营销所涉及的各个环节，其中涉及客户、运营商、SP或SI等多方面的影响因素。新产品引入评估模型通过对诸多集团业务产品的推广情况进行

8、实际分析，提炼出多项具体分析指标，涉及产品的市场、资费、营销、技术、质量、功能、服务等多个维度。产品管理人员仅需简单使用评估工具（什么样的评估工具？）进行评估，便可大致了解产品的未来发展趋势，获得产品的各个生命周期阶段的近似周期等信息，为电信运营商新产品的引入提供决策支持。集团业务产品发展趋势预测结果示意如图4所示。：图表来源：中研博峰知识库2008年12月图4 集团业务产品发展趋势预测结果示意这个地方没太明白。从逻辑上，以30度为间距，每个30度表示不同的周期是么？就是说研发期引入期是在第一个30度区间内？图2与图4之间是什么关系？基于产品生命周期的集团业务产品体系建设当今电信行业竞争愈加激

9、烈，各种的新技术不断发展，致使产品的生命周期逐渐缩短。如果运营商不及时建立产品体系规划，将形成逐渐走下坡路的状况，从而给竞争对手以可乘之机。因此，集团业务产品管理要保持产品的连续性，沿着“吃着一个，拿着一个，看着一个，想着一个”的思路进行产品管理，这样才能使运营商无论何时都有产品处于生命周期的各个阶段，才能保证企业充满活力，不断发展。首先、集团业务产品体系的建设离不开产品创新。产品创新是应对付竞争、减少风险、保持电信客户声誉的有利武器。因为集团业务产品有其市场生命周期，如果运营商一贯生产陈旧产品，则运营商必将走向窒息的绝路。反之运营商能很好的掌握和运用生命周期理论，不失时机地研发、引入物美价廉

10、的新产品，使一代一代新产品相继接续，才能使运营商无论何时，总有潜力产品处于不同的生命周期各个阶段供应，使运营商总是充满活力后劲，盈利稳步增长。其次、产品体系建设还应构建整体“产品体”概念，明确产品体系发展目标。“产品体”概念的意识意思是说，把运营商运营的产品理解成一个单独产品，并对这个单独产品形成统一的规划和管理。单个产品的发展不能代表整体产品的发展，同时多个产品的发展方向、发展目标都应朝着同一个方向，形成统一的、合理的产品架构。通过产品体系的建设，能够明确了产品的发展动向，使得集团业务产品能够“百花齐放，百鸟争鸣”，从而更好的为运营商服务。（“产品体”概念很好，理解起来有点费劲。没想明白对实

11、际应用的指导意义）最后、集团业务产品体系建设还应形成产品梯度，建立“最优”产品比例。运营商应借鉴生命周期的管理思想，在保证获得较大盈利的情况下，保证产品链的连续性。产品管理应掌握三档产品：一档是大量处于成长期和成熟期的产品；一档是正在小批处于引入期的产品；另一档是正在研制的未来产品。只有这样，运营商上才能能够购不失时机的投入新产品刺激市场需求，并联系连续不断的地满足市场的数量、质量和功能等多方面的需求，不给竞争对手可乘之机，才能长期保持市场优势。同时产品体系的建设还应有明确的整体产品发展目标。集团业务产品生命周期与传统的工业产品、快速消费品等产品的生命周期有所区别，存在其特殊特性。工业产品、快

12、速消费品等产品在刚刚引入市场后产品的价格最高，盈利能力最强，当产品到达成熟期后，产品的销售量和利润都有所下降。而集团业务产品大多具有包月套餐，达到成熟期后由于用户多而盈利能力最强。基于产品生命周期理论的集团业务产品体系建设，应以保持产品的延续性，形成产品梯度，并在满足客户需求的前提下实现产品盈利的最大化。从单个产品的角度看，盈利最大的时期是产品的成熟期，为了使产品能够达到成熟期应保持产品具有很快的增长速度，并迅速提升产品的市场渗透率。同时如果能够保证多个产品同时到达成熟期，则运营商的盈利最大，但还应保持产品的连续性，有达到成熟期的产品，还该应有成长期、引入期和研发期的产品。从集团业务产品赢利性

13、和连续性的角度出发，在集团业务产品生命周期模型中，集团业务产品的整体发展方向应该向着市场渗透率高和市场增长率高的方向发展，要确保大部分产品处于成熟期和成长期，少部分产品处于引入期。总体来说产品的发展方向应朝着生命周期模型的右上方发展，逐渐朝着成熟期靠拢，如图5所示。图表来源：中研博峰知识库2008年12月图5 集团业务产品体系发展目标并通过借鉴其他行业基于产品生命周期的产品管理经验，集合集团业务产品的自身特点，从产品赢利的角度明确基于集团业务产品所处生命周期阶段的“最优”产品比例，进而形成集团业务产品体系的发展目标和整体框架。“竞争力-健康度”矩阵产品处在不同的生命周期阶段，应采取不同的产品管

14、理办法。本文通过建立产品“竞争力-健康度”矩阵，协助产品管理者更好地的运用产品生命周期理论来管理集团业务产品。在“竞争力-健康度”矩阵中，竞争力主要从运营商外部的角度出发，考虑外部环境、客户需求的满足程度等维度，健康度主要考虑产品的盈利能力、客户发展数量、投诉情况等维度。产品管理部门可以通过对具体维度的评分，确定该产品的竞争能力和健康程度，了解产品的综合情况，为更好的管理产品提供决策支持。（盈利、赢利，需要辨析一下，呵呵）图表来源：中研博峰知识库2008年12月图6 “竞争力-健康度”矩阵图产品的营销推广过程中要时刻考虑产品的竞争力和健康度，但产品随所处生命周期阶段不同，产品管理工作关注的重点

15、也不同。图表来源：中研博峰知识库2008年12月图7 基于产品生命周期的产品管理工作重点（图中是表示同一产品么？球的不同颜色表示处于不同的生命周期？）引入期产品管理工作应关注产品竞争力，工作重点放在提高产品的功能、质量、客户感知等维度的增长。引入期产品市场发展情况不是很理想，产品销售量和利润还没有形成规模，产品的健康度会相对较低。产品进入成长期，竞争力不断提升的同时，健康状况也在不断的提高，随着用户数量的不断扩大，利润的不断提升，怎样快速提高产品健康度应成为此阶段的工作重点。尤其应不断地加强企业内管理流程的科学性、管理的高效性等健康度指标，为产品的大规模发展奠定基础。成熟期产品的销售量和利润都

16、很稳定，市场渗透率已经接近饱和，市场增长速度相对降低。产品管理重点应保持产品管理和产品服务的高质量等健康度指标的稳定，确保大用户量的要求。产品进入衰退期市场渗透率降低，市场增长率出现负增长。主要原因大多是外部环境因素、产品技术和客户感知程度等因素的变化。此时产品竞争力会出现下滑，随之将带动产品健康度的下滑。产品管理工作应采取有效措施避免产品竞争力的下滑，提出应对措施，稳定产品的市场渗透率。此时产品竞争力的提高应作为产品管理的重点工作。结论/总结本文区别于以往产品生命周期理论对产品营销决策的研究，研究重点转向基于产品生命周期理论对产品管理工作的指导。并从实际工作中遇到的问题出发，建立基于生命周期

17、的产品管理办法，在实际工作中具有很强的指导性和实用性。首先，建立集团业务产品生命周期模型，对传统产品生命周期理论的实际应用进行了拓展，使得产品管理人员更加方便，同时准确的了解产品所处生命周期阶段，为集团业务产品的管理提供决策依据。其次，建立集团业务产品的新产品引入评估工具。从生命周期理论出发，对产品属性进行分析，提出集团业务产品发展趋势预测工具，为集团业务产品的引入提供决策支持。再次，提出了产品管理的连续性，形成了“产品体”的概念，并把各个生命周期阶段的产品进行“最优”比例，最终明确集团业务产品体系规划和总体发展目标。最后，建立产品“竞争力-健康度”矩阵，进行产品发展影响因素分析，全面的对产品进行“体检”，并明确产品管理工作重点，突出产品的优势和不足，从而又针对性的进行保持和提升。（结论总结很象前言，需要调整下，比如写一下这样做后，产品管理上一个新台阶？）学明：研究得很深入，很有指导意义。只是对图3所示模型没太理解如何进行应用。建议已经以修订方式列在上面，供参考。欢迎交流。Lucy