第二章 运营战略与竞争力ppt课件.ppt

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1、未来学家托勒指出：“对没有战略的企业来说，就像在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮，最后很可能会迷失方向，即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。”事实证明，在一个精心制定的、符合实际的战略指导下，企业各部门和全体员工协调一致朝着共同的目标努力，企业就会取得巨大的成功。相反，如果战略制定失当，或各个部门追求各自的目标，则会造成整体资源的巨大浪费，甚至给企业带来灾难。,第二章运营战略与竞争力,第二章运营战略与竞争力,教学目标与要求了解企业战略体系的内容掌握运营战略的概念及内容了解企业竞争优势理论掌握企业竞争优势的内涵掌握企业核心竞争力的概念、特征、培育掌握产品战略的含义及产品组合

2、决策方法了解产品进出战略的内容了解服务业竞争优势的特殊性中国制造业的世界地位问题案例：格兰仕公司核心竞争力的培育与演变,学习重点与难点运营战略的概念、内容企业竞争优势的内涵企业核心竞争力的概念、特征及培育波士顿矩阵法及分级加权法服务业竞争优势的特殊性,第一节生产运营战略概述,一、企业战略体系二、生产运营战略的内容,一、企业战略体系,1、企业战略的概念从广义上说，企业战略包括了企业的使命、目标和策略。从狭义来说，企业战略则是指企业为了实现使命和长期目标而制定的一种具有总体性和长远性特征的谋划。可以从以下几方面去理解：第一，企业战略不是对企业内部和外部环境中短期或非根本性变化的消极反应，而是针对中

3、长期根本性变化的积极反应。第二，企业战略的制定不仅要借助理性思维和逻辑推理，而且也要借助想像、直觉和非理性思维。第三，企业战略并不是少数高层领导者的美好愿望，而是企业的共同目标。,2、企业战略体系企业战略体系分为两个层次：公司战略和职能战略。两个层次的战略都是企业战略管理重要组成部分，但各自侧重点和影响的范围有所不同。公司战略又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的使命、目标选择企业可以进入的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。如在海外建厂、在劳动成本低的国家建立海外制造业务的决策。职能战略又称职能层次战略，主要涉及企业各职能部门，如营销、财务

4、和生产运营职能部门如何更好地为整体战略服务，从而提高企业效率。运营战略属于职能战略范畴。,二、生产与运营战略的内容,运营战略的含义运营战略的内容,1、运营战略的含义,运营战略是指企业设计的一套运用自己资源的政策和计划，用以支持企业的长期竞争战略。它的着眼点是企业所选定的目标市场；它的工作内容是在既定目标下，企业建立生产或服务系统时所遵循的指导思想以及在这指导思想下的决策规划、决策程序和内容；它的目标是使生产或服务系统成为企业立足于市场，并获得长期竞争优势的坚实基础。,2、运营战略的内容,企业运营战略的内容极其广泛，主要包括以下几类：(1)产品和服务的选择 (6)劳动力(2)生产能力计划 (7)

5、质量管理(3)企业设施的设计 (8)生产计划与物料控制 (4)技术水平 (9)生产组织 (5)协作化水平的确定,第二节竞争力目标,一个连续成功的企业运营必定有其竞争能力，有人把这种力称为第三类财富，它可以给企业带来效率和利润。企业竞争力需要开发、培养、不断巩固以及更新。竞争力是动态的概念，即使企业某阶段建立了竞争力，不等于永远具有竞争力。使企业在激烈的竞争中长久不衰，就成了企业运营管理中的重要问题。,一、竞争优势二、企业核心竞争力三、培育企业核心竞争力,一、企业竞争优势,（一）企业竞争优势理论 1、企业竞争优势的概念所谓企业的竞争优势，就是指企业在与同行业企业的竞争中所表现出的相对于竞争对手的

6、一种优势，依赖于这种优势，该企业可以获得超过该行业正常收益率的回报。2、企业竞争优势的产生（1）外生论（2）内生论,（1）外生论。代表人物是美国经济学家梅森和贝恩提出的现代产业组织理论，他们把这种优势的产生归结于市场结构、市场行为等外生因素的作用。波特在研究这种外生因素的前提下，提出了竞争战略理论。他强调指出：“产业结构分析是建立竞争战略的基础”，“理解产业结构永远是战略分析的起点”。,（2）内生论。代表人物是鲁梅尔特，他认为，企业表现为超额利润率的竞争优势并非来自于外部市场力量，而应该是市场力量以外的、存在于企业自身的某种因素在起作用。自20世纪80年代以来，理论界与实务部门开始将探索企业竞

7、争优势的着眼点转移到了企业的层面上，产生了众多理念，其中包括以资源为基础的企业观点、企业动态能力观点、企业能力观点、核心能力观点等。出现了理论“丛林”现象，这些概念各不相同的理论也有共同之处，即都认为与企业外部条件相比，企业内部条件对于企业获得市场竞争优势有着更为决定性的作用，企业内部资源、能力的积累是解释企业获得超额利益和保持企业竞争优势的关键。,（二）企业竞争优势的内涵,企业之间的竞争优势表现在许多方面，其中最主要的是表现在成本（价格）、质量、品种或服务差异、柔性与交货期等方面的竞争。,1、成本（价格）差异成本一直是十分重要的竞争力要素，甚至在有些行业，总存在一些市场以低价格作为企业之间的

8、竞争优势的首选标准，在具有这类特征的市场上要取得竞争优势，企业必须以尽可能低的成本制造产品。,2、质量差异（1）产品质量产品质量与材料、工艺及设计密切相关，产品质量关系到购买者对产品和劳务的满意度。产品质量是企业的生命，也是国民经济能否持续发展的关键。特别在高科技时代，产品质量的优劣，已不仅是传统概念上的物美价廉、经久耐用，而是要求产品具有较高的科技含量，包括产品的原材料、生产工艺、检测手段，都应该是高新技术的产物，从而增加产品的科学性、安全性以及使用上的自动化和智能化程度。这样的产品在高科技时代才具有竞争力。另一方面，确定产品的质量标准只能参照用户需求。过度提高产品质量标准，超出用户需求是很

9、大的浪费。反之，质量标准低于用户需求，会失去顾客。,（1）产品质量（2）生产过程的质量ISO8402对过程给了一个简明扼要的定义：过程是把输入转化为输出的一组互相关联的资源和活动。这里，资源可包括人员、资金、装置、设施、技术和方法等诸要素。过程质量管理就是要把影响产品质量的各环节、各因素全部控制起来，以提高产品或服务质量的可靠性，生产没有缺陷的产品或服务，也就是要运用全面质量控制的手段保证产品质量。生产过程的质量无论对哪种市场都是重要的，不管是童车市场，还是赛车市场，不同的顾客需要的都是没有缺陷的产品。,3、交货速度的差异交货速度是参与市场竞争的又一个重要参数。交货迅速无论对于供应方还是购买者

10、都是有利的。交货快意味着组织生产快、生产周期短，这对于减少库存和流动资金十分重要，也为加快资金周转创造了条件。企业良好的交货信誉还可以使企业适当提高产品价格。海尔集团首席执行官张瑞敏说：“我们与跨国公司比，论技术不如人家，论资金不如人家，我们唯一能比的就是速度。”海尔能够在17小时内把一项设想变为现实，以速度赢得市场。,4、制造柔性差异从战略眼光看，制造柔性是企业为用户提供多样化产品的能力。柔性也是衡量企业从制造旧产品的生产线快速转换到新产品生产线的能力。一个企业或部门的柔性越强，其相对于不具有如此柔性的企业来说越具有竞争优势。消费个性化，需求多样化是当今社会生活的特征，多品种，小批量生产才能

11、与这一特征相匹配。因此，增强制造柔性已成为企业重要的竞争手段。,总结：各竞争要点之间的关系运营战略理论是以竞争及其优势的获取为基础的与传统运营管理思想相比，现代运营战略强调两个重点：一是强调对企业竞争力的保障 二是运营战略系统要素在系统结构框架下的协调性,二、企业核心竞争力,企业竞争力的概念企业核心竞争力企业核心竞争力的概念企业核心竞争力的特征企业核心竞争力的培育,（一）企业竞争力的概念,什么是企业竞争力？对这个问题的说法也是各有千秋。小托马斯沃森在一个企业和它的信条中指出：“我认为一个企业成功和失败之间的差距经常可以归咎于这样一个问题，即这个组织是否完全调动了其员工的聪明才智和工作激情，它用

12、什么来让员工找到共同的事业？在经历了一次次的变动时，它是如何长期保持这一共同目标和方向感的呢？最后，我认为为了面对世界变化所带来的挑战，企业要做好准备，调整除了这些信条以外的任何东西，但这些信条则要其一生坚持。”,沃森的一个企业和它的信条揭示了有关企业竞争力的真谛。竞争力不是简单地指利润、技术、管理之类的竞争优势，而必须是能够使企业长期获得竞争优势的能力，它是一个企业基业长青的关键因素。,（二）企业核心竞争力,1、企业核心竞争力的概念。美国著名管理学家、哈佛大学教授波特提出了关于竞争力的一般理论，而罗哈德和哈默又在此基础上提出了核心竞争力的概念。核心竞争力是对竞争力理论的延伸和发展。对具体企业

13、来说，不可能具有系统竞争优势，而且每种竞争力不可能为其带来同等效用，只有那些最基本的、能确保企业获得长期稳定的竞争优势的竞争力才称得上是核心竞争力。核心竞争力突出强调了企业内部核心资源与核心能力的整合，企业核心竞争力是企业内部核心资源与核心能力的整合力即企业保持持续竞争优势的源泉。,2、企业核心竞争力的特征（1）独特性（2）扩展性（3）用户价值（4）创新性（5）动态性,三、培育企业的核心竞争力,如何提升企业的核心竞争力？这是研究核心竞争力的关键环节。通过前面对企业核心竞争力特征的分析，我们可以得出度量核心竞争力的两个重要尺度：价值尺度和模仿尺度。价值增值说明核心竞争力服从于企业核心目标，即利润

14、，但是获取价值增值有多种途径，只有附之于模仿难度指标，才能从真正意义上体现出企业的核心竞争力的强弱。因此，企业核心竞争力有一个不断认识、开发、维持与创新的过程。,（一）合理定位（二）积极开发企业的核心竞争力并不是无意识的客观存在，从企业核心竞争力的概念中可以了解，它不仅包括物质要素，也包括精神要素；它不仅具有有形的刚性，也具有无形的柔性。企业的核心竞争力需要人们有意识地去认识、开发，才能获得。1、技术创新是开发核心竞争力的关键。2、文化创新是开发核心竞争力的基础。3、制度创新是开发核心竞争力的保证。（三）借助外力，推动企业核心竞争力的培育,第三节制造业运营战略决策,一、产品战略二、生产方式的选

15、择三、生产运作系统的设计四、纵向集成度的选择五、制造业运营战略系统功能目标,一、产品战略,新产品选择产品组合决策产品进出决策,2、产品组合决策方法,损益平衡分析法分等加权法波士顿矩阵法,(2)分等加权法的决策程序,首先列举进行产品决策时应该考虑的重要因素；按其重要程度分别给予权重；每一因素再分成几级分别打分；计算因素分；计算单个产品（业务）的总得分；做出决策。对候选的每个方案都采用同样的方法来打分，最后可通过每个方案得分的高低来评价其好坏。,分等加权法决策举例,(3)波士顿矩阵法的决策程序,计算指标；绘制矩阵；分析；明星类产品金牛类产品问题类产品瘦狗类产品,波士顿(BCG)矩阵法图解,需求增长

16、率,相对市场占有率,高,低,高,低,野猫 cat,明星 star,金牛 cash caw,瘦狗 dog,3、产品进出决策方法,每种产品都有其市场寿命周期。生产进出战略就是指根据产品的市场寿命周期，确定在其整个寿命周期的哪一阶段进入和退出该产品的生产。几种主要策略如下。 早进晚出早进早出晚进晚出,三类产品进出图解,第三节制造业运营战略决策,一、产品战略二、生产方式的选择三、生产运作系统的设计四、纵向集成度的选择五、制造业运营战略系统功能目标,四、纵向集成度选择,纵向集成度是指从原材料供应到产品加工制造、装配完成，再到产品最终交付给顾客的一个完整供应链的活动中，一个企业的生产运作所包括的环节的多少

17、。企业供应链包括的环节越多，纵向集成度越高。提高纵向集成度对企业的益处主要表现在：拥有较多供应链上的环节有助于降低交易成本；向后集成能够降低供应风险；向前集成有助于赢得和长期保持顾客；有助于协调整个供应链上的生产运作计划和实施控制，降低库存水平；集成度越高，竞争者想加入所需的投资越高，越有助于提高竞争壁垒。,但是企业在选择纵向集成时，无论向前还是向后集成都必须慎重。因为纵向集成也会带来问题，如因为跨越的供应链环节越多，所需投资也越多，要想退出或转换也就困难，这容易导致资源柔性的降低；各个环节的生产运作容易产生不平衡，从而限制生产运作能力的充分发挥，难以保证各个环节都收到好的效益；如果不同阶段的

18、生产运作内容差别较大，管理将变得复杂，需要高度的经营技术和管理方法。,五、制造业运营战略系统功能目标,根据生产运营系统对企业竞争能力的贡献程度，从系统发展的角度看，生产运营系统的功能目标水平可分为四个层次，它们是： 1、缺乏竞争力2、形成竞争对峙3、赢得竞争优势4、世界级制造系统,第四节服务业运营战略,前面所时论的运营竞争战略的重点一般来说对服务业也具有同样的竟义，因为对于服务业来说，服务质量、时间、价格(成本)同样是重要的价值要素。但是，对于服务价值来说、还需要考虑服务的一些特殊竞争要素。例如，服务的可得性和方便性。顾客要购买家电、汽车这样的产品时，不需要接触生产系统，其购买时间和地点与产品

19、的生产时间和生产地点不同，因此，生产系统可以远离顾客。可以集中设置生产系统，以尽量利用规模效益。但是，对于很多服务业来说，顾客要接受某种服务，必须接触服务系统，例如，零售店、银行、理发店、餐厅等，因此服务系统必须考虑顾客如何得到这些服务，以及顾客到场接受服务的方便性。此外，在旅行、医疗等服务行业，安全性成了更重要的竞争要素。再者，服务业的声誉也是一个十分重要的竞争要素，因为很多服务无法进行有形展示，顾客购买某项服务之前，难以像购买产品那样打开来看一看、通电试着操作一下等，如果顾客接受了很差的服务，也无法像购买了很差的产品那样调换和退回，因此服务业的声誉往往成为顾客是否购买某项服务的重要考虑因素

20、之一。,复习思考题,1、如何运用产品的市场寿命周期理论来制定生产进出策略？2、某公司5年前往A地区创建了一个炸鸡店，它具有独特的炸鸡技术，并提出“让顾客体验家庭的温馨”的服务宗旨。它的服务细致、周到，在过去的两年里，经营状况非常好。现在由于顾客很多，人们用餐前必须排队等候至少15分钟，许多顾客对此不满意。公司决定在邻近的D地区再开家相同的炸鸡店。请问：(1)对于作鸡店来说，竞争重点应该放在何处？(2)该公司应该通过哪些措施来实现其服务宗旨？(3)A地区和D地区的店在生产与运作战略上是否应有所不同？为什么？,3、对以下各类企业来说，什么方面的竞争重点对其最重要？(1)商业银行；(2)汽车制造公司：(3)个人电脑制造公司；(4)服装专卖店。4、医院正在承受着两方面的压力：第一，在新型设备方面进行巨额投资以应付快速发展所带来的压力；第二，更短的病人等待就诊时间和更多的病人就诊服务项目所带来的压力。这两种压力会导致医院的运作战略发生什么样的变化?,