第3章 连锁经营企业组织结构设计课件.ppt

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1、第三章,连锁经营企业的组织结构设计,第一节 连锁经营组织设立的原则与程序第二节 连锁总部的组织结构设计第三节 连锁门店的组织结构设计第四节 连锁配送中心的组织结构设计,本 章 内 容,2,组织结构是指一个组织内各个构成要素以及它们之间的相互关系。主要涉及企业部门构成，基本的岗位设置，权责关系，业务流程以及企业内部协调和控制机制等。,3,不管哪种形式的连锁企业，基本组织结构一般包括三部分：总部，门店和配送中心。总部：连锁企业的高级组织，是连锁经营的指挥领导层和经营决策层；门店：是连锁经营的基础，承担具体实施的执行功能；配送中心：是连锁经营的物流机构，是促进连锁经营成功的保障。,4,第一节 连锁经

2、营组织设立的原则与程序,5,一、连锁经营组织设立的原则,(一)目标统一原理 目标统一原理是指组织结构的建立以及组织工作的开展，都要有明确的目的，要能够使组织的每个部门和每一个组织成员所进行的工作都与实现组织的总体目标联系起来。 (二)分工协作原理 分工协作原理是指组织机构应能正确地反映为实现组织目标所必需的各项任务和工作分工，以及这些任务和工作之间的协调，组织的运行才能达到精干、高效。,6,(三)责权一致原理,责权一致原理是指为保证组织结构的完善和组织工作的有效进行，在组织结构的设计中，职位的职权和职责要对等一致。责任明确权力明确权责对等,7,(四)集权与分权相结合原理,集权与分权相结合原理是

3、指在组织工作中必须要正确处理好集权与分权的关系，这样才能保证组织的有效运行。集权是指把组织的管理权限较多地集中在组织最高领导层的一种组织形式;分权是指把组织的管理权限适当分散在组织中下层的一种组织形式。,8,二、连锁经营组织结构设计的程序,(一)确定组织目标(二)确定业务内容(三)确定组织结构(四)配备职务人员(五)规定职责权限(六)联成一体,9,三、连锁经营企业常见的组织结构类型,总部分店总部配送中心分店总部地区分总部配送中心分店餐饮连锁企业的组织结构,10,1. 总部分店结构,总部是企业法人机关以及管理职能部门的所在地，分店由总部直接投资或通过合同关系形成，不设立独立的商品配送中心。优点：

4、节省构建配送中心的投资和营运费用。总部分店结构主要适用于以下三种情况：,11,第一种情况：,连锁企业发展初期，分店数量少，经营的商品种类及数量不多。配送的实现方式：（1）在总部统一管理安排下，由供应商直接送货到门店；（2）通过专业配送企业，或借用其它连锁企业的配送中心完成商品配送。,12,第二种情况：,品牌专营/专卖连锁店，经营商品种类少、数量不大。配送的实现方式： 在总部统一管理安排下，由品牌代理商或生产厂商直接送货到门店；,13,第三种情况：,专门经营服务项目的连锁企业各门店，一般不需要原材料或所需商品/原材料很少。配送的实现方式：（1）总部统一安排购买，供货商直接送至门店；（2）各分店自

5、己购买。 -策划类资讯类企业,返 回,14,2.总部配送中心分店结构,这里所指的配送中心，是连锁企业总部直接投资建设的一个下属机构，其职能是为各连锁分店采购和配送商品。设立配送中心的必要性： 当经营“商品”而不是“服务”的连锁经营企业规模发展到一定程度时，由供应商直接送货方式将无法满足各分店的销售需求，且送货工作量和运输成本将大幅增加，工作效率下降。,15,供货商直接送货模式图,供货商,供货商,供货商,门店,门店,门店,门店,16,配送中心送货模式图,返 回,供货商,供货商,供货商,门店,门店,门店,门店,配送中心,17,总部地区分总部配送中心分店结构,适用条件：连锁企业分店网点分布地域广，甚

6、至达到跨国界的规模。跨国连锁企业组织机构设立原则：（1）总部的区域化设立与管理原则 连锁企业总部所管理的范围尽量限定在一个国家以内，或者限定在经济发展水平相当、经济政策与国情差别不大，且国界相邻的经济区域内。若国家区域太大，需设立分总部。（2）分店集中化、区域化设立原则 连锁企业在发展分店时，尽量在一个城市内或一个经济区域内集中发展若干个连锁分店，并构建一个区域配送中心。,18,餐饮连锁企业的组织结构,类型1：总店-分店适用条件：连锁分店数量少或经营的产品存在保鲜、保质要求。类型2：总店-中心厨房-分店适用条件：经营的产品允许在中心厨房统一制作并配送，且分店数量达到统一制作配送的经济规模。,返

7、 回,19,第二节 连锁企业总部机构设置与业务流程,20/76,1. 连锁总部机构及各部门的职责,21,1）企划部的职责,企划部是公司的参谋部。主要职责是把握公司经营现状和宏观环境动态，就公司的组织发展与经营事业制定和协调战略目标与规划，供总经理及其他部门参考。,22,2）开发部的职责,新开店址调查。包括人口数、家庭结构、收入水平、消费偏好、行业竞争状况等。编制新开店投资预算，估算投资回收期和投资收益率，交财务部审核以申请店面开发资金。制定店面建设、装修、设计统一标准，依此建设新店，进行内外部装修，或者包给外单位承建，但要对工程进度和质量进行严格监督和控制。店面营业设备的采购和安装。制定店面营

8、业设备的使用和保养制度，并监督和不定期检查执行情况。店面及店面营业设备的维修和保养。,23,3）运营部的职责,店面经营业绩的考核制度的制定和执行。店长工作绩效的考核与人事变动的建议。店面岗位责任、作业规范、服务规范的制定与执行情况的监督与考核。将物流部制定的商品销售计划，根据区域各分店的具体情况（主要是市场环境、经营规模、经营状况与潜力等）分解后下达任务，指导店长执行与实现。店面经营指导，包括商品陈列、POP广告设置、店员培训。推广先进店面的经营经验，督促和帮助落后店面改进经营状况。分店、分区域促销计划的制定和执行。,24,4）物流部的职责,商品采购制度的制定域执行。制定全公司分品种商品销售计

9、划并制定和执行相应商品采购计划。制定商品开发政策，开发新产品，调整经营商品结构。定价策略的制定和各种商品价格的制定和执行情况监督。公司统一促销策略的制定，统一促销活动的策划。执行、推动及效果评价。商品配送制度、仓储管理制度的制定与执行。物流活动的开展与管理，包括到货商品的验收、保管与维护，适当的流通加工（如分装、分等、配组），库存控制，对各分店的商品配送服务等。,25,5）财务部的职责,资金筹措、分配与使用等管理制度的制定。审核各部门开发项目的投资预算或经费预算，负责筹措资金，保证供给或提出预算修改方案。经营费用管理制度的制定与执行情况监督，营业成本控制工作的监督。总店与分店财务核算制度的制定

10、与执行。公司的财务收支，包括供应商货款结算、税金缴纳等。提供会计财务报表。开展内部审计。,26,6）管理部的职责,公司劳资、福利、岗位考核、人事变动等制度的制定与执行。劳动人事合同和档案管理。人力资源的开发。公司人际关系与员工士气调查、分析、发扬或改进。公司后勤服务。保持和促进良好公共关系。接受消费者投诉，做出回复，监督有关部门处理，或上报总经理责成有关人员或部门处理。公司安全制度的制定与执行。公司办公用品采购与管理制度的制定与执行。,27,7）信息部的职责,公司管理信息系统的开发和维护。系统地进行人员培训。商品经营进、销、存各环节的数据统计整理和分析，满足有关经营部门对经营商品信息的需要，为

11、提高商品管理水平。定期或不定期地自主或应有关部门要求开展专题市场调研活动。保持与外部环境的密切联系，随时随地收集消费者需求变动趋势，行业竞争状况，经济景气等有关信息，进行加工处理，做出分析报告，供有关决策参考。,28,2. 不同类型连锁企业的总部机构设置规则,直营连锁经营的总部特许连锁经营的总部自由连锁经营的总部,29,直营连锁经营的总部机构设置,总部及所属主要职能部门,各分店,配送中心,供货商,30,直营连锁企业总部各职能部门设计,返回,31,特许连锁经营的总部机构设置,32,自由连锁经营的总部机构设置,返回,33,3.连锁企业总部的业务流程,不设配送中心的连锁企业设立配送中心的连锁企业,3

12、4,不设配送中心的连锁企业业务流程示意图,返回,2.订 货3.签合同结 算,1.订货要求信息反馈接受管理,送 货,连锁企业总部,供 货 商,连锁企业分店,35,返回,设立配送中心的连锁企业业务流程示意图,连锁企业总部,连锁分店,配送中心,供货商,1、签订合同,2、统一采购,2、收货指令,3、送货/验收入库,4、入库信息,5、要货请求,6、送货指令,7、统一配送,8、收货信息反馈,顾客,8、补货销售,9、划拨销售款,10、统一结算,36,连锁总部的基本职能,37,（一）系统开发职能,1、进行市场调研，制定开发规划2、根据市场情况，选址开设直营店 3、制定特许加盟制度，接受加盟者,SI系统即专卖店

13、形象识别系统，一般包括“专卖店理念、文化及行为识别；专卖店展示系统；专卖店宣传规范”等三个部分。,38/76,（二）采购与配送职能,39,（三）营销管理职能,1、统一广告宣传，提升企业知名度 2、制定促销方案，指导各门店实施 3、进行市场调研，开发新产品,40,（四）人力资源管理职能,1、制定人力资源规划及相应的管理制度 2、选聘员工，进行必要的培训和教育 3、制定和实施合理的薪酬制度,41,（五）指导与考核职能,1、指导门店和加盟者的经营管理活动 2、收集分析经营信息，及时传输给门店 3、对门店的经营绩效进行考核评价,42,（六）财务管理职能,1、开展融资活动，为企业发展筹集资金 2、帮助加

14、盟店筹集资金 3、对直营店进行财务管理,43,连锁企业总部组织结构,连锁总部的组织结构形式一般可分为两种模式：1.总部管理模式 连锁总部作为门店的服务和管理机构，直接对门店进行管理。 适用于连锁系统初创时期经营上尚未突破地区界限，或卖场规模大而网点数量少或网点分布比较集中的情形。,44,2.地区管理部管理模式,地区管理部管理模式即连锁企业总部按地区设立若干个地区管理部，由地区管理部管理门店，总部不直接管理门店。 适用于连锁企业的发展已有一定的规模，门店数量多、店型小且分布地区广的连锁企业。,45,不同阶段连锁组织结构类型,1.中小型连锁经营组织中小企业一般采取直线型组织结构。这种组织适用于门店

15、数目不多，门店面积不大、经营商品较少，经营区域集中的连锁企业。即处于初创期的企业。总经理一人负责总部所有的业务，各分店经营直接对总经理负责。,46,小型连锁企业的组织结构图示,47,直线型中小企业组织结构,直线型组织分工较差，但由于承担责任的总经理往往就是连锁企业的所有者，而且精通业务，承担着中央管理业务，而且决策快，控制及时，人员少，效率高。但当门店不断增加、业务增多时就需要增加专业职能。于是就应该增加相应专业人员。如采购员、会计人员。,48,49,中型连锁企业的组织结构,中型连锁企业在组织结构上一般分为两层： 上层是总部管理整体事业的组织系统 下层是门店。,50,51,中型连锁企业组织机构

16、注意的问题,该组织结构图中，部门按照职能设置，科室也基本按照职能划分，只有店面经营部按照营业区域设置分店；物流部按照商品类别设置采购室。如果连锁企业是复合型的，除设置直营连锁门店外，还应设置相应的特许连锁门店、自由连锁店等职能部门。科室的多少或是否设置取决于公司的经营规模。如果连锁企业规模较大时，可以在总经理和职能部门之间设置副总经理或总经理助理等岗位。在组织机构中应当把相关程度高，交往频繁的部门归在同一上级协调的范围之内。,52,大型连锁经营组织,大型连锁企业的特点是门店数量多，地域分布广，甚至是跨国经营，业务类型多元化。一般采用多层次或事业部组织结构。,53,1）跨区大型连锁经营组织,一般

17、采用三级组织模式。即“总部区域管理门店”的组织模式。连锁总部的部分职能转移到区域管理部的相应部门中去。总部主要承担对企业政策和发展规划的制定、监督执行、协调各区域管理部同一职能活动。区域管理部在总部的指导下，负责本区域经营发展规划，处理本区域门店日常的经营管理。区域管理部是总部的派出机构，不具备法人资格。仅有管理与执行能力，在许多重大问题上的决策仍由总部做出。如果连锁店发展为跨国经营，其组织结构也要相应变化。,54,跨区域大型连锁企业组织结构图,55,2）多元化大型连锁组织,多元化企业是指企业拥有多项业务单元并独立发展。多元化经营连锁企业采用事业部组织形式。事业部是总部为促成某专项事业的发展而

18、设置的，它拥有一定的经营管理权，并独立核算，具有法人地位。多元化经营连锁企业的各项事业发展到一定规模时，每个事业部下面还要设区域管理部，来管理门店的运营工作。即形成四级到五级制。,56,多元化大型连锁企业组织机构图,57,第三节 连锁门店的组织机构设置,58,连锁门店的组织结构设计,门店是连锁总部各项政策的执行单位，用一句话来说，就是不折不扣、完整地把连锁企业总部的目标、计划和具体要求体现到日常的作业化管理中。,59,（一）门店的基本职能,门店的主要职能是按照总部的指示和服务规范要求，承担日常销售业务。所以说，门店是连锁总部各项政策的执行者。具体职能如下：,60,门店环境管理：主要包括员工管理

19、、顾客管理以及供应商管理。商品管理：主要包括商品质量、商品缺货、商品陈列、商品盘点、商品损耗以及商品销售活动的实施等方面的管理。现金管理：包括收银管理和进货票据管理。信息管理：主要包括门店经营信息管理、客户投诉与建议管理、竞争者信息管理等。,61,（二）门店岗位设计,1）店长的职能店长是一个门店的核心人物，他要对门店的运作进行统筹安排，对门店的运行负责。店长是一家门店的代表人，是总部政策的执行者，是门店经营目标的规划人，是门店经营活动的指挥者，是培训部下的领导者，是激发员工斗志的鼓动者，是上下沟通的协调者。因此店长的素质高低对门店的经营业绩关系重大。店长应具备一定的领导能力，教育能力，数据分析

20、能力，判断能力、学习能力、业务改善能力和良好的品德与修养。,62,店长的具体职责负责门店的经营管理，完成上级下达的各项经营指标。制定门店的经营计划，督促员工贯彻执行经营计划。监督门店的商品进货验收、仓库管理、商品陈列、商品质量管理、商品损耗等有关作业。,63,监督和审核门店的会计、收银作业。负责门店员工考勤、服务规范执行情况的监督与管理，对员工考核、晋升、降级和调动提出建议。组织员工培训，组织门店的促销活动。处理日常经营中出现的意外事件，解决员工之间的冲突。参加一些社区公益活动，成为商店的代言人；处理顾客投诉与意见。,64,2）助理店长（副店长）的职责,协助店长安排门店的经营管理；协助店长制定

21、商品经营计划；必要时作为一个工作组的负责人对本班组人员工作进行统筹安排并协调；协助店长安排商品进货业务；协助店长对人员进行考核，提出省级或调动的建议；协助店长进行商品防损或服务监督等工作；协助店长解决员工之间的冲突；在店长不在时代理店长职责。,65,3）收银员职责,收银机及相应趋于的清洁工作；收银前做好准备工作；清楚商品的分类编码及价格情况和促销活动内容；迅速并有礼貌地完成收银和商品装袋工作；按规定将现金上缴或存入银行；热情、耐心地解决顾客问题。,66,4）理货员职责,配送中心送货来店时，负责商品的清点和验收工作；负责店内货架上商品的补货工作，保证及时上架；负责商店商品盘点工作，并做好记录，确

22、认商品损耗数量；负责货架上商品的清洁工作；及时将缺货商品告知店长或主管人员，以便及时订货。对需要退、换货商品按规定进行处理。,67,5）导购员职责,热情回答顾客的任何问题，并帮助顾客选购商品；为顾客提供必要的服务，如开发票、换货、装袋等；协助理货员进行商品陈列、商品盘点和价格标签的粘贴更换。作为后备收银人员随时加入收银工作；协助店长处理顾客抱怨问题。,68,6）防损员（保安员）职责,负责商店每日的开店、闭店工作，保护商品和器械完好。负责监督商店人员的作业流程，以防内盗；负责监视店内顾客购货活动，发现意外情形立即报告店长；协助店长对商店的偷盗行为进行处理；保证顾客的人生安全与财产完好。,69,第

23、四节连锁配送中心的组织机构设置,70,连锁配送中心的组织结构设计,配送中心是位于物流节点上，是连锁企业的物流机构，专门从事货物配送活动的经营组织或经营实体。 以下主要介绍连锁企业自建的配送中心的基本职能与组织结构设计。,71,（一）配送中心的基本职能,集中备货功能理货配货送货流通加工功能储存功能信息采集功能,72,（二）配送中心的组织结构,主要按照其机构的职能来划分，由配送中心经理直接管理。检验组库管组储运组信息组,73,1.检验组负责检验进入连锁企业货物的型号、数量、质量，并记录相关信息。 2.库管组负责所有货物的出入库管理及在库管理。 3.储运组负责所有货物的出入库搬运、码放及装卸，本市送货，外地发货，打包, 货站提货（指退换货和返修货），核算运费以及货运站管理。 4.信息组负责采集、处理、发布库存及货物配送信息。 5.技术组负责到货的技术鉴定,售前技术安装、调试、验机。,职能部门分工,74,某配送中心设施布局图,办公区,仓储区,流通加工区,收货、验货区,分类区,发货区,75,本章作业：,1.简述组织机构的含义。2.连锁企业组织结构包括哪三部分，各部分的作用是什么。,76/76,