第一章战略管理概论资料课件.ppt

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1、企业战略管理理论与案例,目 录,第一篇 绪论第二篇 战略分析第三篇 战略选择第四篇 战略实施,本书的战略管理框架图,战略分析,战略选择,战略实施,责任与目标,资源与能力,企业环境,竞争战略,国际化战略,职能战略,领 导,组织结构,公司战略,案例：数码时代，柯达倒下，富士坚挺,战略正确与否决定企业兴衰存亡 典型案例实证企业战略管理的重要性,柯达破产,2012年1月19日，伊士曼柯达正式依据美国破产法提出破产保护申请。破产保护期间，柯达继续偿还债务并正常运转，并将在法庭监督下出售大约1100项专利。这家有131年历史的公司市值从1997年2月最高的310亿美元一路剧降至2012年1月的1.45亿美

2、元，短短15年间蒸发幅度超过99%。2011年12月至今，股价一直在1美元左右徘徊。,柯达为什么会破产？,柯达破产原因： 面对数字科技给传统影像部门的冲击，柯达决策者满 足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场 的前瞻性分析，不能及时调整公司经营战略，错失良机。,事实上，柯达是第一个发明数码相机的公司。1975年，柯达应用电子工程师发明了著名的数码原 型机，它有一万像素，重8.5磅，由16节AA电池驱动 。然而，当时柯达的高层人士只是小声给发明者这样的建议：“是个有趣的发明，但还是把它藏起来，别告诉其他人。” 20世纪最后十年，是柯达史上业绩最辉煌的“黄金十年”。2000年，柯达传统影

3、像部门销售利润达到143亿美元。柯达CEO邓凯达决心进一步加强胶卷行业的强势地位，缓缓数码化的步伐。于是， 柯达开始收购现成的企业，既没有投入自主开发，也没有投入多元化发展。这一年柯达的数码 产品只卖到30亿美元，占总收入的22%。,数据显示，截至2002年年底，柯达彩印店在中 国的数量达到8000多家，是肯德基的10倍！这些 店铺在不能提供足够利润的情况下，成为了柯达 战略转型的包袱。 2003年，柯达传统影像部门的销售利润锐减至 41.8亿美元，与其巅峰143亿美元相比，跌幅达到 71%。面对利润锐减，邓凯达终于在03年9月26日 宣布放弃传统胶卷行业，重心转向数字产品。可 是这个时候，几

4、大数码巨头（富士、索尼、惠普、 佳能、爱普生等 )都已经有了自己稳定的市场和 相当牢固的品牌认知度。,2004年，柯达终于推出了6款姗姗来迟的数码产 品，但是这6款产品的利润率竟然仅为1%。 CEO邓凯达认为，自己最后悔的事情就是没有正 确地估计到传统影像行业衰落得竟然如此迅速。,20世纪80年代，富士看到数码成像技术正 在给传统胶片敲响丧钟。公司及时改变战略并 采取了三大策略迎战： 从传统胶片业务中尽量争取更多的利润； 为向数码影像业务转型做准备； 开拓新业务。,创新、求变、多面出击,早在2006年，富士胶片集团就在日本国内从事护肤品研制，其护肤品品牌ASTALIFT艾诗缇在日本国内已拥有超

5、过4000家连锁专柜。2010年9月开始进军中国化妆品市场。 富士在中国化妆品市场的竞争优势，一是富士公司对胶原蛋白的技术优势。护肤品所需的胶原蛋白，曾是富士原来胶卷生产过程中必不可少的成分。二是富士先进的抗氧化技术。富士自1934年成立以来即开始了抗氧化技术的研究，至今已有76年的历史，加之其全球领先的纳米技术，使产品具有极强的抗氧化功能。三是富士对于中国市场的谙熟以及互联网给快速消费品行业提供了方便快捷的销售渠道。,“我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来”。,原美国通用电器公司总裁韦尔奇,第一篇 绪论 第一章 战略管理概论,学习目标学习本章后，你应该能够：了解战略管理与

6、职能管理的区别与联系；理解战略管理的概念和战略管理或战略决策的特点；掌握本书所提倡的规范的战略管理过程及所包括的各个要素；了解在战略管理中不同战略管理者的角色和定位；理解战略的内涵、不同层面（公司、经营单位和职能部门）上战略或策略的重点、战略经营单位SBU的含义。,第一节 战略管理的性质,战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。见下页图1-1。战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。,高层管理,中层管理,低层管理,能力分布,思维能力,技术能力,人际能力,0,图1-1 不同能力的分布,17.9%,42.7%,39

7、.4%,34.8%,22.8%,42.4%,37.7%,50.3%,12.0%,100%,第二节 战略管理的演进,科学管理先驱：法约尔和泰罗对企业计划的贡献。见表1-1。长期规划时代（20世纪50年代初60年代初）战略规划时代（20世纪60年代初70年代初）战略管理时代（20世纪70年代初 ）（见表1-2）,表1-2 企业战略管理理论的演进过程,第三节 战略管理的概念和特点,战略管理的概念定义企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。需要注意的两点战略

8、管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的和全面的管理；战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理过程，是不间断的管理。, 企业战略各要素之间的逻辑关系,战略对策,战略目标,竞争优势,前提,目的,手段,战略环境,包括：外部环境与内部资源、能力,第三节 战略管理的概念和特点,战略管理的特点战略管理具有全局性。战略管理的主体是企业的高层管理人员。战略管理涉及企业大量资源的配置问题。战略管理从时间上来说具有长远性。战略管理需

9、要考虑企业外部环境中的诸多因素。战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境做到匹配协调，即寻求战略匹配性 。战略管理也是以企业的资源和能力为基础，或对二者进行战略延伸，创造企业发展的机会或更充分的利用机会(见下页表1-3)。,资料来源：Hamel G. and Prahalad C.K., Competing for the Future. Harvard Business School Press, 1994,表1-3 战略优势：战略匹配还是战略延伸,未来投入,当前投入,当前产出,未来产出,企 业 短 期 计 划,企 业 战 略 计 划,企业战略计划要解决的主要问题 变革什么？ 朝哪

10、个方向变革？ 变革到什么程度？ 怎样实现这些变革？,风险性,图1-1 企业战略特征之二：未来性及风险性,市场营销战略,公 司 战 略,A 事业部战略,B 事业部战略,C 事业部战略,生产制造战略,财务管理战略,人力资源管理战略,研究开发战略,图1-2 企业战略特征之三：系统性及层次性,总体战略,业务战略,职能战略,要点：战略的三个层次之间必须保持高度的同步化和协调化。,第一层次,第二层次,第三层次,四、 战略与相关概念的区别, 战略与战术 战略是对未来所进行的总体性谋划，其中必须体现明确的战略目的；而战术是为了实现战略目的所采取的具体措施和方法。二者的共同点都有谋划之意，而不同之处在于前者体现

11、了全局和目的，后者则体现了局部与手段。战略与战术缺一不可。 战略与策略 两者也都有谋略之意，其区别也是目的与手段的关系。战略在先，策略在后。策略必须服从于战略。,即问即答,1、诸葛亮的“草船借箭”是战略，还是策略？其理由是什么？2、战略与规划、计划有何区别？, 战略与规划、计划的区别,企业计划（广义的）,企业战略,计划范围,计划期限,计划特点,计划方法,全 面,长 期,原则性,定性为主,全面或部分,长期或中期,轮廓性,定性与定量并重,全面或部分,短 期,详细性,定量为主,企业规划,企业（操作）计划,名 称,第四节 战略管理过程,战略分析,战略选择,战略实施,责任与目标,资源与能力,企业环境,竞

12、争战略,国际化战略,职能战略,领 导,组织结构,公司战略,战略管理过程,战略分析外部环境：政治-法律，经济，社会人文，技术，行业竞争环境内部条件：资源，核心能力，核心竞争力社会责任与目标：社会责任，企业使命，目标战略选择公司战略：稳定发展战略，发展战略，防御战略，公司业务组合管理竞争战略：低成本，差异化，集中化，竞合战略，蓝海战略企业的国际化战略：国际本土化战略，全球化战略，跨国战略；产品标准化战略，广泛产品线国际战略，国际集中化战略，国家集中化战略，受保护的空位战略战略实施职能战略：市场、财务，生产，研发，人力资源战略与组织结构领导与战略战略控制管理战略变革,战略中心命题剖析：“老鼠开会”的

13、启示现实战略实践中，人们常常只关注回答“做什么”的问题，而忽视“如何做”与“由谁做”，致使战略讨论海阔天空不着边际，成为“空想”、“幻想”甚至“妄想”。,寓言新说：盲人摸象与战略决策话说盲人通过摸“象”了解情况后，大家坐下来开会讨论，下一步该如何行动，结果可能出现这样几种情况：1各执己见，继续争论，不辩清楚，决不罢休。2意见分歧，资源均摊，各行其是，继续摸索。3当下理性，形成共识，跟踪“大象”，边干边学。4讨论不清，先治眼疾或请明眼人相助，结果很快发现原来以为的“大象”，实际上只是一头健硕的“水牛”。,第五节 战略管理系统,影响战略管理系统设计的因素战略管理系统指企业按照战略管理过程的要求而设

14、立的战略管理组织、机构、制度等的总称影响战略管理系统的因素企业规模管理风格环境的复杂性生产过程的复杂性问题的实质计划系统的目的,表1-3 影响战略管理系统的因素,表1-3 影响战略管理系统的因素（续）,企业家战略管理系统模式,战略管理系统设计的模式,自上而下模式自下而上模式上下结合模式小组计划模式,第六节 战略管理者,战略管理者的构成董事会。董事会在战略管理中的参与程度见表1-5。高层管理者中层管理者战略管理部门智囊团非正式组织的领导,高,高,低,低,高层管理者的参与程度,董事会的参与程度,图1-3 企业的战略管理方式,表17 战略管理过程中责任的分配,第七节 战略管理中的重要概念,在中国，“

15、战略”起源于兵法，指将帅的智谋。西方的战略概念起源于古代的战术，原指将帅本身，后来指军事指挥中的活动。在西方，战略一词来源于希腊文“Strategos”，其含意是“将军”。当时这个词的意义是指挥军队的艺术和科学。战略引入企业管理：产生企业战略和企业战略管理。,第七节 战略管理中的重要概念,战略的五种定义战略是一种计划 (Plan)。一种有意识的有预计的行动程序。战略是一种计谋 (Ploy)。战略作为威胁和战胜竞争对手的一种具体手段。战略是一种模式 (Pattern) 。战略体现为一系列的行为。战略是一种定位 (Position)。战略是一个企业在自身环境中所处的位置或在市场中的位置。战略是一种

16、观念 (Perspective)。强调战略是一种概念的内涵，即一种抽象的概念，是人们思维的创造物，是一种精神的产物，它存在于需要战略的人们的头脑之中，体现于战略家们对客观世界固有的认识方式。,可选择战略,深思熟虑战略,未实现的战略,应急战略,实现的战略,图1-4 明茨博格的战略形式,战略结构或层次,职能战略,公司(总部)战略,事业部(竞争)战略,三种战略的特点,战略经营单位Strategic Business Unit,战略经营单位的条件要有具体的任务，即要有自己的经营范围；经营的范围内能有自己的市场，并在这个市场范围内有同行业的竞争者；相对于公司中的其他战略经营单位来说，要有相对的独立性，也

17、就是说各个战略经营单位之间在市场、任务等方面不能重叠和互相间有很大的依赖性；经理人员必须全权控制此经营单位的活动。,图 18 美国大陆电话公司以战略经营单位为基础的组织结构,第一章小结,战略本质上是企业通过在不断变化的环境中调整资源配置而使企业取得竞争优势，它涉及一个企业长期的发展方向和经营范围。从不同的角度对战略有不同的理解，战略可以是一种行动之前的计划；战略可以是战胜竞争对手的一种计谋；战略可以是一系列决策和行动所体现出的一种模式；战略还可理解为企业面对复杂环境给自己的一种定位；战略还可以是一种思维活动，一种为企业人员所共享的价值体系。战略管理是指企业了解利益相关方的期望并确定其使命，根据

18、企业的外部环境和企业所具有的条件设定企业的战略目标，为实现这些目标而进行谋划和决策，并依靠企业的资源和能力将这些谋划和决策付诸实施的一个动态管理过程。战略管理过程包括了战略分析、战略选择和战略实施三个要素。战略管理和日常职能管理的根本区别在于战略决策对一个企业具有长期性的和全局性的影响，它考虑的因素更复杂更全面。在战略的执行中要考虑企业资源的整体有效配置问题。企业战略管理一般分三个层次：公司层面的战略关注的是企业的整体目标和活动范围；经营单位的战略（也称竞争战略）关注的是如何在市场竞争中取胜；职能战略则关注如何有效地组织资源、流程和人员以实现公司层面和经营单位层面的战略。战略经营单位是企业业务

19、的一部分，它们的产品和服务有自己独特的外部市场，但是战略经营单位并不一定就是企业组织中的职能部门。战略经营单位是竞争战略的实施者和竞争的阵地。,第一章复习思考题,战略管理的性质是什么？什么是战略管理？企业战略管理与企业职能管理的区别与联系？什么是战略？企业存在什么样的战略层次？大型企业与小型企业在战略管理过程和战略管理系统设计方面有什么不同？在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？,第一章案例讨论题,福特汽车公司战略管理的特点是什么？福特汽车公司的百年发展历史对其它企业的战略发展有什么重要启示？福特汽车公司的发展历史对企业战略管理理论的发展有何

20、意义？,家乐福败走香港,家乐福败走香港,家乐福败走香港,【案例】 家乐福败走香港,【】,继1997年底八佰伴及1998年中大丸百货公司在 香港相继停业后，2000年9月18日，世界第二大超 市集团“家乐福”位于香港杏花村、荃湾、屯门 及元朗的4所大型超市全部停业，撤离香港。 当年的家乐福集团，在全球共有9200多家分 店，遍布31个国家及地区，全球的年销售额达363 亿美元，盈利达7.6亿美元，员工逾24万人。家乐 福在我国的台湾、深圳、北京、上海的大型连锁 超市，生意均蒸蒸日上，为何独独兵败香港? 家乐福声明其停业原因，是由于香港市场竞争,激烈，又难以在香港觅得合适的地方开办大型超 级市场，

21、短期内难以在市场争取到足够占有率。 事实上，家乐福倒闭的原因主要有以下两个方面： 1、从它自身来看 第一，家乐福的“一站式购物”（让顾客一次 购足所需物品）不适合香港地窄人稠的购物环境。 家乐福的购物理念建基于地方宽敞，与香港寸土 寸金的社会环境背道而驰，显然资源运用不当。 这一点反映了家乐福在适应香港社会环境方面的 不足和欠缺。,激烈，又难以在香港觅得合适的地方开办大型超 级市场，短期内难以在市场争取到足够占有率。 事实上，家乐福倒闭的原因主要有以下两个方面： 1、从它自身来看 第一，家乐福的“一站式购物”（让顾客一次 购足所需物品）不适合香港地窄人稠的购物环境。 家乐福的购物理念建基于地方

22、宽敞，与香港寸土 寸金的社会环境背道而驰，显然资源运用不当。 这一点反映了家乐福在适应香港社会环境方面的 不足和欠缺。,第二，家乐福在香港没有物业，而本身需要 数万至10万平方英尺（1英尺：0.305米）的面 积经营，背负庞大租金的包袱，同时受租约限 制，做成声势时租约已满，竞争对手觎它的铺 位，会以更高租金夺取；家乐福原先的优势是 货品包罗万象，但对手迅速模仿，这项优势也 逐渐失去。 除了已开的4家分店外，家乐福还在将军澳新 都城和马鞍山新港城中心租用了逾30万平方英 尺的楼面，却一直未能开业，这也给它带来沉 重的经济负担。,第三，家乐福在香港的配送的成本相对高。例如，家乐福在台湾有20家分

23、店，能够形成配送规模，但在香港只有4家分店，直接导致配送的成本相对高昂。在进军香港期间，它还与供货商发生了一些争执，几乎诉诸法律。 2、从外部来看 首先，在1996年它进军香港的时候，正好遇上 香港历史上租金最贵时期，经营成本高昂，这对 于以低价取胜的家乐福来说是一个沉重的压力， 并且在这期间又不幸遭遇亚洲金融风暴，香港经,济也大受打击，家乐福受这几年通货紧缩影响，一直无盈利。 其次，由于香港本地超市集团百佳、惠康、华润、苹果速销等掀起的减价战，给家乐福的经营以重创。作为国际知名的超市集团，家乐福没有主动参加这场长达两年的减价大战，但几家本地超市集团的竞相削价，终于使家乐福难以承受，在进军香港的中途铩羽而归。,1、运用企业战略构成要素分析实力雄厚的家乐福为什么会败走香港？ 2、家乐福败走香港对中国大陆零售业发展有何启示？,【思考题】,人有了知识，就会具备各种分析能力，明辨是非的能力。所以我们要勤恳读书，广泛阅读，古人说“书中自有黄金屋。”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识，培养逻辑思维能力；通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平，培养文学情趣；通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。有许多书籍还能培养我们的道德情操，给我们巨大的精神力量，鼓舞我们前进。,