第2章 卓有成效的管理者课件.ppt

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1、彼得德鲁克管理思想,三月19,讲,第二讲内容,前言第1章 卓有成效是可以学会的第2章 掌握自己的时间,关于管理方面的著作通常都是谈如何管理别人的，而本书的主题却是关于如何才能使自己成为卓有成效的管理者。管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。卓有成效的管理者书中有两个结论，一是管理者的工作必须卓有成效，二是卓有成效是可以学会的。“有效性”虽然人人可学，但却无人可教，有效性不是一门课程，但却是可以“自我训练或自我修炼”的，有效性乃是一个人自我发展的关键，也是组织发展的关键。 所以，卓有成效的管理者是一本培养领导能力的书，是一个管理者进行自我培养、自我修炼的书，也

2、是一本倡导管理哲学“目标管理和自我控制”的书！,前言,在20世纪60年代，大多数领导学方面的研究还认为有效的管理者是天生的，并试图从管理者的素质角度出发，寻找有效管理者所具有的不同于常人的个人和特质。德鲁克在45年的咨询生涯中，他与大大小小各种各样的组织中的大量管理者打交道，有企业界、政府机构、工会、医院、大学及社区服务机构；有美国、日本，以及欧洲和拉丁美洲国家的管理者，但是，他从来没有遇见过一个“天生”的卓有成效的管理者。他们都是通过不断的实践，最终将追求成效变成一种习惯。由此德鲁克从自己的研究和咨询经历出发，认为没有一个有效的管理者是天生的，他们之所以有效只是由于在实践中学会了一些有效的习

3、惯。,前言,所以“管理有效性“的关键，不在于有效地“管理别人”，而在于有效地“管理自己”；不在于“如何管理他人”，而在于“如何管理自己”。如果企图象对待“体力工作者”一样去管理别人，结果只能适得其反。对待知识工作者，我们的管理哲学必须改变，管理者必须学会使自己的工作有效。关于为什么需要卓有成效的管理者，为什么管理者的工作需要卓有成效，后面专门论述。,前言,第1章 卓有成效是可以学会的,目录1.为什么需要卓有成效的管理者2.谁是管理者3.管理者必须面对现实4.对有效性的认识5.卓有成效可以学会吗？,管理者的工作必须要卓有成效。推敲起来，“使某项工作产生效益”和“完成某项工作”，可视为同义词。身为

4、管理者，不管是企业主管、医院主管、政府机构主管、工会主管、学校主管，还是军事机构主管，首先必须要按时做完该做的事情。换言之，管理者做事必须有效。 但是一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。 智力、想像力和知识都是我们重要的资源。但是，资源本身是有一定的局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。,第1章 卓有成效是可以学会的,1、为什么需要卓有成效的管理者？ 第一：是社会发展的需要。 因为“有效性”只是“知识

5、工作者”的一种特殊技能，而知识工作者直到最近才逐渐增多。 对“体力工作”而言，我们所重视的只是“效率”。所谓效率，就是“把事情做对”的能力，而不是“做对的事情”的能力。体力工作的成果，通常可以用数量和质量来衡量。例如制成了多少双鞋子及其质量如何。近一百年来，对如何衡量体力工作的效率和质量，我们已有相当的研究，现在我们已经能够运用测定体力工作效率的方法，来促使工作者的产出大为增加。 而在过去，一个机构的组成多以体力工作者为主体。所以，关于有效性的需求不太迫切，问题也没有今天严重。位居高职的管理者只不过是下达命令，要求下属执行而已。而且管理者的人数，也只占全部工作人数中一个极小的比例。,第1章 卓

6、有成效是可以学会的,例如卓有成效的管理者P3： 战争时期。林肯时代的战争部只有不到50个文职官员，其中绝大多数既不是“管理者”，也不是决策者，他们仅是通信报务员而也。20世纪初罗斯福总统时期的美国联邦政府，其全部机构人员，可以宽敞地容纳在今天国会大厦前任何一座办公楼之内。 和平时期。从前的医院，并没有所谓X光线及化验技术员、营养师、治疗专家，以及社会工作者等等。而今美国的医院，平均每100为病人，就需要各类医务人员250人。 长安10年前的研发人员人数很少，而现在，其研发人员已超过1千人，据说，将来将达到两三万人。 总而言之，在从前的机构中，主要的问题就是如何提高听命于人的体力工作者的效率。知

7、识工作者在从前的机构中并不扮演重要的角色 。,第1章 卓有成效是可以学会的,所以，早期的知识工作者中只有极少一部分人在机构里工作，大部分人都是自行开业，最多雇佣一位助手。因此，他们的工作是否有效，只会影响到他们自己。 而今天，由知识工作者构成的组织比比皆是，而且都颇具规模。现代社会，是一个由组织化的机构形成的社会。其中的每一个机构，包括军事机构，都在把重心转向知识工作者，他们在工作中需要使用更多的智慧，而不是发达的肌肉或灵巧的双手。那些受过教育，懂得使用知识、理论和概念的人渐渐取代仅有体力技能的人，成为组织里的主力，他们只有对组织真正有贡献，才算是有效。 今天我们已经不能再想当然地假定，凡是管

8、理者都一定是有效的。有效性的课题已不容忽视。,第1章 卓有成效是可以学会的, 关于体力工作，我们已有一套完整的衡量方法和制度，从工程设计到质量控制，但是这种衡量方法和制度，并不能适用于知识工作。如果所设计的是一项错误的产品，则尽管工程部门能迅速绘制出精美的蓝图，其结果也是极其可悲的。惟有从事“对”的工作，才能使工作有效，而这一点，却是无法用衡量体力工作的方法来衡量的。 我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。 知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的

9、工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。,第1章 卓有成效是可以学会的,知识工作者并不生产本身具有效用的产品（有形产品）。他生产的是知识、创意和信息。这样的产品本身并无用途，只有通过另一位知识工作者，把他的产品当做投入，并转化为另一种产出，它们才具有实际的意义。再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只是毫无意义的资料。 知识工作者是一项特殊的“生产要素”，通过这项生产要素，当今一些高度发达的社会和经济实体，如美国、日本和西欧国家，才得以获得及保持强大的竞争力。 例如卓有成效的管理者P5：社会发展的需要，培养知识工作者的有效性，美国是

10、这方面的典型。本书是1966年写的，当时美国在教育方面投资庞大，培养一位自然科学方面的博士，约需10-20万美元，培养一位没有什么特殊职业技能的大学生也得花5万美元以上，而当时5万美元在今天是一个很大的数字。,第1章 卓有成效是可以学会的,第二：是公司发展的需要。 管理者是工商企业的基本资源。在一个完全自动化的工厂中，可能几乎没有一个普通员工，但一定会有管理者事实上，会比以前的工厂拥有更多的管理者。 在绝大多数企业中，管理者是最珍贵的资源，而且是贬值最快、最需要持续予以补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间，但由于管理不当等原因却可以在很短的时间里垮台。管理者的人数和每一个管理人员所代

11、表的资本投资，必然会持续地增长。与此同时，企业对其管理者能力的要求，也逐步提高。每过一代，这种要求就会提高一倍，没有理由期望这种趋势在今后数十年里会有所减缓。 体力劳动者的工作绩效容易量化，比较好考核，而管理者的工作绩效很难衡量和界定。那么管理者的观念、意识和态度及其影响下的行为和习惯，就对整个企业的工作有效性产生决定性的影响。只有每位管理者的工作有效，整个团队的工作才会有效。,第1章 卓有成效是可以学会的,第三：是加强自我培训，提升自己的需要。 若干年来，随着企业发展的需要，社会的发展，行业的发展，我们比较注重专业技能和体系知识的培训。比如：体系认证，ERP和PDM的推行运用，技术人员用的各

12、种软件工具。但这些专业技能和工具的掌握，如果没有好的观念和态度、没有贡献意识作支撑，未必能发挥作用。,第1章 卓有成效是可以学会的,概念介绍：有效性 就是知识工作者的生产力，也就是“做好该做的事情”的能力。 就是使能力和知识资源能够产生更多更好的成果的一种手段。 就是管理者达成目标和绩效的必要手段。 所谓有效性，主要表现在以下三个方面： 自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；同事之间、部门之间互为顾客的关系。 自己与他人的关系包括对上司、对同事和对下属；在中国，说道与上司的关系，往往是贬义词，溜须拍马，但有良好的人际关系是取得有效工作成效的基础，没有良好的关系，就没有有效的沟通和交流，也

13、不会有有效工作成果。 各项管理手段的运用，例如会议或报告、体系、ERP、PDM的应用。,第1章 卓有成效是可以学会的,2、谁是管理者 “在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。” 例如：在游击战中，每一个人都是“管理者”。 知识工作者不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。衡量知识工作者主要应看其结果，而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简。 在每一个知识型组织中，总有人单独作战，虽然他们没有下属，但他们仍然算管理者。 例如：李总负责的基建工作。,第1章 卓有成效是可以学会的,在本书

14、中，“管理者”一词，将泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。但这并不意味着大部分知识工作者都是管理者，因为知识工作也像任何其他工作一样，有些是属于日常事务性的、不需要什么技能的工作。在这样的管理者的定义下，知识工作者中管理者的人数，往往比任何一张组织系统表中所公布的人数多得多。,第1章 卓有成效是可以学会的,3、管理者必须面对的现实,为什么管理者必须面对现实？德鲁克归纳为主要有四个方面。一个管理者必须面对很多方面的现实，人是生活在社会当中，而这四个方面最容易使管理者的工作没有成效。 .管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。如果我们

15、从工作的情形来替管理者下一个定义，我们简直可以说他是组织的囚徒。每一个人都可以随时来找他，而事实上每一个人也正是这么做的。看起来任何一位管理者都几乎不可能解决这个难题。他不能像医生一样，告诉门外的护士小姐：“半小时内不要让人打扰我。”正在这个时候，电话铃响了，来电话的，也许是公司最大的客户，也许是市政府的 一位要员，也许是他的上司，他不能不接电话。于是接下来的半小时就这样过去了。,第1章 卓有成效是可以学会的,.管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。比如：美国、德国等欧美发达国家的公司的高层管理人士都存在因只抓具体业务不抓总体管理而受到批评。而且这种现象还不仅仅

16、局限在高层中，组织内的每一位管理者，几乎都有这种困扰。究其原因，问题的症结，还是在于管理者周围的现实因素。除非他能够毅然改变周围的一切，否则他的面前将出现一连串要干的事，让他忙得无暇它顾 。,第1章 卓有成效是可以学会的,.使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个“组织”之中。只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。 对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人，即所谓“旁系人”，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。 注：部门相互间的沟通。这一段实际上是说，

17、本身管理者的成果不是直接面对客户的，只有一个管理者的成果作为另一个管理者的投入，再经过这个管理者的工作不断的投入和产出，最终才形成客户的成果，或者说才形成我们的工作成果。也就是说作为管理者，你的工作实际上是和很多管理者的工作相关联的。,第1章 卓有成效是可以学会的,.管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。 具体地说，在组织内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。例如：企业机构的成果，是通过顾客产生的，企业付出的成本和努力，必须通过顾客购买其产品或服务，才能转变为收入或利润。 在组织内部所发生的，只有人工和成本。我们说企业内部的“利润中心”，其实是客气的称呼而已，实质上应该是“

18、人工中心”。 一个组织要产生一项既定成果，其人数越少，规模越小，内部的工作越轻，组织就越接近于完美，就越有存在的理由。而组织存在的惟一理由，就是为外部环境提供良好的服务。注：客户意识、服务意识。,第1章 卓有成效是可以学会的,为什么受到组织的局限？因为： 1)这种外部环境是真正的现实，而这个现实却不是能从组织内部有效控制的，充其量也必须内外两方面共同作用才能产生成果。 2)管理者能看得清清楚楚的只是组织的内部，组织内部才是他最密切接触的。内部的种种关系和联系，内部的种种问题和挑战，以及种种错综的情况和意见，不停地由各个方向向他袭来。注：除非他能付出特殊的努力，使自己与外界保持直接的联系，否则他

19、必将日益局限于组织内部。他在组织中的地位越高，他的注意力就越容易为内部的问题和挑战所困，而不能看到外部的情况。 3)组织是社会的一种器官，只有能为外部环境做出自己的贡献，才能算有所成就。但是，当组织的规模日益扩大，并且看来日益成功时，其内部的种种事物也将变得更多，这些事物将占据管理者更多的兴趣、精神和能力，使其难以顾及自己的真正的任务，无法为外界提供有效的服务。,第1章 卓有成效是可以学会的,概念介绍：事实 所谓事实，就是已经认定，已做分类，并且已确知其关联性。 重要观念：一个管理者要注重趋势的变化。 对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败

20、关键。对这种转变，必须要有所觉察，转变是无法计量，无法界定，无法分类的 。 所以，一位管理者，如果不能有意识地努力去觉察外部世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他们，使他们看不见真正的现实 。例如：股票趋势；和长安合作，长安的趋势变化，配套企业投资方面不随主机厂趋势变化在战略上作调整，必将带来的损失。长安垂直一体化（丰田和福特自制零件大概是40%到45%左右。长安只有29%左右），至信投资策略的调整 。 上面所说的四项现实问题，是管理者无力改变的，也是管理者之所以存在的必要条件。因此他必须明了：如果他不致力于学习提高自己的有效性，就不可能成为卓有成效的管理者。,第1章 卓有成效是可以学会的,要想提高

21、管理者的绩效和成就，使工作达到令人满意的程度，惟一可行的办法，就是提高有效性。 我们当然可以在各方面任用能力特别高的人，任用知识特别丰富的人。但是德鲁克认为这两类人才毕竟难以找到。 我们不可能为此专门培养一批新的超人，只能运用现有的人才来经营我们的组织。注：在许多讨论管理发展的书籍中，常将“未来经理人”描写得无所不能。这类书籍说：一位高级管理者应该具有非凡的分析能力与决策能力；他应善于与他人共事，也应了解组织与权力关系；他擅长数学，又应有艺术的修养和创造的天才。看起来我们需要的人，简直是文物全才，样样精通。而这样的人才，实在少之又少。事实上根据我们人类的经验，容易找到的人肯定不会是全才。学院派

22、、理论派、逻辑派误导大家，他们提出的人才的要求是抽象的、脱离现实的！,4、对有效性的认识,第1章 卓有成效是可以学会的,我们任用的人才，充其量也只能在某一项能力方面比较优秀。而某一项能力较强，自然在其他能力方面就不免平平了。 我们不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效，更不能期望万能的天才来达成绩效。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该期望人的能力突然提高。注：在第4章中作详细讲解。 观念介绍 上述原则大抵也适用于知识方面。不管我们多么急需具有广博知识的人才，在知识改进上所花费的努力，往往大于我们可能获得的成果。 通才也和天才一样，可遇而不可求。我们应该努力的是，学会善用那

23、些专精于某一领域的人。也就是说，我们必须提高有效性。,第1章 卓有成效是可以学会的,5、卓有成效可以学会吗？ 答：是肯定可以学会的；它是靠培训和训练养成的一种习惯。 假如有效性是人类的一种天赋，就像音乐天赋和绘画天赋一样，那事情可就糟了，因为天才少之又少。 德鲁克指出，世界上并无所谓的“有效的个性”。他认为许多有效的管理者，他们脾气不同、能力也不同；他们所做的事不同，做事的方法也不同；他们的个性、知识和志趣，也各不相同。事实上他们几乎在每一方面都各自不同，但却有一项共同点：人人都具有做好该做的事情的能力。 在他认识和共事过的许多有效的管理者中，有性格外向的，也有令人敬而远之的。有超然世外，卓尔

24、不群的，也有遇人羞答答的。有的固执独断，有的因循附和。有的很胖，有的则很瘦。有的生性爽朗，有的则总是心怀忧虑。有的能豪饮，有的却滴酒不沾。,第1章 卓有成效是可以学会的,有的待人亲切如家人，有的却严峻而冷若冰霜。也有的少数人生就一副令人一望而知其为“领导型”的体型，也有的其貌不扬，显得毫无吸引力。有的具有学者风度，有的却像目不识丁。有的具有广泛的兴趣；有的除了自身的狭窄圈子外，其他一概不懂。还有些人虽然不是自私，却始终以自我为中心；而有的却落落大方，心智开放。有人专心致力于他的本职工作，心无旁骛wu ；也有人其志趣全在事业以外，做社会工作、跑教堂、研究中国诗词、演唱流行歌曲。在我认识的那些有效

25、的管理者中，有人能够运用逻辑和分析，有人却主要是靠他们本身的经验和直觉。有人能轻而易举地决策；有人却每次都一再苦思，饱受痛苦。,第1章 卓有成效是可以学会的,换言之，有效的管理者，他们之间的差别，就像医生、教师和小提琴家一样各有不同类型。至于不称职的管理者，也同样各有各的不同类型。因此，有效的管理者与不称职的管理者，在类型、性格及才智方面，很难加以区别。 例如卓有成效的管理者P21：耶鲁大学阿吉里斯教授说，“成功的”管理者有十大特点，其中包括“有很强的挫折忍受能力，对“商战规律”有透彻的理解，能“与不同的集团进行沟通”。如果这些真是我们希望管理者必须具备的共同特点的话，那我们就遭殃了。因为有这

26、类个性的人实在是太难找了。幸好我认识不少卓有成效、颇为成功的管理者，不过他们大都不具备阿吉里斯所提到的那些个性。我的确也认识一些人，他们虽然符合阿吉里斯的条件，但他们却是工作效益极低的人。,第1章 卓有成效是可以学会的,德鲁克经过20多年的研究发现： 卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能够卓有成效。 一个人如果没有经过这些训练，则无论他有多大的智慧、多大的努力、多大的想象力和多丰富的知识，也必是一位缺乏有效性的管理者。 换句话说，有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。 例如：读乘法表，一遍又一遍，直到我们纯熟得不加思考随口可以说出“六六

27、三十六”；钢琴演奏家的例子。,第1章 卓有成效是可以学会的,所以，要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯: 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。 有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为了工作而工作，而是为了成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？” 有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。,

28、第1章 卓有成效是可以学会的,有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先秩序，而且坚守优先秩序。他们知道：要事第一。重要的事情先做，不重要的事情放一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒一事无成。 有效的管理者必须善于做最有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物、他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正

29、确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。,第1章 卓有成效是可以学会的,第2章 掌握自己的时间,目录1.时间对管理者的压力2.如何诊断自己的时间3.消除浪费时间的活动4.统一安排可以自由支配的时间,根据德鲁克的观察，有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。然后他们管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。最后，再将“可自由运用的时间”，由零星而集中成大块连续性的时间。 这三个步骤，是管理者有效性的基础： 记录时间； 管理时间； 统一安排时间。,第2章 掌握自己的时间,我对书里一些比较有感悟的观念。比如：只有时

30、间是我们租不到，也买不到，更不能以其他手段来获得的。一个普通老百姓一天是24小时，国家主席胡锦涛一天也只有24小时，说远一点，老百姓可能活七八十岁也不是什么不得了的事。也就是说时间不以地位，不以钱的多少，不以财富的多少而变化，时间的绝对值对谁都是一样的。 时间永远是最短缺的，但是人却往往最不善于管理自己的时间。 例如卓有成效的管理者P26：某个公司的董事长，自己认为他的时间大致分成三个部分：1/3用于研讨公司业务、1/3用于接待重要客户，其余1/3则用于参加各种社会活动，但是通过实际记录的分析发现，在上述三个方面，他几乎没花什么时间。他所说的三类工作，只不过是他认为“应该”花时间的工作而已。实

31、际记录显示他的时间大部分花在调度工作上了。,第2章 掌握自己的时间,1、时间对管理者的压力,身为管理者，不管他是不是经理人，总有许多时间耗用于毫无贡献的工作上。大量时间都不可避免地浪费了。而且他在组织中的地位越高，组织对他的时间要求往往越大。 注：管理者无效的工作占用时间，而要使工作有效需大量整块时间，因而有压力。 例如卓有成效的管理者P27：有一家大公司的负责人，每天晚上都有应酬。凡是宴会，都是“公事”，每次都得花几个小时，而他又非参加不可。诸如此类的时间浪费，实在不胜枚举。 注：介绍管理者如何互做工作，该如何工作，主要做了哪些工作。,第2章 掌握自己的时间,每一位管理者的时间，都有很大部分

32、是被浪费掉的。表面上看起来，每件事似乎都非办不可，但实际上却毫无意义。（见解） 但是，即使是只想获得最低程度的有效性，管理者的绝大部分任务也需要相当多的整块时间。如果每一次所花的时间少于这个极限，事情就做不好，所花费的时间就是浪费，再做就得从头开始。 如果你真想影响别人，那至少需要1小时以上。如果你想和别人建立良好的人际关系就需要更多的时间。（见解！沟通） 因此我们实在没法用三言两语说明知识工作者是否在做该做的工作，是否做得出色。对一位体力工作者，我们可以说：“标准是每小时完成50件，而你只做了42件。”但是对一位知识工作者，我们却需要坐下来与他共同讨论应该做些什么，为什么该做，然后才能弄清楚

33、他的工作做得怎样。这就很费时间了。,第2章 掌握自己的时间,知识工作者要想取得成果和绩效，就必须着眼于整个组织的成果和绩效。.因为只有外部世界才有绩效可言。 例如卓有成效的管理者P30：在大型组织中，如果知识工作者的绩效表现不错，往往是因为该组织的高级主管能定期地抽出时间来与他进行交流，甚至与一些资历较浅的知识工作者交流：. 如果没有这样的交流，知识工作者就容易丧失热情，成为得过且过的人，或者是只关注自己的专业领域，看不到整个组织的需要和机会。 人际关系和工作关系的协调确实很费时间。太匆忙了，恐怕反而造成摩擦。然而任何组织都少不了这种协调。人数越多，协调相互关系所需要的时间越长，而真正用于工作

34、的时间相对减少了。,第2章 掌握自己的时间,概念介绍：管理幅度 所谓管理幅度，是指一个管理者能有效地管理多少个工作上互有关联的人。 所以，组织规模越大，管理者实际可掌握的时间越少。同时，组织的人数越多，有关人事的决策也肯定越多。对人事的问题决定得太快，很容易铸成错误。人事决策往往需要大量的时间，因为决策所涉及到的一些问题，只有在反复考虑多次之后才能看清楚。 在我认识的许多卓有成效的管理者中，有人做决策很快，也有人比较慢。但是，不管他们决策的速度快慢，只要是遇到人事问题，他们总是决定得很慢，而且常常需要经过多次考虑，才能最后定案。,第2章 掌握自己的时间,人事决策都是费时的决策。原因很简单：上帝

35、创造人时并没有想到他们将来要管理组织。任何人都很难完全符合组织要求的条件，而人又不是可以随意“修整”，随意“更改”的。最多，人不过是“大致符合要求”而已，而我们开展工作又必须用人（没有别的资源可以代替人）。所以在人事决策上，就需要较长时间的思考和判断了。 为什么要诊断自己的时间？ 因为分析自己的时间，也是系统地分析自己的工作，鉴别工作重要性的一种方法。（见卓有成效的管理者p51）,第2章 掌握自己的时间,2、如何诊断自己的时间,早在20世纪初期的科学管理时代，主要以体力工作为对象记录工作时间。但这些工作对时间因素并不重要，在这些工作中时间的利用和浪费，充其量只会对效率和成本稍有影响而已。时至今

36、天，某些越来越重要的工作领域，我们却没有应用这套方法，尤其是那些时间因素特别重要的知识工作，特别是管理者的工作。因为只有在这些方面，时间的运用和浪费才是直接攸关有效性和成果的。 所以，要提高管理者的有效性 第一步：记录其时间耗用的实际情形。 记录工作时间最重要的是，必须在处理某一工作的“当时”立即加以记录，而不能时后凭记忆补记。 有效的管理者往往以连续三四个星期为一个时段，每天记录，一年内记录两三个时段。,第2章 掌握自己的时间,第二步：做有系统的时间管理。 我们先要将非生产性的和浪费时间的活动找出来，尽可能将这类活动从时间表上排除出去。分三个方面： 首先要找出什么事情根本不必做，这些事做了也

37、完全是浪费时间，无助于成果。（都不做） 时间记录上的哪些活动可以由别人做而不影响效果？（自己不做） 概念介绍：授权 “授权”这个名称，通常都被人误解了，甚至是被人曲解了。这个名称的意义，应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事情这才是有效性的一大改进。,如何诊断自己的时间,第2章 掌握自己的时间,管理者在浪费别人的时间。（注：做的事浪费别人的时间） 例如卓有成效的管理者P38：开会的例子。 人总有一种倾向，高估自己地位的重要性，认为许多事情非躬亲不可。纵然是最有效的管理者，仍然免不了有许多不必要的和非生产性的工作。（注：这既是浪费自己的时间，有阻碍了别人的成长。举例自己

38、早期的经历） 所以，大胆减少无谓的工作无损于有效性。,如何诊断自己的时间,第2章 掌握自己的时间,3、消除浪费时间的活动,首先要做的是，找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。应注意的现象是机构中一而再、再而三出现同样的“危机”。同样的危机如果出现第二次，就绝不应该再让它出现第三次。 一项重复出现的危机应该是可预见的。因此，这类危机可以预先防止，或可以设计成一种例行作业，是每个人都能处理。 概念介绍：例行作业 所谓例行作业，是指将本来要靠专家才能处理的事，设计成无需研究判断，人人均可处理的作业。 救火防火的问题，就是机制和制度健全的问题。,第2章 掌握自己的时间,同一个危机如果重复出现，往

39、往是疏忽和懒散造成的。 德鲁克指出，一个平静无波的工厂，必须是管理上了轨道。如果一个工厂常是高潮迭起，在参观者看来大家忙得不可开交，就必须是管理不善。管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。 注：建立行之有效的制度和流程，把不规范和突发现象消除掉。 同理，一个管理上了轨道的组织，常是一个令人觉得兴趣索然的组织。在这样的组织里，所谓“引人注目”的事情大概就是为未来做决策，而不是轰轰烈烈地处理过去的问题。 所以，冲锋式、运动式的状态，使大家疲于奔命，工作成效得不到保证。,消除浪费时间的活动,第2章 掌握自己的时间,人员

40、过多，也常造成时间浪费。 见解1：判断人数是否过多，有一个靠得住的标准。如果一个高级管理人员，尤其是经理，不得不将他的工作时间的1/10花在处理所谓的”人际关系”上，花在处理纠纷和摩擦上，花在处理争执和合作等问题上，那么这个单位就嫌人数过多了。 见解2：“用一个人，应该是每天的工作都需要用他。偶尔才有需要的专家，必要时才需要向他请教的专家，就不该正式聘用。要知道在有问题时花顾问费向他请教，远比正式聘用便宜的多。何况把这样的专家留在组织里，对整个团队的有效性肯定有不良的影响，用了他反而将成为组织的祸害。”,消除浪费时间的活动,第2章 掌握自己的时间,另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表

41、现就是会议太多。 概念介绍：会议 所谓会议，顾名思义，是靠集会来商议，是组织缺陷的一种补救措施。一个结构设计臻于理想的组织，应该没有任何会议（在今天动态的世界中，这样的组织当然只是理想而已）。 见解1：一位管理者花费在会议上的时间如果过多，便是组织不健全的表现。 见解2：如果发现开会太多例如参加会议的时间占总时间的1/4以上，那一定是一个浪费时间的不健全组织。当然也有例外，有些特别的组织，设立的目的就在开会,如杜邦公司的董事会。,消除浪费时间的活动,第2章 掌握自己的时间,原则上，一位管理者的时间，绝不能让开会占用太多。会议太多，表示职位结构不当，也表示单位设置不当。会议太多，表示本应由一个职

42、位或一个单位做的工作，分散到几个职位或几个单位去了。同时表示职责混乱，以及未能将信息传给需要信息的人员。 最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全。 例如卓有成效的管理者P46：医院床位的例子。,消除浪费时间的活动,第2章 掌握自己的时间,德鲁克指出（卓有成效的管理者P49） 高级主管真正自由运用的时间，大概只有1/4。就是说他只有1/4的时间能用在重大事务上，能用在有所贡献的事务上，能用在他应该做的事务上，这种估计一点不假，任何组织都肯定如此。 一位管理者的职位越高，其不能自行支配的时间也一定越多。组织的规模越大，其用于维系组织运行，而非用于发挥组织功能及生产的时间也一定越多。 因此，有效的

43、管理者知道他必须集中他的自由时间。他知道他需要集中整块时间，时间分割成许多段，等于没有时间。时间如果集中，即使只有一个工作日的1/4，也足可办理几件大事。反之，零零碎碎的时间，纵然总数有3/4个工作日，也是毫无用处。（核心见解）,4、统一安排可以自由支配的时间,第2章 掌握自己的时间,所以，时间管理的最后一步，应该是将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。 集中时间的方法 1)有些高层人员，在一星期内，留一天在家工作。如：杂志主编、主持研究的科学家就可以采用此法。 2)还有人将会议、审核、问题分析等例行工作，规定排在一星期内的某两天中办理，而将其他日子的整个上下午保留下来，用于处理真正重大的事

44、务。（分门别类，集中时间办理） 3)每天下午都排定一段时间，在家里办公。 （高层适用，24小时的全职工作时间；国有不行，民营采用）,统一安排可以自由支配的时间,第2章 掌握自己的时间,4)不过，话又得说回来：集中自己的时间，集中的”方法“倒是其次，重要的是时间如何用法。许多人把次要的工作集中起来办理，因而匀出一段整块时间来做重要的事情。但是这样的方法并无太大的作用。因为这样的方法，不啻chi在心理上或时间上，仍然放不下那些次要的事情，放不下那些很少贡献而又认为不能不做的事情。结果终究还会产生新的时间压力，来占用他的自由时间，牺牲他应该做的事情。几天或几星期后，他已经“集中”的自由时间，又会被那些所谓“新的问题、新的紧急事件、新的麻烦”瓜分得无影无踪了。 注：上述说法都是针对追求工作有效性的管理者而谈的。,统一安排可以自由支配的时间,第2章 掌握自己的时间,本 讲 完,