第5章 企业储存管理概要课件.ppt

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1、1,第5章 企业储存管理,5.1 储存概述5.2 仓库作业管理5.3 企业仓储管理决策5.4 企业库存管理方法5.5 企业库存控制策略,2,通过学习本章的内容，你应该： 正确理解仓储的功能及其作用 熟悉企业仓储运作的主要方面 掌握企业仓储决策的相关内容 掌握企业库存控制的各种方法 了解现代企业库存管理策略,本章目标,3,储存是物流的两大支柱功能之一，另一个支柱功能是运输。,4,5.1.1 储存的概念5.1.2 仓储的基本功能5.1.3 仓储的重要性5.1.4 仓储管理的含义与内容,5.1 储存概述,5,5.1.1 储存的概念,在物流中，经常会涉及到库存、储备及储存这几个概念，且经常被混淆。现分

2、述如下：1、库存。库存指的是仓库中处于暂时停滞状态的物资。理解有二：其一，物资所停滞的位置是在仓库中；其二，物资的停滞状态可能由任何原因引起。2、储备。物资储备是一种有目的的储存物资的行动，也是这种有目的的行动和其对象总体的称谓。物资储备的目的是保证社会再生产连续不断地、有效地进行。,库存、储备与储存（仓储）,6,储存（storing）保护、管理、贮藏物品。,3、储存。储存存在于任何社会形态中，对于无论什么原因引起停滞的物资，在没有进入生产加工、消费、运输等活动之前或在这些活动结束之后，总是要存放起来，这就是储存。包含了库存与储备的含义。这种储存不一定在仓库中，而是在任何位置，也有可能永远进入

3、不了再生产和消费领域。我们把在仓库中的储存称为仓储。仓储中的“仓”指仓库及其附属设备、设施，是存放、保管、储存物品的设备设施的总称；“储”表示将储存对象收存以备使用，具有收存、保护、管理、贮藏物品、交付使用的意思（不仅包括仓库中的存储，还包括生产点、需求点及中转点的存储）。,7,仓储（warehousing）,仓储是指利用仓库及相关设施设备进行物品的进库、存贮、出库的作业。,教材P103,8,储 存,物料搬运,信息传递,5.1.2 仓储的基本功能,长期存储 临时存储 暂时存储,装货和卸货 货物进出仓库 订单履行,存货水平 产量水平 存货地点 进出货运输 客户数据 设施空间利用情况 人事等,保护

4、和有序地储藏存货。,与搬运和存储功能同时产生。,教材P104-105,9,10,降低运输成本,进行产品整合,协调供求,辅助市场销售,5.1.3 仓储的重要性,根据客户的要求，将产品在仓库中进行配套、组合、打包后再运往各地客户。,如季节性生产常年需求或常年生产季节性需求的情况。,仓储可满足市场随时得到产品的要求。,教材P105-106,11,产品组合,供给组合,卖方C,卖方D,仓库,工厂,物料A,物料B,12,5.1.4 仓储管理的含义与内容,仓储管理，是指对仓库和仓库中储存的货物进行管理。从广义上看，仓储管理是对物流过程中货物的储存以及由此带来的商品包装、分拣、整理等活动进行的管理。仓储管理的

5、功能已不是单纯的货物存储，而是兼有包装、分拣、整理、简单装配等多种辅助性功能。,仓储管理的基本内容包括：第一，仓储作业活动主体决策；第二，仓库的选址与规模布局；第三，仓库机械作业的选择与配置；第四，仓库的作业管理；第五，仓库的库存管理；此外还包括：仓库业务的考核、新技术新方法在仓库管理中的应用、仓库安全与消防等。,教材P106,13,5.2 仓库作业管理,5.2.1 储位管理5.2.2 仓库的作业流程,14,5.2.1 储位管理,储位管理原则,储位管理范围,储位管理，就是利用储位来使商品处于“被保管状态”并且能够明确显示所储存的位置，同时当商品的位置发生变化时能够准确记录，使管理者能够随时掌握

6、商品的数量、位置，以及去向。,15,储存位置必须明确指示,有效定位物品,异动要记录确切,储位管理原则,16,储存位置必须明确指示,先将储存区域详细划分，并加以编号，让每一种预备存储的商品都有位置可以存放。此位置必须是很明确的，而且经过储位编码的，不可以是边界含糊不清的位置，例如走道、楼上、角落、或某商品旁等。需要指出的是仓库的过道不能当成储位来使用，虽然短时间会得到一些方便，但会影响商品的进出，违背了储位管理的基本原则。,17,有效定位物品,依据商品保管方式的不同，应该为每种商品确定合适的储存单位、储存策略、分配规则，以及其它储存商品要考虑的因素，把货品有效的配置在先前所规划的储位上，例如是冷

7、藏的商品就该放冷藏库，流通速度快的商品就该放置在靠近出口处，香皂就不应该和食品放在一起等等。,18,异动要记录确切,当商品被有效地配置在规划好的储位上之后，接下来的工作就是储位的维护，也就是说商品不管是因拣货取出、或是商品被淘汰，或是受其它作业的影响，使得商品的位置或数量发生了改变时，就必须及时地把变动情形加以记录，以使记录与实物数量能够完全吻合，如此才能进行管理。由于此项变动登录工作非常繁琐，仓库管理人员在繁忙的工作中会产生惰性，使得这个原则是进行储位管理中最困难的部份，也是目前各仓库储位管理作业成败的关键所在。,19,预备储区：进货和出货作业时的暂存区。,保管储区: 入库,动管储区: 拣货

8、,移动储区: 配送,储位管理范围,20,预备储区,预备储区是商品进出仓库时的暂存区，预备进入下一保管区域，虽然商品在此区域停留的时间不长，但是也不能在管理上疏忽大意，给下一作业程序带来麻烦。在预备储区，不但要对商品进行必要的保管，还要将商品打上标识、分类，再根据要求归类，摆放整齐。为了在下一作业程序中节省时间，标识与看板的颜色要一致。对于进货暂存区，在商品进入暂存区前先分类，暂存区域也先行标示区分，并且配合看板上的记录，商品依据分类或入库上架顺序，分配到预先规划好的暂存区储存。对于出货暂存区，所要配送的商品，每一车或每一区域路线的配送商品必须排放整齐并且加以分隔，摆放在事先标示好的储位上，再配

9、合看板上的标示，并按照出货单的顺序，进行装车。,21,保管储区,这是仓库中最大最主要的保管区域，商品在此的保管时间最长，商品在此区域以比较大的存储单位进行保管，所以是整个仓库的管理重点。为了最大限度地增大储存容量，要考虑合理运用储存空间，提高使用效率。为了对商品的摆放方式、位置及存量进行有效地控制，应考虑储位的分配方式、储存策略等是否合适，并选择合适的储放和搬运设备，以提高作业效率。,22,动管储区,这是在拣货作业时所使用的区域，此区域的商品大多在短时期即将被拣取出货，其商品在储位上流动频率很高所以称为动管储区。由于这个区域的功能在提供拣货的需求，为了让拣货时间及距离缩短、降低拣错率，就必须在

10、拣取时能很方便迅速地找到商品所在位置，因此对于储存的标示与位置指示就非常重要，而要让拣货顺利进行及拣错率降低，就得依赖一些拣货设备来完成，例如，电脑辅助拣货系统CAPS、自动拣货系统等，动管储区的管理方法就是这些位置指示及拣货设备的应用。对于现在仓库大多是少量多样高频率出货的现状，一般仓库的基本作业方式已经不能满足现实需要，动管储区这一管理方式的出现，恰恰符合了这一需求，其效率的评估与提高在仓库作业中已被作为重要的一部分。动管储区的主要任务是对储区货物的整理、整顿和对拣货单的处理。在仓库中进行整理、整顿的工作，将使寻找商品的时间缩短，并可缩短行走的距离，而使效率提升。因为一般仓库的拣货作业，真

11、正在拣取时所花费的时间很短，但花费在寻找商品、行走的时间特别多，若能有效的运用整理、整顿，并将货架编号、商品编号、商品名称简明的标示，再利用灯光、颜色进行区分，不但可以提高拣货效率，同时也可以降低拣错率。但对于商品的变动及储位的变更，一定要确实更改记录，以掌握最正确的信息。拣货单在设计时应对各个项目，如货架编号、货号、数量、品名合理安排顺序，以免拣货时产生一位多物、一号多物、拣错等错误出现。,23,移动储区,在配送作业时，配送车上的货品放置区域。此区域货品存放在移动中的车上，故称之为移动储区。我们知道在配送的过程中，并不如想像中那般方便地可轻易地依序将货品一一送到顾客手中。由于现在的交通混乱状

12、况，以及大多数顾客都有收货时间的限制，因此常会发生当你把货品依配送店家顺序由后向前，从配送车上由内对外依序排好后，配送中因塞车延误了第一及第二家上午的收货时间，为了争取配送时间就必须第三家先送，下午再回头送第一家及第二家，在这种情况下就得先把第一家及第二家的货搬下来，才可取得第三家的货，搬下车后，再把第一家及第二家的货搬回车上，如此搬上搬下浪费时间又费工，这就是货品相对位置布置及配送顺序未能配合。假如能预先在车上安排一回转空间，就不用把第一家、第二家货品搬下车，只要直接在车上移动第一、二、三家的货品摆放顺序，就可轻易取得第三家的配送货品。,24,移动储区,另外，配送车上货品若没有订立一套摆放管

13、理规则，在出货配送时只是胡乱地把配送货品往车上塞，以增加出车装载率，其结果将使货品的配送顺序混乱，而使得在配送时必须花很多的时间在车上寻找货品，甚至会有货品遗失的状况发生，这些就是移动储区必须加强管理的理由。此外，商品未送达给顾客签收时，都还算是物流中心的存货，故必须有所掌握，库存才能确实与帐目相符。因此，移动储区也应加以重视与管理。该区域的货品较难依产品别在固定有限的范围内做有效的区隔，再加上物流中心供应的客户、品项相当多，而且每家物流中心所用的出货容器均有差别，使得物流中心在进行出货作业时，应对配送的路线、区域进行详细规划，方不致在配送过程中，因交通问题而延滞交货，或因移动储位上配置不佳，

14、使卸货时间变得冗长。故而移动储位的管理已直接影响到物流中心的服务水平。,25,保管,出库,入库,接 运,验收入库,车站码头提货、专用线接车和库内搬运,验收准备、核对资料和检验货物,建立货物信息档案,保管和养护,码垛苫垫或密封,维护保养,检查,盘点,出 库,依据出库凭证拣货,出库,5.2.2 仓库的作业流程,商品的理化及生化性质,教材P107-112,参考仓储管理的第四章：商品储存保管规划与第五章：商品养护,26,补货,拣货,移库,库存控制,工人监管,出货,装货,运输,越库,收货,入库,运输,卸货,27,5.3 企业仓储管理决策,5.3.1 仓库类型的选择5.3.2 仓储规模和数量决策5.3.3

15、 仓库定位与选址5.3.4 仓库布置与设计,28,自有仓库仓储,5.3.1 仓库类型的选择,租赁公共仓库仓储,合同制仓储（第三方仓储）,企业仓储活动类型的比较,教材P112-115,29,自有仓库仓储的优缺点,优 点可以更大程度地控制仓储管理更具灵活性长期仓储时，自有仓储的成本低于公共仓储可以为企业树立良好形象,缺 点自有仓库固定的容量和成本使得企业的一部分资金被长期占用由于自有仓库的成本高，所以许多企业因资金问题而难以修建自有仓库,教材P112-113,30,缺 点增加了企业的包装成本增加了企业库存控制的难度,租赁公共仓库仓储的优缺点,教材P113-114,31,合同制仓储（第三方仓储）的优

16、缺点,合同仓储或称第三方仓储，是指企业将物流活动转包给外部公司，由外部公司为企业提供综合物流服务。,合同仓储的意义合同仓储公司能够提供专业化的高效、经济和准确的分销服务合同仓储是生产企业和仓储企业之间建立的伙伴关系合同仓储公司能为数量有限的货主提供专门物流服务,教材P114-115,32,合同制仓储（第三方仓储）的优缺点,合同仓储的优势有利于企业有效利用资源有利于企业扩大市场有利于企业进行新市场的测试有利于企业降低运输成本,合同仓储的缺点企业不能直接控制库存不能保证供货的准确与及时不能保证顾客服务的质量和维护与顾客的长期关系企业将放弃对物流专业技术的开发等,如企业在使用第三方仓储时，第三方物流

17、公司的员工经常与你的客户发生交往，此时，他们会通过在运输工具上喷涂他们公司的标志或让公司员工穿着统一服饰等方式来提升第三方物流公司在顾客心目中的整体形象从而取代你的地位。,33,总成本,周转量,两者成本相等的周转量,自建仓库的固定成本,自有仓储,公共仓储,自建仓库仓储与租赁公共仓库仓储的成本比较,选择类型的影响因素：总周转量需求的稳定性市场密度,企业仓储活动类型的比较,教材P115,34,影响仓库规模的因素 客户服务水平 所服务市场的规模 投入市场的产品数目 需求的水平和方式,5.3.2 仓储规模和数量决策,影响仓库数量的因素企业客户服务的需要运输服务的水平客户的小批量购买计算机的应用单个仓库

18、的规模,用地面空间的面积或整个设施的立体空间来定义,教材P115-117,35,对仓库的战略定位 （宏观）,5.3.3 仓库定位与选址,仓库的选址（微观）,教材P117-119,36,对仓库的战略定位 （宏观）,市场定位,生产定位,迅速定位,产品仓库,市场区域仓库,通用仓库,将仓库定位在离最终用户最近的地方,在特定的市场设立完整的仓库，每个仓库都存储企业的所有产品，客户可从任一仓库中获得其订购的所有产品,将仓库定位在最终用户和生产者之间,仅在一个仓库中存有一种产品或产品组合,仓库拥有所有产品，且每个仓库都可服务于一个区域内的所有市场,将仓库定位在靠近生产地、原材料集中的地方,教材P117-11

19、8,37,仓库的选址（微观）,选址影响因素： 政策环境和经营环境 基础设施状况 自然环境因素 其他因素,选址的程序和步骤： 选址约束条件分析 收集整理资料 地址筛选 定量分析 结果评价 复查 确定选址结果,详见下页之流程图。,教材P118-119,38,复 查,物流系统的现状分析,选址约束条件分析,地图、地价、业务量、费用分析、配送路线、设施现状分析及需求预测,收集整理资料,地 址 筛 选,定 量 分 析,结 果 评 价,多个物流中心选址方法（鲍摩瓦尔夫模型、CELP法等）,市场的适应性；购置土地条件；服务质量；总费用；商流、物流的功能以及其他,确 定 选 址 结 果,单一物流中心选址方法（如

20、重心法等）,选址的制约条件,地理、地形、地价、环境、交通条件、劳动条件及有关法律的研究,39,仓库总平面布置,5.3.4 仓库布置与设计,货位布置,货物堆码,教材P119-121,40,仓库总平面布置,是指对仓库的各个组成部分存货区、入库检验区、理货区、配送备货区、通道以及辅助作业区在规定范围内进行全面合理的安排。 仓库总平面布置的要求：适应仓储作业过程的要求，有利于仓储业务的顺利进行。仓库总平布置应该以单一的物流流向、最短的搬运距离、最少的装卸环节和最大程度地利用空间为布置的目标。有利于节省投资。充分利用现有的资源和外部协作条件，根据设计规划任务和库存货物的性质选择配置设施设备，以便最大限度

21、发挥其效能。有利于保证安全和职工的健康。,41,仓库总平面布置图,42,43,仓库总平面布置图,44,货位布置,垂直式布置,倾斜式布置,目的：一方面是为了提高仓库平面和空间利用率；另一方面是为了提高货物保管质量，方便进出库作业，降低货物的仓储处置成本。货位布置主要包括：,45,垂直式布置,横列,纵列,纵横,46,倾斜式布置,货垛倾斜式,通道倾斜式,47,货物堆码,a、重叠式码放,b、纵横交错式码放,c、旋转交错式码放,d、正反交错式码放,e、通风式堆码,(e),目的：便于对货物进行维护、查点，提高仓容利用率。堆码的要求：合理、牢固、定量、整齐、节约、方便。,48,硬质直方体在1140mm114

22、0mm托盘上的堆码图谱 ,圆柱体在各种规格的托盘上的堆码图谱,49,5.4 企业库存管理方法,5.4.1 库存分类5.4.2 企业库存管理方法,教材P154-168,50,原材料库存,在制品库存,产成品库存,维护/维修/作业用品库存,包装物和低值易耗品库存,周转库存（经常库存）,安全库存,季节性储备,5.4.1 库存分类,按库存的用途进行分类,按库存的目的进行分类,教材P154,51,5.4.2.1 传统企业库存管理与控制方法,5.4.2 企业库存管理方法,5.4.2.2 现代企业库存管理方法,52,1、库存ABC分类管理,5.4.2.1 传统企业库存管理与控制方法,2、库存CVA管理法,3、

23、库存管理方法的评价指标,53,1、库存ABC分类管理,将库存按年度货币占用量由大到小分为ABC三类。,教材P155-156,54,CVA法，即关键因素分析法（Critical Value Analysis）即将存货按照关键性分成3-4类。,2、库存CVA管理法,教材P156,55,客户满意度：客户忠诚度、取消订货的频率、不能按时供货的次数、与销售渠道中经销商的密切关系等。 延期交货：如果一个企业经常延期交货，它的库存水平和再订货点不能保证供应，不得不使用加班生产、加急运输的方法来弥补库存的不足，这个企业的库存管理系统运行效率很低。 库存周转次数:库存周转次数越大表明企业的库存控制越有效，但有时

24、客户订货时却不能马上得到货物，这就降低了客户服务水平。企业要想增大库存周转次数并维持原有的客户服务水平，就必须使用快速、可靠的运输方式，优化订单处理程序，来降低安全库存，达到增大库存周转次数的目的。,库存周转次数=年销售额/年平均库存值,3、库存管理方法的评价指标,56,1、物料需求计划（MRP）,5.4.2.2 现代企业库存管理方法,2、制造资源计划（MRP）,3、分销资源计划（DRP）,教材P162-168,4、企业资源计划（ERP）,57,1、物料需求计划（MRP）,教材P162-164,物料需求计划（MRP）是把原料和零部件的需求看成是最终产品需求量的派生需求。其出发点是要根据成品的需

25、求，自动地计算出构成这些成品的部件、零件，以致原材料的相关需求量，然后根据成品的交货期计算出各部件、零件生产进度日程与外购件的采购日程。换句话说，MRP系统依据主生产计划、产品结构、库存状态来计算每种材料的净需求量，并把需求量分配到每个时期。1）MRP系统的目标2）MRP的输入信息3）MRP工作程序4）输出信息5）MRP系统的评价,58,2、制造资源计划（MRP）,教材P164,在MRP完成对生产的计划与控制基础上，进一步扩展，将经营、财务与生产管理子系统相结合，形成了制造资源计划（MRP）。MRP软件是根据订单和预测，安排生产任务，对生产负荷和人员负荷与生产能力进行平衡调整，通过计算机模拟，

26、得到一个最佳生产组合顺序的主生产计划。根据主生产计划的要求及库存记录、产品结构等信息，由计算机自动推导出构成这些产品的零部件与材料的需求量，产生自制品的生产计划和外购件的采购计划。根据物料需求量计算的结果，分阶段、分工作中心精确地计算出人员负荷和设备负荷，进行瓶颈预测，调整生产负荷，做好生产能力与生产负荷的平衡工作，制定能力需求计划，按照计划进行生产，在生产过程中，若出现问题，还可再进行调整。,59,2、制造资源计划（MRP）,教材P164,MRP用科学的方法计算出什么时间、需要什么、需要多少，在保证正常生产不间断的前提下，根据市场供求状况，适时、适量分阶段订购物料，尽量减少库存积压造成的浪费

27、，在解决物料供应与生产的矛盾、计划相对稳定与用户需求多变的矛盾、库存储备增多与减少流动资金的矛盾、产品复杂多样与生产条理化的矛盾中起了很大的作用。,60,3、分销资源计划（DRP）,教材P165-167,分销资源计划（DRP）是把MRP的原则和技术推广到最终产品的存储和运输领域。DRP从最终用户的需求量开始，向生产企业倒推，建立一个经济的、可行的系统化计划，来满足用户需求。它的基本目标是合理进行分销商品资源配置，达到既保证有效地满足市场需要，又使得配置费用最省的目的。1）适用ERP的企业类型2）DRP的原理3）DRP的运行步骤,61,4、企业资源计划（ERP）,教材P167-168,企业资源计

28、划（ERP）就是在MRP的基础上，通过前馈的物流和反馈的信息流和资金流，把客户需求和企业内部的生产活动，以及供应商的制造资源整合在一起，体现完全按用户需求进行经营管理的一种全新的管理方法。ERP包括四个方面的特征：一是超越了MRP的范围和集成功能；二是支持混合方式的制造环境；三是支持动态的监控功能，提高业务绩效；四是支持开放的客户机/服务器的计算环境。,62,5.5 企业库存控制策略,5.5.1 库存成本5.5.2 企业库存控制策略,63,库存持有成本 订货或生产准备成本 缺货成本,5.5.1 库存成本,库存总成本如何计算？,教材P157-158,64,库存持有成本是为保持库存而发生的成本，它

29、可分为固定成本和变动成本。 固定成本与库存数量的多少无关，如仓库折旧、仓库职工的固定月工资等；变动成本与库存数量的多少有关，如库存占用资金的应计利息、破损和变质损失、安全费用等。变动成本主要包括四项成本，即资金占用成本、存储空间成本、库存服务成本和库存风险成本。,库存持有成本,教材P157,65,订货或生产准备成本是指企业向外部的供应商发出采购订单的成本或指企业内部的生产准备成本。订货成本是指企业为了实现一次订货而进行的各种活动的费用，包括处理订货的差旅费、邮资、电报电话费、文书等支出。订货成本又包括订货的固定成本、订货的变动成本两部分。生产准备成本是指当库存的某些产品不由外部供应而是企业自己

30、生产时，企业为生产一批货物而进行改线准备的成本。如更换模、夹具的工时、添置某些专用设备等属于固定成本，与生产产品的数量有关的费用如材料费、加工费等属于变动成本。,订货或生产准备成本,教材P157,66,缺货成本是由于外部和内部供应发生了中断而产生的。当企业的客户得不到全部订货时，叫外部短缺；当企业内部某个部门得不到全部订货时，叫内部短缺。如果发生外部短缺，将导致发生延期交货、失销、失去客户的情况。延期交货有两种形式：缺货商品可在下次订货中得到补充；利用快速延期交货。,缺货成本,教材P158,67,5.5.2.1 订货点法,5.5.2 企业库存控制策略,5.5.2.2 固定订货周期法,5.5.2

31、.3 企业降低库存的策略,68,适用范围：单价比较便宜，而且不便于少量订货的物品，如螺栓、螺母；需求预测比较困难的物品；品种数量多，库存管理事务量大的物品；消费量计算复杂的物品；通用性强，需求总量比较稳定的物品等。,缺点：不便于对库存进行严格的管理；订货之前的各项计划比较复杂。,优点：管理简便，订货时间和订货量不受人为判断的影响，保证库存管理的准确性； 由于订货量一定，便于安排库内的作业活动，节约理货费用； 便于按经济订货批量订货，节约库存总成本。,5.5.2.1 订货点法,订货点法（定量订货方式）：指库存下降到一定水平（订货点）时，按固定的订货数量进行订货的方式。,教材P161,69,固定订

32、订货周期法（定期订货方式），是按照固定的时间周期来订货 (一个月或一周等)，而订货数量则是变化的。一般都是事先依据对产品需求量的预测，确定一个比较恰当的最高库存额，在每个周期将要结束时，对存货进行盘点，决定订货量，货物到达后的库存量刚好到达原定的最高库存额。,5.5.2.2 固定订货周期法,教材P161-162,70,适用范围：消费金额高，需要实施严密管理的重要物品；根据市场的状况和经营方针，需要经常调整生产或采购数量的物品；需求量变动幅度大，而且变动具有周期性，可以正确判断的物品；建筑工程、出口等可以确定的物品；设计变更风险大的物品；多种商品采购可以节省费用的情况；同一品种物品分散保管、同一

33、品种物品向多家供货商订货、批量订货分期入库等订货、保管、入库不规则的物品；需要定期制造的物品等。,71,不同类型库存降低库存水平的策略,5.5.2.3 企业降低库存的策略,“零库存”策略,联合库存管理,72,不同类型库存降低库存水平的策略,73,“零库存”策略,零库存策略也称准时制库存（Just-in-time Inventory ）是基于在精确的时间以精确的数量把物料或商品送达指定的地点，以维持系统完整运行所需的最小库存。有了准时制库存，所需物料或商品就能按时按量到位，分秒不差。,寄售: 企业实现“零库存资金占用”的一种有效的方式，即供应商将产品直接存放在用户的仓库中，并拥有库存商品的所有权

34、，用户只在领用这些产品后才与供应商进行货款的结算。 供应商管理库存（VMI）: 其主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。VMI的实施关键在于有效执行连续补给程序。连续补给程序策略将用户向供应商发送订单的传统订货方法，变为供应商根据用户库存和销售信息决定商品的补给数量。,教材P168-169,74,75,76,VMI即“供应商管理库存”,77,联合库存管理,联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式。 联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象（牛鞭效应），提高供应链同步化程度的一种有效方法。 联合库存管理和供应商

35、管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，使供应链相邻两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。,教材P169-170,78,联合库存管理的实施方法： 建立供需协调管理机制。 发挥MRP（物料需求计划）和DRP（分销资源计划）的作用。把两种资源计划系统结合起来。 建立快速响应系统。通过联合计划、预测与补货等策略进行有效的客户需求响应。 发挥第三方物流的作用

36、。面向协调中心的第三方物流系统使供应与需求双方都取消了各自独立的库存，增加了供应链的敏捷性和协调性，并且能够大大改善供应链的用户服务水平和运作效率。,79,一汽大众应用物流系统实现“零库存”,一汽大众汽车有限公司目前仅捷达车就有七、八十个品种，十七、八种颜色，而每辆车都有2000多种零部件需要外购。全新捷达自2013年3月上市以来，有7个月问鼎细分市场销量榜首。2013年12月，捷达品牌单月销量更是达到了31,526辆，同比增长21.2%，展现了其“中国家轿第一品牌”的实力。2013年，捷达品牌全年销量为273,034辆，同比增长17.9%，销售市场兑现率已高达95%一97%。与这些令人心跳的

37、数字形成鲜明对比的是公司零部件基本处于“零库存”状态，这是该公司物流控制系统的杰作。该公司的整车车间占地9万多平方米，可同时生产三种不同品牌的汽车，却没有仓库。走进一个标有“整车捷达入口处”牌子的房子，只见在上千平方米的房间内零零星星地摆着几箱汽车玻璃和小零件，四五个工作人员在有条不紊地用电动叉车往整车车间送零件。在入口处旁边的一个小亭子里，一位保管员正坐在电脑前用扫描枪扫描着一张张纸单上的条形码，他正在把订货单发往供货厂。这时，-辆满载着安全杠的货车开了进来，两个工作人员见状立即开着叉车跟了上去。几分钟后，这批安全杠就被陆续送进了车间。一汽大众的零部件的送货形式有三种:,案例 1,80,第一

38、种是电子看板，即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传送到各供货厂，对方根据这一信息安排自己的生产，然后公司按照生产情况发出供货信息，对方则马上用自备车辆将零部件送到公司各车间的入口处，再由入口处分配到车间的工位上。刚才看到的安全杠就采取这种形式。第二种叫直达工位，即公司按过车顺序把配货单传送到供货厂，对方也按顺序装货直接把零部件送到工位上，从而取消了中间仓库环节。第三种是批量进货，供货厂每月对于那些不影响大局又没有变化的小零部件分批量地送1至2次。这里过去是整车车间的仓库，当时库存里堆放着大量的零部件，货架之间只有供叉车勉强往来的过道，大货车根本开不进来。不仅每天上架、下架、维护、倒运

39、需要消耗大量的人力、物力和财力，而且储存、运送过程中总要造成一定的货损货差。现在每天平均两个小时要一次货，零部件放在这里的时间一般不超过一天。订货、生产零件、运送、组装等全过程都处于小批量、多批次的有序流动当中。公司原先有,一汽大众应用物流系统实现“零库存”,案例 1,81,一个车队专门在各车间送货，现在车队已经解散了。为什么短短几年的时间一汽大众就会有如此大的变化？公司生产服务部的规则员自豪地说：我们用不到300万元人民币打造了“傻子工程”。在该公司流行着一句话：“在制品是万恶之源”。用以形容大量库存带来的种种弊端。在生产初期，捷达车的品种比较单一，颜色也只有蓝、白、红三种。公司的生产全靠大

40、量的库存来保证。随着市场需求的日益多样化，传统的生产组织方式面临着严峻的挑战。早在1997年，考虑到应用德方的系统不仅要一次性投入1500万美元，而且每年的咨询和维护费用也需要数百万美元，中方决定自己组织技术人员和外国专家进行物流管理系统的研究开发。1998年初，公司成功开发了物流控制系统并正式投入使用。这个仅用了不足300万元人民币的系统已经经受住了十几万辆车的考验。在整车车间，生产线上每辆车的车身上都贴着一张生产指令表，零部件的种类及装配顺序一目了然。计划部门按装车顺序通过电脑网络向各供货厂下计划，供货厂按照顺序生产、装,一汽大众应用物流系统实现“零库存”,案例 1,82,货，生产线上的工

41、人按顺序组装，一伸手拿到的零部件保证就是他正在操作的车上的。物流管理就这样使原本复杂的生产变成了简单而高效的“傻子工程”。令人称奇的是，整车车间的一条生产线同时组装2至3种车型的混流生产方式下，不仅做到了及时、准确，而且生产现场比原先节约了近10%。此外，供货厂也减少了30%至50%的在制品及成品储备。先进的管理带来了实实在在的效益，也引发了一场深刻的管理革命。随着物流控制系统的逐步完善，电脑网络由控制实物流、信息流延伸到公司的决策、生产、销售、财务核算等各个领域中，使公司的管理步入科学化、透明化。现在公司主管部门的管理人员人手一台微机，每个人以及供货厂方随时可以清楚地了解每一辆车的生产和销售

42、情况。公司早已实现了“无纸化办公”，各部门之间均通过E-mail联系。德国大众公司每年的改进项目达1000多个，一汽大众依靠电脑网络实现了与德方同步改进，从而切实改,一汽大众应用物流系统实现“零库存”,案例 1,83,变了过去那种对方图纸没送来就干不了活儿的被动局面。工作方式的改善，不仅使领导层得以集中精力研究企业发展的战略性问题，也营造了一个充满激烈竞争的环境，促使每个员工不断提高自身的业务素质。,一汽大众应用物流系统实现“零库存”,案例 1,84,全能五金供应公司的库存决策,全能五金供应公司(Complete Hardware Supply.Inc，CHS)的总部座落在俄亥俄州的克利夫兰，

43、蒂姆奥黑尔先生是该公司分销部经理。CHS一直采用的经营方法是从全国各地的供应商那里采购种类繁多的五金制品，然后向俄亥俄州东北部地区的地方五金店分销。地方五金店的订单由CHS在克利夫兰的仓库履行。以前，蒂姆使用再订货点法(Q系统)确定向供应商再次订购的数量，并控制库存水平。但是，CHS最近被统一公司(Consolidated，Inc)收购。统一公司的管理人员坚持认为要制定严格的管理制度来限制CHS的库存投资。为解决新的库存资金限额问题，蒂姆从500种产品中选择了30种具有代表性的产品进行分析。他收集的关于需求、产品价值和提前期的数据如表1所示。,案例 2,85,注：预测误差近似服从正态分布含到克

44、利夫兰的运输费用，平均为5% 提前期是工作日平均天数，设每周5天工作日,86,企业准备和传输1份采购订单成本是15美元。企业的年库存持有成本是25%，或每周0.0048(25%/52)。现在，蒂姆将提前期内的现货供应比率设定为98%，来控制客户服务水平，该比率是在征求销售人员意见后设定的。 这30种产品来自全国各地的供应商，起运地如下表2所示。,全能五金供应公司的库存决策,案例 2,87,补货的提前期由三个部分组成:准备和传输订单的时间；供应商履行订单的时间；和将货物运送到克利夫兰的时间。目前，订单是手工准备的，经邮寄到达供应商处。准备订单需要2天时间，邮寄需要2天时间。货物用卡车送到CHS。

45、每运送30Oft大约需要1天。供应商履行订单需要5个工作日。 将统一公司的资金限额分摊到所有产品上，这30种产品的总资金不能超过18000美元。但蒂姆认为，要保持收入不变，每年的缺货比率不能高于现在。 身处困境，蒂姆面临的问题是采取以下哪些措施来降低库存水平:（1）更快地传输订单；（2）要求供应商使用更快的运输方式；（3）降低预测误差；（4）牺牲一定的客户服务水平。,全能五金供应公司的库存决策,案例 2,88,蒂姆可以购买一台价值1500美元的传真机 (寿命5年)，使订单传输时间缩短为几秒钟。不过，他估计，采购订单的成本将由于电话费用从15美元涨到17美元，如果与联合包裹服务公司UPS签定特殊

46、协议，可以保证到美国各地的递送服务在2天时间之内完成。这将对运距在6ooft以上的货物产生影响，产品价格会增加5%。 最后，蒂姆还可购买价值50000美元的新型预测软件。他希望软件被应用后，预测误差能降低30%。,全能五金供应公司的库存决策,案例 2,89,89,案例分析,全盛公司的库存问题,90,90,全盛公司是一家北京的家用电器制造商，年产各类家电20万台。公司拥有多种类型的产品，销往全国各地。公司对各种型号的产品实行统一的库存管理办法，经过一段时间出现了一些问题。例如，某些型号畅销，但是库存不足，丧失销售机会，而另外一些产品滞销，产生大量库存积压。为了解决这一问题，公司决定在库存管理中实

47、行A、B、C分类管理法，针对不同产品制订不同库存策略。表一是公司产品库存管理分类的定义，表二是某地区2005年销售情况的统计。,案例分析：全盛公司的库存问题,表一 公司库存产品分类定义表,91,91,案例分析：全盛公司的库存问题,表二 某地区2005年销售情况调查表,92,92,案例分析：全盛公司的库存问题,表三 销售利润表,通过上表的计算及公司库存产品分类定义表所列标准可知：N3为A类产品（销量比例为5%，贡献利润比例为31%），N4、N6为B类产品（两种产品的销量比例为24%，贡献利润比例为47%），N1、N5及N2为C类产品（三种产品的销量比例为70.50%，贡献利润比例为22%）。,9

48、3,93,思考讨论：1、简述库存管理ABC分析方法的定义。2、完成以上表格填写，并且针对案例中给出的销售数据，按照案例中给出的标准将不同的产品进行ABC分类。3、根据分类的结果，全盛公司应分别采取哪些库存管理方法及管控要点？并阐述其理由。,案例分析：全盛公司的库存问题,94,复习思考,1、现代仓储的概念和主要功能是什么？2、在企业物流管理中，基本仓储决策涉及哪些方面？3、库存的概念是什么？试述企业的主要库存类型及其重要性。4、企业可以利用那些策略来实施“零库存管理” ？,95,阅读推荐,1、如何进行仓储物料管理，韩岗 编著，北京大学出版社，2004。2、库存控制与管理，（英）唐纳德.沃尔特斯 著，机械工业出版社，2005。,