采购与供应关系管理串讲问题及详细答案.docx
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1、2012年11月采购与供应关系管理串讲问题及详细答案2011.11第1章 采购与供应关系定义与分类第2章 关系和过程利益相关者第7章 企业社会责任第9章 供应商评估 第10章 供应商评估的有效性第12章 对等贸易第13章 更换供应商的风险和成本第14章 外包过程第15章 管理和维持外包关系第17章 国际环境中的关系第18章 多级关系第20章 测量关系和发展2012.11第1章 采购与供应关系定义与分类(考核内容一致)第3章 战术关系中的挑战第5章 电子采购对关系的影响第6章 生命周期与冲突管理 第7章 企业社会责任(考核内容一致)第10章 供应商评估的有效性(考核内容不一致)第11章 公共部门
2、采购过程的限制第13章 更换供应商的风险和成本(考核内容一致)第14章 外包过程(考核内容不一致,增加了外包活动的工作程序)第16章 企业文化对关系的影响第20章 测量关系和发展(考核内容一致)第1章 采购与供应关系的定义与分类 y2y2.|51、关系图谱1.2买方/卖方关系图谱关系的分类:战略关系和战术关系共同命运关系伙伴型关系战略联盟外包关系单一供应源关系较紧密的战术关系交易关系松散型关系对立关系松散关系 紧密关系买方/卖方关系图谱考虑四个方面:1、从采购商立场编写2、关系可能在图谱上移动3、无论怎样看待关系,都需要以专业和道德的方式来行事4、没有一种正确的或适合的关系类型或形式,需要专业
3、管理(松散关系)对立关系、松散型关系、交易关系、较紧密的战术关系、单一来源关系、外包关系、战略联盟、伙伴型关系、共同命运关系(紧密关系)2、关系的定义与相互的区别关系类型定义表现(理解、记忆)对立关系adversarial relationship买方和卖方都在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化,甚至不惜损害对方冲突、对立和很低的信任度松散型关系arms-length relationship买方不频繁地从供应商处进行购买,数量不大,或不需要进一步发展关系无论供应商如何优秀,(对于买方来说)争取更加紧密的关系没有任何意义,只在需要时才使用该供应商交易关系transactional relat
4、ionship关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成这些交易的成功完成是公司业务运行的标志。在此情形下形成对立关系将会对买方不利。较紧密战术关系closer tactical relationship与胜任的供应商之间的关系,这样的供应商注重低风险交易的成功,协调其他(二级)供应商对低风险产品和服务的供应。更紧密的战术关系的优势在于值得上游和下游进行适时的投资我们的一般需求都由他们管理单一供应源关系single-sourced relationship采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议,通常在特定时间段内拥有固定的单位价格。种关系为买方和
5、卖方提供了规模经济的好处外包关系outsourcing relationship在外包关系中,采购组织通过商定的标准、成本和条款的合同,将这些服务的日常运作转包给一个外部组织。这是一种战略决策,应用供应商的专业技术,而不是自行完成服务或者生产产品。战略联盟关系strategic relationship两个组织为了双方的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。组织之间就全部服务或产品组合,可能在某个特定地理区域,针对特定市场或防御原因相互联合。买方可能成为联盟的一部分,然而他们可能面对着一个联盟,在某些情况下他们可能并没意识到他们正面对着一个联盟。伙伴型关系partnership relatio
6、nship买方与卖方之间的一个长期关系的承诺。这种长期关系是建立在相互信任和明确的双方商定目标上。以共担风险和分享回报为根本基础,共同实现的目标有:持续发展、提高竞争地位、杜绝浪费、加快革新、市场扩张、利润增长。共同命运关系co-destiny relationship战略关系,相关组织为了双方的利益共享商业所有各方面的命运。这种关系完全依赖于信任,双方组织都相互依存,以至于共同成功或失败。表现特征:组织可能是供应链中的合作伙伴,或是供应商协会的成员。所有这些组织将共同投资,共同成功或失败。一荣俱荣,一损俱损,赖以生存3、供应定位模型 未划入13年重点中供应定位是一种分析产品、工作、原材料和服
7、务的工具,许多不同类型的组织用这种工具来确定战略战术,使其采购团队得以在组织内部或供应链中运作,从而实现组织的目标。l +#H3 x轴体现组织的相对成本:组织在货物、工作、物料和服务的总花费中对某物品所处位置的评估。 8SION- y轴体现风险、脆弱性、风险发生的可能性:采购组织在采购中使用特定商品和供应源时的内部和外部风险。风险、脆弱性、风险发生的可能性战略关键黄战术利润蓝战术获取绿战略安全红低高高相对成本象限风险可获得性总开支品项应对策略管理目标(主旨)管理原则具体方法战略关键高低高最少寻求双方利益最大化建立战略联盟或伙伴关系,追求双方利益最大化持续改进双方的目标、关系价值和做法的认同和企
8、业管理框架 战略安全高低低确保供应安全寻求可获得性限制的最小化1. 开发备选供应源或产品2. 将特殊产品变为通用产品3. 建立安全库存或寄销存货4. 发展紧密关系,提供更高的供应安全战术利润低高高交易和利润驱动(从市场竞争中获得好处)重点在于和供应商的短期承诺,保持供应商选择的灵活性1、把供应商充分引入竞争2、招投标战术获取低高低大量低价值以最少的关注、最小的不便和最低的成本,确保在需要时的可获得性不必花太大的精力,只需以最少的关注、最小不便和最低成本确保产品的可获得性简化采购成本过程,系统化、程序化采购,采用采购卡、网络采购目录、互联网、框架合同、系统外包、订单支票、电子反向拍卖。第2章关系
9、和过程利益相关者2.2外部客户利益相关者的典型需求一、定义外部客户external customers是不属于买方组织的,但买方组织准备交付产品、工作、原料或服务的组织。由他们自己的采购人员做代表的外部客户关注的领域,与我们自己作为采购人员所注重的领域相同。观点可能包括:交付:正确的地点、准时、无损坏质量、数量总持有成本/价格服务响应度、时间安排的变化主动性:供应问题的早期预警、提供新的产品和服务我们的组织代为持有存货这些要求可能会通过多种方式对采购过程产生影响四个例子:1、淡季和旺季需求变化大,导致供应过剩或短缺;(牛鞭效应)2、客户减少成本,压力会向下传递;3、对质量的要求持续提高;4、外
10、部客户要求我们使用其他供应商的服务和产品;2.6外部供应商利益相关者一、定义一个独立的商业组织,不同关系类型中作为一种资源,根据客户要求和界定的恰当质量交付产品、工作、物料和服务,以支付、利益和实现自己的商业目标作为回报。所有供应商均与采购过程具有利益关系,采购人员必须确保供应商完全了解以下内容:1、完全了解需要他们做什么2、了解他们要把什么产品、在什么时间、往什么地方交付需求3、了解交付的回报4、对于双方组织共同运营的条款达成共识5、了解他们需要在关系方面做什么,是一次性关系还是持续关系我们必须考虑在采购过程中,供应商具有的利益和影响的基本要素。我们需要关注:1、采购组织必须准时全额支付2、
11、增加供应商的业务(更多业务)3、与赢利的客户合作:让供应商也要有利可图,通过谈判共同协作,4、交付符合意愿的产品和服务(供应商以此为荣、我们应珍视)5、建立信任6、与客户保留一定的缓冲量,避免卷入竞争(长期合同)7、考虑其他客户(推荐其他客户给供应商)供应商与内部客户的关系(协调)采购小组确保采购决策制定时能考虑到以上所有必要的因素。本章总结:利益相关者对于我们的过程很重要,因为:1、对需求有不同或相反的看法2、需要不同方法来满足他们的需求3、难以管理4、使某些买方觉得他们花费了更多时间在和内部利益相关者而不是供应商谈判买方必须在过程和能力上赢得利益相关者的信任和尊敬,应了解其动机。第3章 战
12、术关系中的挑战3.2卖方对关系的看法:供应商偏好 未划入13年重点供应商偏好supplier preferencing有助于采购组织理解供应商如何看待他们及他们的需求。1、供应商偏好模型(站在供应商角度评价采购组织)买方的吸引力核心盘剥躁扰开发客户价值供应商偏好(感知)模型y轴代表卖方对采购组织吸引力的评估(吸引力)x轴代表卖方从采购组织获得的销售收入/业务规模(客户的相关价值)2、吸引力与客户的相关价值使得采购组织具有吸引力的因素使得采购组织没有吸引力的因素拥有最新的技术 客户相关利益业务扩展可能性 信息/需求模式的持久性道德行为 财务完善 良好的公众推广 良好的安全习惯 确保支付 订货量大
13、缺少商机机敏性/ 判断力 长期合同按时支付 准备倾听有威望的组织 专业态度赢利性合同 很少起诉 将卖方推荐给其他人傲慢 官僚无理要求 频繁改变交付时间表 政策的变化影响供应商 决策单元不清晰或复杂 无力决策 延迟支付 长的支付期 从不让供应商把事情办好不展示“全景” 不遵守承诺繁琐的责任条款和条件 计划不周频繁二次投标请求 短期合同客户对供应商产生更强吸引力的五种方法:1、付款及时,准时全额付款;2、购买供应商的朝阳产品(新开发的产品);3、供应商开发(提供技术支持,现场支持,资金支持);4、信息共享(生产计划的变动及时、与供应商沟通、成本预算)5、帮供应商介绍业务吸引力采购组织、与销售组织沟
14、通的采购人员直接导致了吸引力和非吸引力的一些因素。某些因素与采购组织没有联系,采购组织无法改变他们。采购组织的吸引力随着时间变化。3、供应商偏好的四个象限供应商眼中的客户类型客户 吸引力价值业务规模销售组织的目标行为可能的现象核心客户高大寻求发展紧密关系如果出现威胁,销售组织努力保持与这些客户的业务关系及时回电话,被邀请参加新产品测试,被邀请参加新产品设计可开发客户高可大可小,未来有潜力将采购组织推入核心领域做任何可以赢得业务的事情及时回电话可盘剥客户低较大保持业务希望有业务,仅为赢得业务而保持努力对买方没有优惠和太大兴趣销售组织失去业务采购组织另寻货源躁扰客户低小结束业务可能会终止合同不回电
15、话,或联系不到销售人员 对采购组织有限的关注3.6基本风险管理程序一、简介采购和供应关系隐含着风险。风险管理risk management是风险识别程序,使特定风险发生的可能性以及风险发生对组织产生的影响最小化。二、风险管理程序第一步、识别风险来源风险来源:可预见风险、不可预见风险(组织内外部),技术、非技术风险风险识别方法:1、前任采购小组、内部客户的同事、供应商(在恰当的地方)的综合协作小组的工作经验;2、局势和情形的具体调查;3、使用专家对潜在风险提出建议和调查;4、车间进行“模拟”情景,分析和评估不同情景的结果。第二步、确定个体可能性和影响采购组织必须评估其采购,考虑任何风险发生的能性
16、和影响。在风险影响重要产品和服务交付的情况下,需要采取更多的步骤防止风险成真。第三步、评估整体风险谨慎考虑所有风险。开展分析的一种普通方式是公开风险,与主要利益相关者在发生可能性和影响方面达成共识。风险产生的可能性分为5个范围;风险产生的影响分为5个范围;这些分数汇总,右边一栏是合计,将这些总计与最差情况相比较。最差情况:n*5*5(识别的风险数目*最坏情况发生的可能性*最坏的影响)。相对数总值将结果划分等级。第四步、调查风险的降低在总体风险最初确认很高的情况下,需要对单个风险进行评估和监督,从而决定是否需要在采购前降低这些风险。决定风险发生的可能性导致了探究为什么风险是重要的,如何才能降低风
17、险,怎样实现降低,什么时候发生,怎样改变,谁将对风险管理和风险降低负责和最终什么样的选择可以减少风险成本。第五步、计划、控制和降低风险程序中枯燥的部分是计划、参照计划监督实际情况、选择行动将风险警示他人,在可能的情况下将问题复原。重要的步骤包括:任命负责人,针对目标对实际情况进行检查;就用于风险追踪的工具达成一致;追踪工具的使用和检查的可见性;任命风险发生时的决策者;一致同意的增加程序。供应商偏好和市场管理矩阵帮助我们:了解双方的看法。测试关于关系的假设。策划纠正不利局势。第4章 战略关系管理4.1战略关系的风险和挑战一、外包关系outsourcing relation1、定义采购组织保留服务
18、的责任,依据合同所确定的标准、成本和条件,将日常服务的工作转移给外部组织。2、在供应定位背景下可能放在战略关键,但不是随便采取。较为典型的是,将属于战术获取象限内的食堂外包,或通过外包运输而将商品转移到战略安全象限。战术利润象限,外包是很不恰当的。3、关系因素供应商具有专业技术,可以比采购组织做得更好。买方追求的是:降低成本,优质服务,不必担心细节,技术和能力的卓越,未来的保证供应商追求的是:利润,自己的规模经济,合同的额外价值,客户的标准化,长期合同,培养自己的人力资源,更利于以后的业务范围。4、采购组织的挑战根据全部事实和成本制定决策,确保利益,获得最好服务,拥有评估的知识,确保供应商对长
19、期提供服务保持渴望。外包方是否为真正的合作伙伴的标志是:要看供应商是否准备为做某些事情不求回报。二、战略联盟关系strategic alliance relationship1、定义两个组织为了双方的利益而协作以提供产品或服务。就部分或全部产品或服务,在特定地理区域、市场或防御原因,而相互联合。2、在供应定位背景下处于战略关键象限3、关系因素双方关系比单方交易更有价值。出于以下原因进行联盟:为了全部或部分产品或服务为了在特定地理区域提升他们的利益为了在特定市场提升他们的利益出于防御的原因。其他对手将要或已经进入市场,联合将更有竞争力增加独特价值提供给客户4、采购组织的挑战最大挑战是该组织所面对
20、的其他供应商之间的战略联盟要了解各方关系的本质,并从关系中获取全部的利益。三、伙伴关系partnership relationship1、定义一种长期关系的承诺,以信任和明确的双方约定目标为基础。其根本意义在于通过下列共同目标共担风险,共享回报:持续改进,提高竞争地位,拒绝浪费,加速创新,扩张市场,增长利润。2、在供应定位背景下战略关键3、关系因素那些具备最高信任等级、长期合作的关系。其特点包括:双方的信息流通和交易优化。成本透明出现问题马上得到关注,并予以解决联合项目小组处理问题、技术、市场机会在行动中看见发展使用电子合作发展论坛双方排斥其他合作者,只关注对方关系感觉是长期的共同识别和管理风
21、险4、采购组织的挑战选择一个合适的合作伙伴,对关系进行投资并使其有效、改进和发展。存在许多破坏关系的诱惑:其他供应商的特殊报价;其他客户更有吸引力;沉醉于过去,不思进取,不加强双方贡献;四、共同命运关系co-destiny1、定义一种战略关系,为了共同的利益而在业务的所有方面同命运。完全信任,共存亡2、供应定位背景战略关键3、关系因素伙伴关系的所有因素,相对而言,最高等级的信任经过整合的共享系统关系是天长地久4、采购组织的挑战实现这种关系的理念,保持新意和创新4.2战略关系的相互作用对于高风险的情况,必须马上采取行动。首先看问题在哪,是否由采购组织引发。然后考虑为了提高吸引力必须采取的行动。接
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