透视企业成长发展之路.docx
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1、 华南师范大学经济与管理学院第四届“思维风暴”案例分析大赛透视企业成长发展之路研究吉利并购沃尔沃与海尔自我成长模式小组名称:思维ING组长:张健蔚(2008级管理2班)组员:莫丽姮(2008级管理2班)组员:杨晓燕(2008级管理2班)目录封面-1目录-2卷首语-3一、背景分析-4(一)沃尔沃(VOLVO)概况-4(二)吉利汽车集团概况-5(三)海尔集团概况-7二、吉利收购沃尔沃案例分析-9 (一)跨国并购背景-9 (二)沃尔沃是“象”沃尔沃的实力-10 (三)吉利是“蛇”上演“蛇吞象”-11(四)世界范围内的蛇吞象-12(五)“蛇吞象”问题及对比建议-121、企业“蛇吞象”案例分析-122、
2、上海汽车收购韩国双龙-143、吉利的在并购整合中应该重视的问题-15(六)吉利并购战略可行性分析-17三、吉利并购与海尔自我成长模式对比分析-20(一)“并购模式”和“海尔模式”的含义-20 1、企业的并购模式-20 2、海尔模式-21(二)战略环境对比-211、 外部一般环境-222、行业环境-23(三)企业核心能力分析-241、基于管理能力的模式分析-242、基于营销能力的模式分析-273、基于技术创新能力的模式分析-304、基于人力资源能力的模式分析-325、基于企业文化能力的模式分析-35 6、基于战略能力的模式分析-37四、针对当前经济形势,两种发展战略给我国企业的启示-39(一)海
3、尔模式的启示-40 (二)并购模式对中国企业的启示-47五、结束语-51六、参考文献-52卷首语:随着经济全球化进程的深入,以及自身的发展需求,各大企业都先后进入国际市场,向国际化之路进发。有的企业是通过一步一阶梯,循序渐进的自我成长模式发展起来,比如现已完成国际化战略阶段,在世界上享有盛名的海尔集团。有的企业则选择通过收购等借助“外力”的方式满足企业发展的扩张需要,比如最近令人关注的吉利收购沃尔沃事件。海尔集团凭借其自身独特的战略发展模式,不断保持创新,使其品牌价值和竞争力得到全面的提升。在短短20年间,便完成了国际化的战略阶段,成为了世界大品牌。2006年起,海尔转而实施新的战略发展方向全
4、球化品牌战略。2009年12月23日,福特汽车宣布已与中国吉利汽车就出售其旗下品牌沃尔沃达成一致。2010年3月28日,美国福特汽车公司与浙江吉利控股集团,在沃尔沃所在地瑞典哥德堡,签署了吉利收购沃尔沃百分之百股权的协议。吉利收购沃尔沃事件一锤定音,使其成为中国车企收购海外豪华车的第一宗。对于以上两种模式,业内人士以及专家均抱有不同的态度。对于海尔的自我成长模式,有的专家极力推崇与赞扬,有的却认为其存在一定的滞后性以及弊端。而对于吉利收购沃尔沃,有的专家认为这对吉利汽车是一个机遇,有的却认为这是“蛇吞象”,吉利将难以消化,面临重大的挑战。各界对这两种模式的褒贬不一,促成了我们小组对这两种模式的
5、研究产生兴趣,我们希望通过对海尔与吉利背景、战略环境因素、核心能力的对比分析,获得两种发展模式的适用条件、发展优势、存在问题以及对我国企业提出实质性的建议。这次的分析是我们小组三人合力完成的,是我们的共同结晶。鉴于成员知识水平、能力及时间有限,分析过程中难免会存在缺陷,希望广大师生能在包容的同时,向我们小组提出宝贵的意见!思维 小组2010年4月5日一、背景分析(一)沃尔沃(VOLVO)概况沃尔沃,英文名为Volvo,是瑞典著名汽车品牌,该品牌汽车被誉为“目前世界上最安全的汽车”。沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业,也是瑞典最大的工业企业集团,世界20大汽车公司之一。沃尔沃第一款系列车型在19
6、27年下线,在不够40年里,沃尔沃的产量便突破了100万辆。1、沃尔沃的特色安全与环保沃尔沃的汽车生产特别注重安全与环保,经过大半个世纪的沉淀,已发展成其汽车的特色。从上世纪四十年代,沃尔沃就开始着重研究汽车安全的创新配置,发展到五十年代,沃尔沃就成为了名副其实的“安全”的代名词,并在1966年,沃尔沃144被评为“全球最安全车型”。从2000年开始,更与城市合作,探寻交通事故的成因,并于2003年在曼谷落成了曼谷交通事故研究中心,2008年完善了城市安全系统。安全已成为沃尔沃获胜的核心价值。与此同时,在上世纪四十年代,沃尔沃也开始了它的环保技术史。60多年间,沃尔沃先后推出了乙醇动力技术、排
7、气管排放控制技术、零尾气排放发动机等创新性环保发明。2、沃尔沃的发展与衰败在1999年4月1日,沃尔沃轿车被在全盛时期的福特汽车公司以64亿美元正式收购。在2000年至2005年6年时间内,沃尔沃连续推出8款以“xCC”命名的概念车(x代表某个英文字母),令整个汽车界为之惊叹。一时间,福特PAG集团的沃尔沃成为了技术领先的代名词。但在此之后,Volvo汽车销售额在过去数年来一直下滑,在车型上也仅有几款数量有限的概念车为沃尔沃勉强撑起门面。2007年,沃尔沃轿车全球销量曾达到45.83万辆,创近10年来最好纪录。然而,受金融危机影响,2008年的销量骤减了18.3%,公司出现严重亏损。欧美各大车
8、企中,有许多在政府政策的扶持下,2009年的境况较金融危机肆虐的2008年已有很大好转,通用与福特甚至实现了同比近20%的增长。而沃尔沃轿车在经济回暖的大背景下,走得仍分外艰难。2009年,沃尔沃旗下各款车除了XC60外,销量均有大幅下滑,全球总销量为334,808辆,对比2008年下降了10.6%。另据福特集团2009年财报披露,沃尔沃轿车2009年亏损额高达6.53亿美元。为了将所有的资源和中心都向福特品牌倾斜,在“同一个福特”的战略下去发展自己,2008年年底,福特宣布考虑出售沃尔沃。2009年10月28日,吉利与福特共同宣布,吉利成为沃尔沃优先竞购方,随后双方展开深入谈判。2009年1
9、2月23日,吉利宣布与福特就重要商业条款达成一致,将于2010年第一季度完成第一轮的注资。2010年3月28日,吉利控股集团前往瑞典,进行收购瑞典沃尔沃轿车公司100%股权的正式签约仪式。30日在北京举行新闻发布会。(二)吉利汽车集团概况浙江吉利控股集团有限公司是一家以汽车及汽车零部件生产经营为主要产业的大型民营企业集团,始建于1986年,资产总额已经超过50亿元,在1997年正式进入汽车制造领域。吉利用“造老百姓买得起的好车”的企业理念快速成长为中国经济型轿车的主力品牌,推动了中国汽车工业进入一个全新的发展阶段,这对中国汽车工业乃至整个企业界产生了重大的意义。2004年被评选为中国汽车工业5
10、0年内50家发展速度最快、成长性最好的企业之一,更先后被各国机构,至各级政府评为“亚洲企业500强”、“中国企业500强”、“中国机械500强”、“中国最具生命力百强企业”、“国家创新型企业试点单位”等荣誉称号。1、吉利的成长之路结合环境和企业自身分析,李书福为吉利汽车制订了独特的市场战略:先把低端市场做好,然后再进入中级轿车市场;在做好做大国内市场以后,再进入国际市场,迅速积累自己的研发能力和投入,不断形成核心竞争力,最终将实现三分之二的出口,让吉利轿车走遍全世界。吉利汽车发展到目前为止,已经历了三个阶段,实施了三个战略创新。 第一阶段(1998年到2003年期间):以价格取胜战略吉利汽车发
11、展的三个阶段第三阶段(2005年至今):全面创新战略第二阶段(2003年到2005年期间):以质量取胜战略(1)第一阶段: 1998年到2003年期间,以价格取胜战略。在这一阶段,吉利轿车以比当时国内经济型轿车价格低20%-30%的价格进入市场,打破了轿车市场已形成的垄断格局,为轿车进入老百姓家庭做出直接的贡献,也为吉利汽车跻身国内轿车市场前列奠定了基础。(2)第二阶段:2003年到2005年期间,以质量取胜战略。在经历了低价制胜的创新阶段后,此时投入精力进军中高端车市是吉利的发展策略重点。2003年下半年,国家开始宏观调控,汽车行业特别是轿车行业井喷之后的市场大幅回落,一些企业处于产销低迷状
12、态。吉利集团抓住这个时机,迅速进行战略调整,取消了部分建设项目、集中精力进行企业内部流程再造和信息化建设、对各基地布局进行重大调整;利用新产品自由舰投产机会,投资数亿元对宁波基地实施了大规模的技术改造,使得制造工艺水平和现场管理水平均达到国内一流企业水准;实施精致工程和用户满意工程,狠抓产品的内在质量和用户的感知质量,使产品质量得到有效提升。(3)第三阶段: 2005年至今 全面创新战略只有掌握核心技术,把握行业发展趋势,吉利汽车才能赢得未来。经历购买丰田发动机技术事件备受“敲诈勒索”后,吉利转向了自力更生、自主创新的道路。2005年开始,吉利汽车进入全面创新阶段,在技术、管理、制度、品牌、人
13、才等方面进行全面创新。2007年6月,吉利集团正式开始进行战略转型,争取利用3-5年时间完成从单纯的低成本战略向高技术、高质量、高效率、国际化的战略转型,并已经确立新战略时期的企业愿景和使命。2、吉利的现状在2008年金融海啸的影响下,全球经济低迷,汽车产业也受到了冲击,而吉利汽车受影响程度却不大,“自主创新”是吉利在萧条中崛起的关键。在2009年1月31日,吉利汽车元月份销售火爆,截至1月23日(腊月二十八),实现产销20359辆;截至1月31日(正月初六),实现终端销售达28727辆,创历史新高,其中吉利自由舰终端销售超过12000辆,金刚系列超过8000辆,均属历史性突破,实现真正的开门
14、红。整个2009年,吉利的销量与同期相比都有所上升,为中国汽车产业带来了一片生机。此时的吉利正处于“走出去”的战略阶段。在此战略上,吉利采取了“三步走”的方式:2006年与英国本通公司合资生产英国出租车2009年并购全球第二大自动变速器厂商2010年收购世界著名汽车品牌沃尔沃第一步是2006年与英国本通公司合资,生产英国经典出租车。第二步是2009年并购全球第二大自动变速器厂商。在金融危机最严重的时候,吉利并购了澳大利亚DSI公司。这家企业具有很强的研发能力,制造能力也很强,在澳大利亚为福特和双龙配套。吉利花了两个月的时间并购了这家公司,解决了困扰吉利汽车的重大技术问题,即自动变速箱的研发和制
15、造。而第三步,就是2009年年底,在全球引起重大关注的吉利收购沃尔沃的跨国收购。在2010年3月28日,吉利控股集团前往瑞典,就收购瑞典沃尔沃轿车公司100%股权一事进行正式签约仪式。(三)海尔集团概况海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值的品牌。海尔在全球建立了29个制造基地,8个综合研发中心,19个海外贸易公司,全球员工总数超过6万人,已发展成为大规模的跨国企业集团,2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。现在海尔已跻身世界级品牌行列,其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。2010年,海尔实施全球化品牌战略进入第五年。海尔将继续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一
16、、速决速胜”的工作作风,深入推进信息化流程再造,以人单合一的自主经营体为支点,通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式创新,努力打造满足用户动态需求的体系,一如既往地为用户不断创新,创出中华民族自己的世界名牌!1、海尔的发展之路自20世纪80年代建厂起,海尔集团为自己制定了适合自身发展的名牌战略。经过20多年,海尔的发展引起全球关注,众多高等学府许愿专门对海尔进行案例研究,其发展模式更被称为“海尔模式”。1984年1991年:名牌战略阶段海尔集团的发展战略1992年1998年:多元化战略阶段1998年2005年:国际化战略阶段2005年至今:全球化品牌战略阶段(1)第一阶段:名牌战略阶段
17、(1984年1991年)特征:只生产冰箱一个产品,探索并积累了企业管理的经验,为今后的发展奠定了坚实的基础,总结出一套可移植的管理模式。自1984年海尔集团的前身青岛电冰箱总厂成立至1991年的7年时间里,海尔在实施名牌战略过程中,坚持技术质量上的高起点,强化全员质量意识和产品质量意识,坚持技术进步,通过狠抓产品质量,创立了海尔冰箱名牌。 (2)第二阶段:多元化战略阶段(1992年1998年)特征:从一个产品向多个产品发展,从白色家电进入黑色家电领域,以“吃休克鱼”的方式进行资本运营,以无形资产盘活有形资产,在最短的时间里以最低的成本把规模做大,把企业做强。海尔在二次创业、多元化发展的过程中,
18、通过立足市场来发展名牌,通过强化管理来巩固名牌,通过联合舰队来延伸名牌,通过不断的技术创新确立海尔品牌地位。在1992年到1998年的6年间,海尔形成了46个系列,8600多个品种规格的多元化产品群,完成了从单一的冰箱名牌到多元的海尔品牌的多元化战略阶段。(3)第三阶段:国际化战略阶段(1998年2005年)特征:产品批量销往全球主要经济区域市场,有自己的海外经销商网络与售后服务网络, Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。1998年以来,海尔集团全面实施国际化战略。海尔在国内市场取得稳固地位的前提下,采取“先难后易”的出口战略,即首先进入发达国家建立信誉,创出牌子,然后再以高屋
19、建瓴之势占领发展中国家的市场,逐步在国际市场上树立自己良好的品脾形象。同时构建海外专营网络,以创国际名牌为导向的国际化战略,通过以国际市场作为发展空间的“三个分之一”的目标正在加快实施与进展。 (4)第四阶段:全球化品牌战略阶段(2005年 )特征:海尔在当地的国家创造自己的品牌,海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。国际化战略和全球化品牌战略有很多类似,但是又有本质的不同:国际化战略是以中国为基地向全世界辐射,但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。国际化战略阶段主要是出口,但现在是本土化创造自己的品牌。新的竞争环境和发展要求促使海尔创新新的竞争战略,2006年,海尔将实施新的战略
20、发展方向,即:全球化品牌战略。新的竞争战略下,海尔需要新的发展模式,海尔的新发展模式是“人单合一”,即人码、物码、定单码三码合一的全程信息化闭环。简单地说就是每个定单都有人负责,如果造成库存和应收就应该有具体的人“买单”。2、海尔的现状海尔从1984年创业至今,较好地抓住了国内机遇,完成了品牌战略的前三个阶段,在2005年进入了“全球化品牌战略阶段”但完成全球化品牌的战略还有很长的路要走。在全球化品牌战略阶段的征途中,对海尔来说还是非常困难的,目前还有三道坎必须过,分别是:1、 产品和企业运营的竞争力,是否能进入国际市场;2、 进入国际市场后,能否实现“双赢利润”;3、获得利润后,能否从单一文
21、化转变到多远文化,实现持续发展。二、吉利收购沃尔沃案例分析(一)跨国并购背景 在经济全球化和新一轮科技革命与产业革命的趋势下,为增强国际竞争地位和推行全球经营战略,各国企业在全球范围掀起了一场规模宏大、影响深远的并购浪潮。海外跨国并购作为世界各国对外直接投资的方式之一,逐渐替代了“绿地投资”而成为了对外直接投资的主导方式,也成为跨国公司实施全球经营战略的一种重要方式。 作为企业实现外部快速增长的一种重要投资方式,进行海外跨国并购更是一种战略行为,它与跨国公司的全球经营战略紧密相关。21世纪初构建核心竞争力成为各跨国公司的主导战略。这一新战略强调核心能力的培育、维护和发展,在此基础上把公司的业务
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