百胜集团公司对基层管理人员的的职业发展.docx

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1、案例7百胜集团公司对基层管理人员的职业发展一、百胜集团公司概况百胜集团公司是中国最大的餐饮集团。1987年进入中国大陆,中国总部于1993年在上海成立。目前中国业务旗下有肯德基、必胜客、东方既白等多个著名品牌。公司中国总部管理包括中国大陆、台湾、泰国在内所有独资、合资和特许经营的肯德基、必胜客、东方既白等餐厅，提供营运、开发、企划、财务、人事、公关事务以及特许经营等服务。 在中国，至2007年底，百胜集团公司中国事业部已成功地在大陆开出了超过2,000多家肯德基餐厅，超过350家必胜客餐厅等，员工人数超过18万名。公司多年来一直被商务部评为中国餐饮百强企业第一名，连续5年在中国保持25%的营业

2、额增长，年营业额达150亿元人民币以上。从2005年起，每年几乎以一天一家店的速度迅速成长， 2008年有着更大的扩展计划。百胜集团公司的人员数也随着店数的不段扩展而急剧增加。百胜集团公司对基层管理人员的需求量十分巨大，相应的支持部门的人员也不断发展， 百胜集团公司的人员规模每年都是以几何数字攀升。 百胜集团公司中国事业部在全中国大陆总共分为十七个市场。每个市场的组织架构从职能大块来分，共分为两大块。一块是营运的部分，另一块是非营运的部分。非营运的部门指的是服务共享的部门（share service department），包括人人力资源部，财务部，采购部，开发营建部等十几个部门,这些部门是为

3、餐厅营运提供业务支持的。营运这部分的职位结构又区分为两大块， 分别是餐厅的部分和餐厅以上的部分。在餐厅部分，又分为服务组和管理组两大部分。下图中黄色阴影部分是在本文所涉及的基层管理人员也就是管理组的成员。这一人群涉及从见习助理，餐厅助理，餐厅副理直至餐厅经理四个层级。他们是餐厅内的一线管理人员，也是餐厅经营成果的最直接的执行者。餐厅以上部分包括餐厅区经理，培训专员，行销专员和维修工程师，在这一层面上不同的职能设置，让营运的人员发展到一定阶段后有着横向的职业发展机会。具体来说就是，营运的餐厅经理在再发展的道路上，他（她）可以有不同的路径。作为垂直的职业发展通道，从餐厅经理再往上晋升就是区经理，一

4、般餐厅经理就负责管理一家店而一个区经理则管理3-5家店，从区经理再晋升就是到区域经理，一个区域经理会负责25-30家店。区域经理再晋升就到了市场总经理，市场总经理对整个市场内所有餐厅的营运结果负责。作为横向的职业发展通道，可以去向负责行销企划的专员，行销专员是配合市场进行营销策划。也可以去向负责营运培训和人员发展的培训专员，这两部分的职位都有别于营运但又与营运有着密不可分的关系。人员在这一层面的游走对于拓展视野，培养能力都是非常有帮助。具体的如下架构如图1： 市场总经理-区域经理维修工程师培训专员行销专员区经理基层管理人员服务组成员餐厅共享服务部门(人事，财务,采购，质量，市场，公关，开发营建

5、等)非营运餐厅以上营运 图1公司的职位分布二、 百胜集团公司基层管理人员需求百胜集团公司的基层管理人员是由四部分职位的人群构成，他们分别是见习助理，餐厅助理，餐厅副理和餐厅经理。具体如图2所示:见习助理餐厅助理餐厅副理餐厅经理 图2 百胜集团公司基层管理职级结构百胜集团公司在中国的发展速度是突飞猛进，几乎是一天一家店的速度在进行。截止2008 年一月在中国肯德基有二千多家，必胜客有三百五十多家，必胜宅急送有五十多家，在中国自创的品牌东方既白也超过了十家。百胜集团公司所有的营运的管理人员都是从见习助理起步的。因此，如果以一天一家店的开店速度，就意味着每年就有至少三四百个餐厅副理晋升餐厅经理的机会

6、，至少三四百个餐厅助理晋升餐厅副理的机会，至少三四百个见习助理晋升为餐厅助理。从2002年配合着业务的发展，基层管理人员的队伍日益壮大，人数是不断扩大。（见图3）图3 百胜集团公司基层管理人员人数巨大的人员需求和职位需求为职业发展开辟广阔的发展舞台和空间，职业生涯规划和发展能得以成功实施，一个前提就是企业有足够的位子来提供，而百胜集团公司的蛋糕是越做越大，它有着较之其他企业更快更多的晋升机会。 在百胜集团公司85%的见习助理的年龄都在25岁以下，餐厅助理中50%是在25岁以下，40%的餐厅助理是在25-30岁之间，餐厅副理中30%是在25以下，70%都是在25-35岁之间，餐厅经理50%在25

7、-30岁之间，50%在30岁以上。 百胜集团公司在中国的二十年，随着业务的发展，对于人员的学历要求也是有变化的。目前所有的基层管理人员都要求要大专以上学历。目前60%以上都是大专以上学历，30%但是由于历史遗留的问题，目前公司还有10%的基层管理人员是不具有大专学历的。 餐饮行业是个服务性行业，大部分女性的亲和力和承受压力的忍耐力较之男性要有优势一些。百胜集团公司的基层管理人员也是如此，四成是男性，六成是女性。 见习助理的年限75%都是小于一年。餐厅助理和餐厅副理的平均年资是2年左右，餐厅经理的平均年资是2年半。随着开店速度的一再加快，人员在某一职级的停留时间也进一步加快。一般从餐厅见习助理到

8、餐厅助理是二到三个月的时间，从餐厅助理到副理是1年半多的时间，从餐厅副理到餐厅经理的时间是一年多一点，在餐厅经理的位置上一般也不到二年就能得到晋升。三、百胜集团公司基层管理人员管理中所面临的挑战百胜集团公司目前几乎以一天家店的速度在高速发展，人员的及时供给和培养就十分的关键。由于培养一个店经理最快也要一年半到二年,虽然我们的见习助理一直不断地在招募和培训，但是在人员管理上还是面临了严峻的挑战。第一，公司如何能吸引足够多的年轻人投身餐饮连锁业。首先，公司的品牌形象就是年轻健康有朝气。所以招募的基层管理人员要求平均年龄在二十多岁。每年都要招募几千名的见习助理。现在80后的年轻人多数是独生子女，大学

9、生初出象牙塔处于人生的初期阶段，从施恩的理论来说，他们是接受基础的培训，刚刚是在选择职业的时候，往往这时的年青人都是满怀豪情壮志，对于现实的困难和挫折的承受能力和预期是不足的。公司的行业是个服务性的行业，同时又是餐饮行业，有些大学生受传统的就业观念驱使不愿去接受挑战从基层要翻班的培训生做起而宁愿去找个写字楼的文职工作。公司目前的招募录取率是平均是5%，也就是说面试一百个人里才能录取五个。造成这么低的录取率原因是都多种多样的。既有公司觉得人员的特质不符合公司要求，也有候选人自己在了解工作的辛苦程度后自动放弃的。其次，整个经济的大环境对于人力池的分流。随着生活水平的提高，餐饮行业是蓬勃发展，尤其是

10、在一线城市中餐饮企业如雨后春笋般层出不穷，对于好的人才，大家都是在抢。拿什么来吸引人才以保证有足够多的候选人供挑选。第二，如何保留住刚进入公司的基层管理人员。见习助理的离职率高达49%，而公司招募一个见习助理的挑选比率是，也就是说这些见习助理个个都是百里挑一的选进来的。这么高的离职率对于企业的招募和培训的成本的压力也是惊人的。刚进入公司的见习助理迈进职业或组织的大门，此时主要任务已是了解、熟悉组织，接受组织文化，融入工作群体，尽快取得组织成员资格，成为一名有效的成员；二是适应日常的操作程序，开展工作。年轻人在工作的同时是不停地思考着自己的未来，但是是否真的是想的很清楚，想得很周全，就很难说了。

11、百胜集团公司的营运工作是很繁杂也是非常辛苦的，年轻人往往在刚进公司的时候存有了美好的理想和憧憬，但是在现实的考验面前，有的人就承受不了。因为餐厅内的区经理有的本身年龄也不大，在繁忙的业务作业下有的对见习助理过问的也不多，所以往往年轻的见习助理对着眼前的困难就采取逃避的办法, 离职就是其中的一个最简单直接的途径。不少职场新人会把打通职业发展道路的希望寄托在跳槽上，而这种做法的成功率到底有多高？其实，这就是一个年轻人在职业的发展初期所必定面临的问题，只不过在餐饮连锁这个行业里，对年轻人的考验就更严峻和快速一些。.所以对于百胜集团公司而言，其实也是对于所有其他公司也一样的一个问题就是如何在当时当刻管

12、理好年轻人的预期，如何激发和帮助他们调整自己的职业心态，客观地分析自己的职业发展难题, 度过职业发展开端的瓶颈期。第三，如何让年轻的基层管理人员快速成长成为成熟的管理者。在百胜集团公司从一个见习助理到一个成熟的餐厅经理差不多要一年半到二年的时间。这一方面是为了应对开店的速度，另一方面也是要经历系统的培训所需要的时间。目前的情况是，虽然年轻的大学生们脑子好学习能力强，对于系统的培训的东西掌握的很快，但是因为年龄和阅历的关系，对于人员的处理问题，对于各种各样复杂人际关系，社会关系，政府关系的处理和把握功力还是不到位的。一个二十多岁的年轻人要在二年的时间里面要学习营运知识，学习人事管理，学习基础财务

13、的管理。因为一家店少则六十几人，多则一百多人，这其中的人员选拔，升迁，奖惩，培养都是需要学习的。同时，每家门店每天开门做生意，要面对很多突发的状况，例如顾客投诉，工商检查，卫生，物业的稽查等等。所有的这些有些是可以靠培训强化和锻炼，但是有些还是需要通过不断地操练和磨练的。开店的速度是越来越快，如何让人员的成熟度也能提速是一个严峻的课题。 四、百胜集团公司基层管理人员职业发展体系1、 百胜集团公司对基层管理人员职业发展的理念 百胜集团公司是餐饮连锁业,其对于人员的职业发展的理念也是比较独特的，其对基层管理人员的职业发展是有着良好的规划的，其强调的是有序地前进，开始的基础一致，发展到一定阶段后再给

14、予更多职业发展的不同选择，具体来说就是所有的营运的中高层的管理人员都是不从外面直接招聘进来而是从最基层的见习助理一步一步晋升上来。这样做一方面是为了让营运的管理人员对于基层所有情况的认知程度和熟悉程度是一致的，确保在营运人员的选拔和培养选择的认知度上保持一致，从而保证挑对对的人，培养对的人，另一方面也给基层管理人员的职业发展通路给予清晰的明示并且创造了公平竞争的环境。同时公司以“餐厅经理第一位”的文化来传承这种理念。（1）百胜集团公司对基层管理人员进行职业发展的基础百胜集团公司的中高层营运管理人员都是由最基层的见习助理开始一步步晋升上来的，从来不从外界直接招募。所以因应一天一家店的发展速度，每

15、开一家店就意味着需要一个餐厅经理和由餐厅副理、餐厅助理和见习助理构成的六名管理组成员。因为所有的人才输送都是从下而上的，就意味着各层级上都会有人被晋升。加上餐厅助理，餐厅副理和餐厅经理各个职级上的人员晋升和离职，每年招募的见习助理就上千人。所有人才的输送，都要基于最基层见习助理人才库人员补充的数量、质量和速度。所以配合业务的发展满足不断的人才输送要求和人员发展，最基础也是最关键的是在见习助理人才库的建立。只有有了足够数量的人选才能进一步谈选的问题，才能就为今后的职业发展打好基础。（2） 百胜集团公司对基层管理人员所需的人员特质要进入百胜集团公司基层管理人员的人才库的人员是需要具备公司所需要的特

16、质的。百胜集团公司所在的行业是餐饮连锁业是服务性的行业，除了要求从业人员认真负责之外，更要具备热忱的服务意识、喜欢与人沟通的特质。在百胜集团公司把这种特质赋予一个形象的名称-“为客疯狂”（Customer Mania）。“为客疯狂”的特质是敏锐的观察力，良好的沟通能力，亲和力的综合体现。“为客疯狂”的行为具体体现在要超过客户的预期，并且乐在其中地为顾客服务。对于一个进入成熟阶段的餐饮连锁行业来说，如何从同业中胜出，首先就要做到“品牌区隔”。品牌区格不仅仅是指广告，而是员工所做的每一件事都要能超过客户的预期。例如有这样一个事例在第一医药商店附近的肯德基内工作的细心的店员发现，总是有一位顾客买一份

17、饮料，然后倒掉所有的饮料，留下冰块。他叫住这位顾客，询问原因，顾客以实情相告，因为每次在药房买的药都需要冰镇，但又不好意思开口直接向肯德基的店员要冰，于是便想出这个办法。这名细心的店员很快装了一袋冰送给顾客，并告诉他，如果只要冰，即便不买饮料，也会满足需要。这样点滴的事情，是“为客疯狂”的很好例子。而这可以通过培训宣导形成，但作为身处服务业的从业人员，有这样善于发现他人需求同时愿意去满足他人的需求往往也是人本身的个性和特质来驱使和展现的百胜集团公司所有的营运管理人员都是从最基层的见习助理一步一步晋升上来的，作为见习助理很多是应届毕业生，工作经验可能是一张白纸。对于有无工作经验，不是公司挑选的重

18、要考量点，重点是找到能够站在对方立场上想问题，提前一步想问题，人有求我必应的 “为客疯狂”特质的员工。企业在发展员工职业的过程中需要结合本身的企业文化和行业特征，选择与之相符合的员工。公司更多地挑选符合公司所需特质的人，把事情在第一次就做对。选对了人，才不余余力从一张白纸开始从头培养，这是对基层管理人员职业规划中非常关键的第一步。（3） 百胜集团公司推行的“餐厅经理第一”的文化在百胜集团公司内餐厅经理被称为餐厅总经理RGM（Restaurant General Manager）。因为按照百胜集团公司对餐厅管理人员的职责要求，每一位餐厅经理必须熟悉并详细了解餐厅内的全部运作流程，从介绍产品、库存

19、管理，到人员管理、危机处理，以及品质控制和人力成本，都要了然于胸，一家餐厅内人员基本上是六七十人，营业额高的餐厅一般要一百二三十人，所以一家餐厅就犹如一个小公司，而餐厅经理就是这家公司的总经理。百胜集团公司的企业文化中“餐厅经理第一”是非常有特色和最重要的一条。餐厅经理第一体现了公司一切围绕着一线餐厅服务的思想。餐厅经理在公司里享有着重要的地位，他们是公司成功的关键，这个No.1的体现并不是通过职级上的特权来呈现，能享有这份第一是由于自身的胜任力和主人翁精神。对于见习助理来说的短期目标职位就是餐厅经理。公司通过六个方面使餐厅经理第一的文化不仅是宣导同时也落实到实处。第一，让每位餐厅经理都理解和

20、感受到他们是公司业务的最关键。餐厅经理会被全面告知公司总体的发展策略和进程。公司的文化是从上至下推行的，在百胜集团公司日益壮大的同时，最基层管理人员也同样感受到公司的文化，听到同样的讯息，而不是因为组织的庞大而使公司倡导的东西走样。这方面百胜集团公司从1997年开始，每年都会在全国十七个市场的主要城市举办Winning Together（简称WT）的文化宣导会。在宣导会上，公司的最高层总裁和各品牌总经理都会发表演讲就公司的文化和发展的战略和策略进行宣导。所有的餐厅经理及以上人员都会被邀请，同时各服务共享部门的主要领导人也都会参加。餐厅经理可以在WT上了解到和听到的是公司最上层的声音，对公司战略

21、、策略和文化的解读。举办WT的目的就是要大家听到同一个目标听到的同一个信息。尽管WT已经经历了十年，在这十年中精髓的东西一直没有改变那就是至上而下的战略，策略和文化的宣导。公司内有一份针对餐厅经理的杂志，在杂志中有有关公司的政策、动向的介绍。这也是餐厅经理除了WT外了解公司业务发展情况的另一个途径。第二，餐厅经理清楚了解公司对自己的要求和期望是什么，从而以管理自家店的态度去管理和经营自己所管辖的餐厅。餐厅经理的业绩目标和考核参数都十分的明确和清晰，餐厅经理的意见会参与在目标设定的过程中，他们不是被动的接受而是可以参与决策同时意见被倾听和重视。非常有序的两级管理。餐厅经理负责呈报每家餐厅的业绩完

22、成情况，区经理负责辅导餐厅经理，做的好的区经理会被受到认同鼓励，区域经理会定期排定时间去检查区经理辅导的工作，以确保餐厅经理被受到正确和有效的辅导。鼓励餐厅间人员积极进取。餐厅经理被充分授权，在经理、主管层辅导下，自主管理。第三，餐厅经理了解他们的呼声能被倾听和关注同时能得到足够的支持。为取保餐厅经理的呼声能及时被倾听到，从2000年开始，百胜集团公司就召开每季一次的餐厅经理会议，各共享支持部门人员要表现出及时支持的态度。各共享支持的部门领导聆听餐厅经理的呼声，餐厅经理可以提出他们需要解决的问题，碰到的困难以及在服务顾客方面的心得。对于影响面会影响到整个公司的事件，公司总部会指派专门的项目小组

23、和负责人来给予解决。第四，餐厅经理会被给予所需的资源的工具驱动他们产生更好的绩效。在百胜集团公司所定义的工具是指有利于餐厅经理开展工作的任何的方式，表格，指引等等。人是最重要的资源。在餐厅靠餐厅经理一个人是忙不过来的。所以要靠一个团队去共同完成目标。公司在人员培置方面给予明确的指引，以保证每家店有足够的基层管理人员来支持餐厅经理的工作。配合公司新顾客群增添不同的职位的人员，例如在餐厅增添了接待员和欢乐大使的职位,为开拓孩子市场和在餐厅的市场活动的推广提供支持。设计各种不同工具例如追踪表格，日程安排表，执行手册，餐厅的家族系统等。餐厅家族系统就是把餐厅内的人员编成不同的小组，定期举办活动，增进感

24、情，促进交流。首先让平时繁重的工作中也透出乐趣。其次，餐厅经理本身的年龄都不大，在处理棘手的人员关系问题时是需要指引的，通过家族系统，使餐厅员工平时就感觉象一家人，在日积月累建立起来的融洽关系中也帮助餐厅经理把员工关系处理的更好。第五，餐厅经理会被接受完整系统的培训和辅导。因为餐厅经理是餐厅的核心人物，是餐厅经营成败的关键，更是餐饮企业品牌成功的根基。因此，百胜集团公司培养餐厅经理从来就是不遗余力。在百胜集团公司每个餐厅经理的培养成本约是十多万元人民币。从见习经理到餐厅经理会接受39个单元的系统培训为期二年的时间。第六，餐厅经理会对他们的职位感到骄傲并感受到他们被作为第一位重要的位置被很好的认

25、同。餐厅经理第一的文化在百胜集团公司是深入人心，在集团中国区年会上，上百位来自全国各地的餐厅经理会因他们出色的成绩被授予优秀奖牌。中国区总裁会向取得优异业绩的资深员工颁发刻有飞龙的金牌“金龙奖”，极富中国特色和激励性。对于每年在餐厅销售和管理上出色完成公司“冠军检测”考核要求的餐厅经理，公司都会给予特别礼遇。每年一度的餐厅经理年会，是餐厅经理第一文化的最直接和最张扬的体现。在过往的餐厅经理年会上，全国所有的几千名餐厅经理在祖国的名胜古迹处欢聚一堂，公司在餐厅经理年会上宣导企业文化，表彰先进。在2006年的年会上，在中国长城上百胜集团公司全中国的2000多名餐厅经理用人体拼写出一个“YUM”的符

26、号，在2007年成都餐厅经理年会上，在乐山大佛脚下，用一艘艘载满餐厅的经理的船与岸上的人们遥相呼应，谱写出另一个“YUM”。为庆贺2000家店的成立，与中央电视台联合举办“欢乐中国行”大型文艺晚会，让每一位与会的餐厅经理感到自己是最重要的嘉宾。每年的餐厅经理年会，公司的员工关系部都会把最精彩的场面和最震撼人心的时刻制作成音像作品，在公司的内部会议和公司的内部网络上分享。每个看到这些场景的人们都会感到震撼和感动，尤其是对于营运基层的管理人员的心灵冲击更为强烈。每个人都会产生一种自豪感和努力向上的劲头。2、基层管理人员职业发展通道 百胜集团公司的营运基层管理人员的职业生涯起步都一样，都是从见习助理

27、开始。基础的营运管理知识是晋升至更高职位的基础，这既是公司培养营运人才的特点也是要求。进入公司的第一天在营运的这个队伍里，见习助理都被清晰地告知今后的发展通道。大家都是一个同一个起跑线，接受相同的培训和操练。但是到了餐厅经理后，是沿着垂直的方向发展还是横向的发展，这个路径的变化是多种多样的。从见习助理笔直走到市场总经理这是一条垂直的发展通路。在这条通路上，每个职级都有要求和相应的考核和晋升标准。 当晋升到餐厅经理并在餐厅经理的岗位上工作过一段时间后，就有第一次的横向发展通道，分别是行销专员，培训专员和维修工程师。行销专员是专门负责市场内在餐厅的市场营销活动的执行和策划，培训专员是专门负责基层管

28、理人员的培训辅导和执行最终。因为每个晋升到餐厅经理的人员对于餐厅的所有设备都进行过完整的系统的培训，所以可以在餐厅设备选型和维修方面发展。第一次机会如果是选择继续往营运的方向发展，那么到了餐厅区经理这一层面时有第二次横向发展的通道。这时的营运人员业务知识也丰富了，管理经验也有了。可以走的路就很宽了。这次的选择面更广，可以去到共享服务部门担任合适的位子，例如担任在开发部担任开发专员为开辟新的餐厅选址或者进入餐厅优化部进行餐厅优化相关工作或者进入总部职能部门。百胜集团公司日益壮大，店不停地开，蛋糕越做越大。由于业务的迅速发展，因应着产生了不同的需求，职业发展的路径就非常的丰富，对于员工来说选择性也

29、非常多。公司会结合个人的特点和发展的阶段去评估职业发展的下一个舞台。作为员工而言看到的是清晰的路径和每个路径上的职位所需的能力要求和职业素质。公司对于相应的路径和职位都有清晰的指引和政策。员工所要做的事清楚自己的能力和所长结合自己的职业发展方向，与主管不断地沟通，及时地得到辅导和支持，从而一步步地朝着自己的目标前进。见习助理餐厅助理餐厅副理餐厅经理维修工程师区经理培训专员区域经理市场总经理共享服务部门行销专员 图4百胜集团公司基层管理人员职业发展通道3 接力棒计划百胜集团公司有了基层管理人员的职业发展通道后，还设立了一个基层管理人员的人员储备的发展计划，在公司内有个形象的名字叫做“接力棒计划”

30、。这个计划在营运体系中是从餐厅助理到市场总经理到一个全员计划。（1） 接力棒计划制定的背景和目的接力棒计划是根据公司的战略目标而拟定。随着开店速度的提升，对人员数量、质量的要求也不断加大；同时要求我们持续、执着地不断深化对系统标准的执行；而外部的人力需求竞争又日益加剧。这一系列的挑战，造成部分人员的发展得不到十分有效的辅导，快速开店却没有充足的人力准备；不太适合的人员因为后备力量的不足而勉强继续留用。同时我们的团队领导者会时常感到下属的能力总有些欠缺但是又说不清到底少了什么。面对这些问题，我们觉得需要有些变化，需要发展一套方法来很好的发展我们每位团队领导和各自的团队，以此来降低人员离职率，满足

31、开店对人员需求的增加的同时为人员的职业发展指明方向和通路。因此在2003年诞生了接力棒计划。每位员工都希望有所发展，都希望提升自己的能力；而每位领导者都希望能明确了解团队成员的发展状况，因此通过这个计划让所有层级的管理者定期评估员工的发展状况，清楚而明确地告诉对方他的机会点以及改善的行动计划，帮助他发展。成员的发展情况。公司有意让他们知道公司发现了他们并重视他们的价值，然后为他们提供指导和各种各样的丰富经历，使他们有能力承担更高的职责。通过这个计划可以规划人员储备，培训员工，使他们在准备好的时候可以得到晋升，同时通过训练和评估的方式追踪团队。（2） 接力棒计划的实施百胜集团公司的接力棒计划是一

32、个至下而上的全员计划，如前所述基层管理人员的接棒者是整个计划中的起点，这部分的实施对于后面的接棒者的发展都非常关键。人力资源部门把方案和相关的工具推广给营运使用之前，使与各级主管做充分的沟通，听取他们的意见，集思广义，使他们更了解及接受计划的重要性，各部门经理人也看到公司落实计划的决心和准备投入的资源。 要成为接棒者需要有两方面条件，一是硬条件，指的是量化的条件，例如完成的培训时数，任职的期限，绩效指标的成绩等，这部分内容主要是体现在人员发展记录表中。另外是软指标，指的是领导力能力的评估，这是对人员在职级发展的道路上不同的领导力要求的一个考核。这部分内容主要体现在领导力评估表的评分。人员发展记

33、录表是记录和追踪人员发展硬指标的一个工具。在这个表单中会记录员工的基本信息，升迁调动的记录，培训记录，行政组别的培训状况，营运培训手册的完成情况，工作表现的成绩记录以及奖惩记录及人员的强弱项的分析。在表单中会记录基层管理人员从见习助理一路走上来的所有历程。在领导力能力的评估方面，主要是结合公司的企业文化从三个方面来衡量。这三个方面分别是（1）为客疯狂（2）建立协同一致的团队（3）推动公司业务。对于助理、副理和餐厅经理在以下三方面的要求是不同的。第一方面，为客疯狂”方面的衡量。公司对餐厅助理，餐厅副理和餐厅经理在“为客疯狂”方面的评估要求是不同的。对于餐厅助理，我们会考量员工以身作则。是否关心顾

34、客的感受，能主动寻找或发现服务的机会点，并确定顾客满意度；能否以身作则，用YES的态度表现顾客疯狂并有示范美好服务的能力；主动倾听员工的心声，并帮助他们排除工作障碍；对解决影响顾客满意的问题表现出充分的急迫感，并能妥善处理顾客抱怨使顾客满意。对于餐厅副理，我们会要求一个榜样作用。是否以身作则，用YES的态度提供顾客服务在团队中是个优秀的示范员；甄选和训练服务组成员成为为客疯狂者；在服务组招募、绩效考核、鉴定追踪时，始终以为客疯狂的理念为导向；对于餐厅经理，我们会要求领导的作用。能组织、策划、执行各类行动，提升餐厅为客疯狂成效；利用现有的系统，在餐厅中持续推动为客疯狂成效。主动倾听员工、管理人员

35、的心声，并协助他们解决问题。乐意分享美好的服务经验，并以此带动团队创造出更多更美好的为客疯狂的服务。对于顾客抱怨的处理，不仅能熟练运用原则并能成为餐厅的典范。第二方面，是对了解并推动公司业务方面的衡量。这部分是对专业知识的掌握和执行力的考量。这同样也是不同的职位有不同的要求。对于餐厅助理，我们考量自身掌握营运知识和执行。是否充分了解营运系统并能正确实践；是否有效执行利润管理达到目标要求，能否通过策划技能竞赛来提升员工的生产力；能否训练出高质量的员工；能否对指派的工作及时追踪和反馈；能否结合餐厅的考评目标做出相应的行动计划并努力实施；能处理突发状况（如人，物，设备，水电，媒体等），确保营运正常进

36、行。对于餐厅副理，我们考量是否能带人，熟练地运用训练系统进行服务组的训练，达成良好的训练表现；对于餐厅的利润管理等系统机会点有准确、合理的分析，提出改善意见并得到合理的控制；熟练运用领导的四个步骤（评估情况，设定方向，辅导支持和追踪），对员工实施辅导，并取得成效。有一定营运管理能力，使BSC各项指标展现持续进步的成果。对于餐厅经理，我们考量是能否带领团队提升整个队伍的执行力来推动公司业务。对于餐厅利润管理不仅要分析，找出机会点，更要采取相应的行动积极改善；有能力辅导管理人员执行公司的政策、系统（如训练、排班、人事等）。能对自己的餐厅作客观的评估，具有区分优先顺序的能力，并能针对重点问题采取有效

37、行动。善于运用公司各部门资源，以协助餐厅来解决营运管理的各项需求；有当家做主的精神，积极策划社区活动提升餐厅影响力。第三方面，是对建立协同一致的团队进行考量。每一家餐厅都是一个团队。对于不同职位的基层管理人员在对团队建设方面的作用和要求也是不同的。对于餐厅助理，我们考量的是否能因应公司倡导的力争而合的理念，勇于表达自己的观点；认真倾听和关注员工需求，用积极的态度给予回应；支持各种有利于餐厅进步的想法和行为，并让每个人发挥能力去解决问题，鼓励员工用“认同鼓励”的方式来取得成绩。对于餐厅副理，我们考量的是否善于倾听别人观点和意见，协助他们完成工作，并辅导和支持他人取得工作绩效；有效地掌握被辅导人的

38、机会点并提供适当的回馈、辅导和追踪，帮助他们成长。协助餐厅经理，有能力运用不同的激励方式来提高员工士气。对于餐厅经理，我们要求的是鼓舞员工的士气，降低离职率。人员的离职率直接作为考核餐厅经理业绩的一个指标。餐厅经理在餐厅里要建立沟通的管道及时回馈并要致力于建立餐厅相互信任的工作环境；关注管理组和服务组的发展规划，并根据个人机会点给予辅导和追踪，帮助他人成长。知人善用，对表现欠佳者及时采取措施提升餐厅绩效。领导力评估表是进行领导力评估时采用的工具，评估是分为自评和上级评估两部分。评估的结果是以“是”“有待提高”和“否”来定。餐厅助理、餐厅副理和餐厅经理根据所定要求的不同各自有对应的领导力评估表。

39、领导力评估表中的所有评估项目中不能出现“否”，且选择“不确定/有待提升”的项目不能超过总评估项目的50。由于接力棒计划是营运内从餐厅助理到市场总经理的全员计划，因此，每个层级的管理人员都要按照相同的流程，使用相对应职位的领导力评估表做各自的接棒者计划，然后层层相扣，犹如一个锁链建立起人才的纽带。当上级做好人员发展追踪表和领导能力评估表后，在绩效表中对被选人的每一个主要绩效项目和评估标准、能力和知识皆需清晰阐明。藉由这样的追踪表,经理人可对规划接棒人做出评估，规划出未来所需的培训，以满足规划接棒人在能力上的需求，快速提升接棒人所应具备的各项综合素质。当经理人能够有效授权后，在规划接棒人的工作及任

40、务时，将部分工作予以授权，借由授权的过程以及有效反馈和追踪，使被规划接棒人能够开始运作执行上级经理人的任务。在有效辅导方面，当接棒人无法产生所期望的效益和效率时，经理人需与被规划接棒人面对面谈论问题以及如何改善。在此阶段中，最重要的是，经理人需用提问的方式了解事情的经过，以及对方为何如此执行任务，为何采取此种行动，当更明确了解了观点、动机及工作方式后，经理人可给与更到位的指导和指引，让被规划人能够快速提升自我。公司每年都要依据候选人的绩效评估结果，领导力能力评估表的结果以及参考人员升迁的鉴定条件，审核每个部门所提报的每一个重要职位的接棒人，确认半年的接棒人选，一年内接棒人选和大于一年的接棒人名

41、单，然后来决定接棒人在新的一年内的培养计划，作为未来升迁的考虑和依据。4 百胜集团公司基层管理人员职业发展管理中的润滑剂 在公司内的职业发展道路上，是有着欢笑同样也是具有着竞争的。但是一个正面积极的企业氛围，就能让在职业道路上不断前行的既是伙伴又是竞争者的人们能学会欣赏对方，认可对方，同时在欣赏认同他人的同时，看到自己待改进的地方或者对于自己的优点更加的有信心。 （1） 认同表彰的制度在百胜集团公司我们为其他同事的成功庆祝，并乐此不疲。激励文化不仅仅是个奖励办法，更是一种文化，这是企业领导及所有部门主管的一个共识。当你做的好的时候，希望的是一种认同和鼓励，这时“我们就会认同你，给你相应的报酬或

42、是升迁的机会。但员工的眼光并非如此短浅，他们希望得到的是真心的肯定。”激励文化本身不需要什么成本，只要是真心的就好。员工体会到的就是“我是被认同的”。也许一张小卡片、一盒巧克力、一句简单的“你真了不起”、甚至亲切地拍拍肩膀，对于员工都是莫大的鼓励。“能够传达真情实感的激励就是最有效的。如果员工认同你，你得到的回馈会很多的。” 百胜集团公司的认同鼓励的文化推行了多年。也许是东方的习惯是比较含蓄的，通常当着别人的面去表扬赞美别人是不太习惯的。但是在百胜集团公司，从全球总裁到一般的员工都深谙和享受到认同文化的好处。作为全球总裁，诺瓦克亲手写过数千张“感谢您”的信函，还有趣地在签名之后画上一个笑脸。“

43、我曾经有些犹豫，担心赞扬真会起到激励人们的作用吗？但我确实看到员工们哭了。人们需要认同和鼓励！” 因为我们相信只有认同他人，才会让对方做得更好，有助于建立协同一致的团队。很多市场的营运人员在巡店的时候第一件做的事就是到员工休息室，看看墙上的员工照片、认同鼓励卡多不多，以及留言本里面写些什么。因为这些都反映出餐厅的气氛。团队的气愤好，员工才有笑脸去面对顾客。鼓励认同卡”的制度在百胜集团公司已经存在多年。每个部门在开月会时安排“鼓励认同卡”时间。在开月会前几天，各部门同仁或主管必须“提案”，也就要拿张空白的认同卡，写上谁要感谢或鼓励谁，并列出事迹。常常被鼓励或是被感谢的人会觉得很意外，因为，自己平

44、常一个早已忘记的小动作或是一句话，竟然帮了大忙并让对方铭记在心。人力资源部门更是身先士卒，每个月的月会上把认同鼓励作为一个会议的的议程。接下来开会的气氛就变得非常好，各部门每月入选的鼓励认同卡不设上限。获选时，写卡片的人必须在月会中当着同仁面把卡片的内容读一遍，与同部门的同仁分享。开完月会后，各部门的卡片会被贴在公共走廊上专门的布告栏上并在公司的年底的年会把这些认同卡集中起来抽奖，被抽中时，卡片的写方和收方同时会收到公司的大奖。写得愈多，中奖的机会愈大。推动鼓励感谢卡制度，使得各部门的同仁有机会静下心来想想要感谢谁，也促进同部门同仁相互欣赏别人优点，感谢别人的好，更是主管凝聚同仁感情、促进部门

45、认同的美妙工具。经常称赞下属，尤其是对外人称赞下属，会让人觉得自已是一个受器重和有能力的人。这种称赞会辗转传回下属的耳朵，他由此得到的快乐要比你直接称赞他强几倍，他自然会更加热爱工作。而如果总对外人批评或抱怨下属，下属干得没劲，还会被人认为管理者本身无能，或者没能物色和培养到出色的人选。 当我们掌握了一定的专业技能，有一定的管理知识后，心胸和度量也是让人往上发展的一个重要的因素。俗话说的好“宰相肚里能撑船”。认同的文化是从上而下推动的。在这样的一个理念的熏陶下的人员在今后的职业生涯发展道路上也是受益非浅的。（2） 团队合作的精神在任何一个企业里，团队精神都是重要的。尤其是象百胜集团公司这样的有

46、着18万员工的象航空母舰的公司，个人的影响力是有，但是要完成一项任务靠一己之力是很难达成目标的。而在团队精神中很重要的一点就是如何在团队中保持个人的个性。百胜集团公司的做法就是让人人都保有“真我”，在个性里体现出一种团队精神。其实团队就和一艘船一样，无论是掌舵的，还是划桨的，团队里的每个人都很重要，大家有共同的使命感和方向，再在自己的领域里大显身手，一起驶向成功的彼岸。 百胜集团公司的团队合作并非是一团和气的和谐, 公司倡导的是力争而合就是敢谈别人不敢谈的问题,不会因为面子的问题对有些问题就姑息迁就, 公司倡导大家把观点亮出来摆事实讲道理,在不同的意见中取长补短,脑力激荡. 前进的每一步中，我

47、们追求事实的真相而非虚假的和谐。团队对一件事有充分认识而又能运用创意思考时，跃进就会发生。这样的氛围对于职业生涯发展道路来说是创造了一个聆听不同意见,学习不同长处的环境，既有利于个人的发展也让公司获益。五、百胜集团公司配合基层管理人员职业生涯发展的途径和方式 通过完善的培训体系，良好的绩效评估体系以及更多的反馈途径例如360度评估和导师制度的运用来配合人员的发展计划能够有效地进行。1 完善的培训体系百胜集团公司基层管理人员有了职业发展的通道和接力棒计划的人才储备机制，如何配合职业发展成功实施，使接力棒中接棒人的绩效和能力达到公司的预期。培训是首当其冲的一种途径。中国市场之大让人兴奋，但中国餐饮

48、市场的不成熟也同样让人震惊，要想在中国取得长远的成功，一套科学的专业的系统化的培训机制是必不可少的。业务的高速发展，人的培养是至关重要，就象行军打仗的部队，车马粮草得先行。基层管理人员是这先行的部分里的非常重要的一个环节。这不仅关系到员工自身素质的提高，更关系到企业组织的生存和发展，尤其对于迅速扩张的餐饮连锁业是一项根本性的战略任务。先进的管理依靠优秀的人才才能实现，培训就是让员工得到尽快发展，并贯穿其整个职业规划的办法。快餐行业人员流动较为频繁，若要永久性地保证不同的人员在不同的地方提供完全一致的产品和服务，其中对人员训练与管理的难度是可想而知的。百胜集团公司的使命宣言中说到：“我们期望给予每一们顾客绝佳风味的食品，愉悦的用餐经验，以期待再来的价值”。因此为实现这一使命所设定的标准化和系统化的培训体系已成为百胜集团公司制造核心竞争力的永动机。（1）系统化的培训内容对于基层管理人员的培训分为两部分，第一部分是餐厅体系的