生产管理制度汇编(doc 185页).docx

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1、序号制度名称页码序号制度名称页码序号制度名称页码1生产计划编制制度231质量事故处理办法6261厂区出入管理办法1202生产计划报告（范本）532仪器量规管理办法6462车间生产进度管理办法1213生产计划控制制度633成品质量检验管理制度6563公司车间保密管理规定1224生产计划变更规定934不合格品管理制度6764安全文明生产处罚条例1235物料需求计划编制方案1135物料入库管理规定6965工具保管发放管理规定1246物料需求分析表等（范本）1236成品入库管理规定7166车间班组交接班管理规定1257物料采购管理制度1637入库物资验收规范7267班组文明生产管理制度1278采购合同

2、管理制度1938仓库规划管理制度7468车间班组安全管理办法1299物料采购跟催方案2239呆废料处理办法7669采购成本控制方案13210供应商管理制度2440仓库温湿度管理制度7870生产成本管理制度13411设备购买执行规定2741物料出库管理制度8071生产成本核算办法13812设备安装管理制度2942物料发放管理规定8272质量成本控制方案14113设备自修管理制度3143仓库领料管理规定8373物流成本预算制度14414设备外修管理规定3344仓库退料管理规定8474行政费用管理制度14615设备事故处理规定3445运输车辆管理制度8575办公会议管理制度14816设备备件管理制度

3、3546运输车辆安全管理规定8776会议室管理规定15117设备报废管理制度3747配送工作管理制度8977行政车辆管理制度15218设备转让管理规定3948货品运输控制制度9178公司资产管理制度15519设备封存管理规定4149物流信息系统管理制度9379员工宿舍管理制度15820技术标准管理制度4250信息系统安全管理制度9580员工食堂管理制度16121技术引进管理制度4451外协计划管理制度9781食堂卫生管理规定16222工艺定额管理办法4752外协技术管理制度9882公司卫生管理制度16323工艺规程管理规定5053外协质量管理制度10083环境绿化管理规定16524工艺纪律管理

4、制度5154外协厂商管理制度10284员工招聘管理制度16825工艺文件管理制度5255公司安全生产管理制度10485员工招聘计划范本17226车间技术资料管理办法5456公司安全生产教育制度10886员工培训管理制度17527质量提案管理规定5657安全生产责任书范本11087班组长绩效考核方案17828设计试制质量管理制度5858消防安全生产管理制度11288质检主管绩效考核方案18129原材料进料检验规定5959火灾事故应急救援方案11689劳动合同管理制度18330制程质量管理制度6060保安执勤管理办法11890目 录生产计划编制制度：第1章 总则第1条 目的。为规范生产计划的编制与

5、执行，满足产品生产交期、质量、成本的要求，使生产材料、人员、机器设备得到合理配置与使用，顺利完成生产任务目标，特制定本制度。第2条 适用范围。本制度适用于公司各阶段生产计划的制订。第3条 职责分工。1. 生产部是生产计划的归口管理部门，负责制订生产计划、控制生产进度、调整生产日程等工作。2. 销售部接收客户订单/合同，与生产部进行产销协调。3. 生产设备部门、采购部门、仓储部门等根据生产计划编制相关计划，确保完成生产目标。第4条 相关定义。1. 途程计划。途程计划是指决定产品生产所需的工序顺序、方法及条件，是计划标准的中心项目，途程计划既要考虑生产使用的材料、设备、工具等作业条件，又需找出最经

6、济的标准化、规范化作业方法。2. 负荷计划。负荷计划又称为工时计划。为追求工作量(负荷)与能力(人、机)的平衡，使生产计划尤其是日程计划能够切实可行，确保产量与交期，维持生产的适当作业率，制订可靠的负荷计划。3. 日程计划。日程计划是生产管理中最重要的环节之一，如何对计划中预先设定时间、顺序及不同产品、批量进行衔接等，都是日程计划要明确的事项或中心内容。生产日程计划的种类如下表所示。生产日程计划的种类计划划分种类对象期间期别大日程（长期）长期生产计划产品群23年季年度生产计划产品、产品群1年月中日程（中期）36月生产计划产品季、半年周、月月份生产计划产品月日小日程（短期）周生产计划产品周日日生

7、产计划产品日小时备注车间相关计划可以合并编制，但相关信息必须表达明确、清晰，指导性强4.基准日程基准日程是为使生产作业能按预定日期完成所指定的应该在何时开工、何时进行、何时完工的一种日程标准。第2章 年度生产计划的编制第5条 公司年度生产计划需反映公司年度生产计划总产值目标、上下半年产值分布、产品大类、产值分布等信息。第6条 公司年度计划由总经理组织生产部、销售部、财务部等相关部门人员，于每年 月 日前召开专门会议，确定下一年度的生产工作目标。第7条 生产部根据会议决议于 月 日前编制年度生产计划草案，报总经理审批。第8条 公司年度生产计划主要依据上一年生产任务的完成情况、剩余未完合同订单情况

8、、潜在的订单预测情况、生产产能状况及公司发展的总体要求等编制。第3章 半年/季度生产计划编制第9条 由生产部根据公司年度计划及计划完成情况，于每半年/季度开始前一个月的 日前召开专门会议确定下一个半年/季度生产目标计划。第10条 半年/季度生产计划由生产部编制，各车间、生产相关部门会签，经总经理批准于前一个月的 日前下发执行。第4章 月度生产计划编制第11条 生产部于每月 日前，根据公司季度计划及当月生产任务完成情况编制下月生产计划初稿，并送各车间及生产相关部门确认， 日前各生产相关部门将一些需调整信息反馈给生产部，生产部根据反馈意见结合内外部资源情况进行适当调整并最终确定公司月度计划。第12

9、条 月度生产计划需反映应完成项目的进度控制点、物料需求计划及工序过程应完成的具体任务等内容。第13条 月度生产计划由生产部编制，各生产相关部门审核，车间主任签字，经生产部经理批准于 日前下发执行。第5章 车间生产项目计划编制第14条 车间的生产项目计划以公司年度/半年/季度/月度生产计划及临时的紧急订单为依据编制，车间生产项目计划必须详细反映该车间生产项目的技术准备时间、工艺准备时间及节点时间、物料及零配件需求时间等信息。第15条 车间生产项目计划由车间安排专员在生产通知下达后及时编制，车间主任审批后执行。第16条 车间生产项目计划发放范围由车间根据实际需要决定，但必须送一份到生产部，以便生产

10、部对生产计划进行监控与协调。第6章 车间月度生产计划编制第17条 车间月度生产计划以公司季/月度生产计划及车间生产项目计划为依据编制，车间月度生产计划必须详细反映当月本车间计划完成各生产项目的开始时间到计划完成的完工时间，反映生产项目各生产工序计划完成时间及班组、工位、设备安排，反映与车间当月计划有关的物料需求计划等。第18条 车间月度生产计划由各车间安排专员于每月 日前编制完成，经车间主任审核、生产部经理批准后执行。第19条 车间月度生产计划发放范围由各车间根据实际需要决定，但必须送一份到生产部，以便生产部对生产计划进行监控与协调。第7章 车间/班组周生产计划的编制第20条 车间/班组周计划

11、以车间月度以生产计划为依据，由车间专员于每月 日前编制完成，周计划由车间专员于每周 编制完成。第21条 一般车间/班组周计划由车间主任审核，关键工序的周生产计划由车间主任审核，生产部经理批准。第8章 途程计划编制控制第22条 途程计划的内容。途程计划根据产品的工艺要求、技术要求分别设定，具体包括以下内容。1.标准途程（SOP）。标准途程包括工序及内容、作业的顺序及原辅料构成、生产作业所需的人员及技能、所需的设备工具及其能力。2.标准材料表（BOM）。标准材料表应明确使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等。3.标准工时（ST）。标准工时包括各制程的标准作业时间，含准备、更换（零部件、原辅料）、产品

12、试制、设施设备预启动及停机时间等。4.其他内容，如生产批量、生产车间、制程分类、日程的顺序等。第23条 途程计划的编制要点。1.充分考虑质量要求、成本可控制性、交期、设备条件等。2.考虑生产方法的合理化。3.考虑作业分配与制程组合的合理化。4.重视设计的评审与修订。第9章 负荷计划编制控制第24条 负荷计划的制订标准。1.基准负荷，即每类产品、工序的平均工时（基准负荷工时）。2.基准能力，即对人员与设备所具有的生产能力基准值的设定及测定。第25条 负荷计划的编制要点。1.负荷与能力必须取得平衡，调整负荷使之不集中于某一时段/工序。2.促进作业率的提高，合理分配工作量，避免发生人员或设备待产的情

13、形，尤其是重要的工序。3.降低日程生产的负荷变动，减少出现的负荷量的误差。第26条 生产能力计算。1.（人/设备）能力=1个月开工日数每天平均实际工作时间开工率人员或设备（台）数。2.设备开工率=开机率（1-故障率）。第27条 负荷计划实务制定步骤。1.依产品分类、制程分类计算出负荷。2.依设备（人员）类别、制程类别做负荷合计。3.进行负荷、能力的比较与分析。4.对负荷、能力进行调整，使之一致。第10章 附则第28条 本制度由生产部制定，其解释权、修改权归生产部所有。第29条 本制度经总经理办公会议审议后，自下发之日起执行。生产计划报告（范本）一、上月生产概况公司上月完成生产产值为 万元。在上

14、月中完成计划额度的 97% ，分析未完成额度主要是： 。因为不可控的因素（大面积的停电）导致，但生产过程中也存在以下两个方面的问题。1.产品质量抽检合格率为 %，低于计划额度。2.车间设备保修率为 %。二、本期生产计划制订依据与指导思想1.制订依据本期的计划充分考虑到了年度计划的平衡、市场预测、公司产能分析、上期执行情况等因素，进行了科学、合理的规划。2.指导思想（1）公司今年总产值增长原则。 （2）产品质量原则。（3）生产平衡原则。 （4）生产计划的柔性原则。三、本期工作的重点1.保证A产品与C产品的交货期。 2.保证解决B产品在上期所出现的质量问题。3.加强车间的现场管理。 4.加强生产设

15、备的维护工作，保证其平稳运行。5.保持生产配套平衡。四、本期计划产值本期计划产值为 万元，希望各部门通力合作完成任务。具体如下表所示。产品计划产值表产品名称产量产值（万元）ABC五、具体生产单位的生产计划1.车间A类产品计划表产品型号产量客户交货日期负责人备注合计备注2.车间B类产品计划表产品型号产量客户交货日期负责人备注合计备注 公司生产部 年 月 日生产计划控制制度第1章 总则第1条 目的。为加强对生产计划执行中的控制管理，促进各级生产单位和生产辅助部门能够各尽其职，做好生产计划控制各方面的工作，保证生产计划的按期完成，特制定本制度。第2条 适用范围。本制度适用于与生产相关的生产单位和生产

16、辅助部门在生产计划控制过程中的各项事宜。第3条 职责。1. 生产部负责对生产计划的控制及生产进度的管理工作，并协调在此过程中各个生产单位和职能部门的关系。2. 各生产车间负责各自车间内的班组及作业管理，严格按照生产部所下达的计划安排生产，按预期计划掌控生产的进度，合理安排生产现场的人、机、料，对本车间的生产计划负全责。3. 各相关职能部门主要负责生产的辅助工作，要按照生产计划及进度要求做好本部门的本职工作并保证质量。第2章 生产环节的控制第4条 各生产车间要按照生产部下达的生产计划严格分配作业，并准时按照规定的日期进行生产，以保证产品在生产线上的进度要求，保证产品的交货期。第5条 生产部应在生

17、产当日结束时拟订次日的生产计划，并将物料需求计划在当日报送仓储部，仓储部接到生产车间的物料需求后，必须在生产车间次日上班前将物料准备完毕。第6条 各生产车间在每日上班后应召集由车间主任召集的简短的生产早会，其内容包括以下三项。1. 总结上一日生产状况。2. 指出目前完成生产计划的情况及生产的不足。3. 布置生产任务及工作要点。第7条 在正式生产之前，各班组做好生产的准备工作，包括设备的保养、工具的摆放及物料的领取等工作，由生产车间主任负责监督，以此来保证生产的进度。第8条 各生产人员在生产过程中要严格按照工艺要求与设备操作的规范进行生产，防止因不规范或错误的操作造成产品的不合格、设备的故障、生

18、产时间的浪费或导致生产进度的拖延。第9条 质量管理部在产品的生产过程中做好巡检与验收工作，经检验过的半成品与成品必须标识显著，并及时登记检验台账，在检验台账上检验时间的记录要具体到分钟。第10条 检验好的成品在入库后生产车间的相关人员要根据入库凭证及时登记生产日报表，并将其上报生产部。第11条 面对生产中出现的突发事故，由生产部派出人员进行处理及资源的调整，任何部门及人员不得进行干扰，并按生产部人员的调整指令进行生产的调整。第12条 如果接到客户的需求计划更改或临时的急需订货单，销售部要及时与生产部进行联系，生产部对生产计划进行调整，将调整后的生产计划报生产总监及总经理同意后，通知相关部门及各

19、生产单位执行。第3章 生产进度的掌控第13条 生产车间进行投料生产后，生产部应派出专员随时了解和掌握生产的实际现状和进度状况，如果发现生产进度有延误，应督促相关部门进行改善。第14条 生产部应根据各生产车间的日报表了解车间的生产进度是否偏离生产计划，并派出人员不定期到现场了解生产入库数、各工序的传递状况、品质状态等生产实际情况，将生产过程中物料及不良品的返修情况及时反馈给相关部门，与质量管理部进行协商，加强对各品质控制点的管理。第15条 生产部应根据掌握和了解的生产情况对现状进行分析，确定哪些车间或品种的进度与计划不符，是否存在在制品过多等现象并及时做出调整。第16条 生产部对已发现的问题或不

20、良现象，应会同相关的生产车间查明原因，并组织生产管理人员对每天的生产状况进行总结。第17条 对影响生产进度的问题，要求相关部门或车间整改，并落实具体人和具体整改日期。对于所有阻碍计划执行的问题，都必须在既定的时期内由专人负责进行整改；对于整改协调过程中出现的争议要及时报生产总监甚至总经理进行协调和解决。确保生产计划的严肃性和可执行性，以推动生产计划的按时完成。第4章 作业现场的控制第18条 各生产车间应根据生产计划的进度安排表对各自车间内的产品、数量、质量、生产设备等进行平衡，控制投产量与投产设备的数量，防止造成生产的中断或零部件的积压。第19条 各生产车间要对生产现场的信息进行迅速的反馈，对

21、可能影响生产进度的信息应高度重视，及时调整生产，若需要相关部门的配合则及时上报生产部。第20条 为保证生产进度，生产现场的环境要井井有条，各类物资按规定的区域摆放，各条通道不得占用，以防造成生产效率的降低。第21条 各生产车间要做好对半成品流转的管理工作，确保半成品的数量与质量，做好与其他车间的衔接工作。第22条 生产余力的管理要求。1. 各生产车间要掌握用于生产的机械设备和作业人员的实际生产能力，统筹协调好作业的分配与调整，谋求生产计划的工作量与生产能力之间的平衡。2. 当生产工作量超负荷时，要及时上报生产部，生产部应通过加班、外包、延长交货日期、调配其他空闲人力或增加机器设备等办法加以解决

22、。3. 当生产工作量负荷不足时，说明生产有余力，生产部应采取提前生产计划进度或支援其他生产车间等调整措施，减少窝工现象的发生。4. 各班组出现余力问题时要及时向车间主任报告，由车间主任组织调整平衡；生产车间出现余力时，向生产部报告，由生产部出面组织在全公司范围内调整平衡。第5章 生产信息的控制第23条 各生产车间应加强对生产信息原始记录登记的管理，通过生产部下发的各种生产控制表单，将相应的生产信息进行登记，并每日一报，便于对生产进度进行掌控。第24条 对各生产组织及职能部门在生产信息方面的要求。1. 生产班组应在每日工作完成后将当日生产的产品种类、型号、数量、质量的情况上报生产车间。2. 生产

23、车间应在接到生产班组的汇报后将其进行汇总，上报生产部。3. 仓储部应将每日材料发放数、材料库存数、半成品入库数、成品入库数、成品库存数、成品发货数等报至财务部、销售部、生产部、采购部。4. 质量管理部应定期将产品的质量检测结果上报生产总监，对于发生的重大质量问题应及时上报。第6章 生产调度会议第25条 生产部应每周一召开包括车间主任与专员在内的生产调度会议，以加强对生产计划的控制。第26条 在会议中，各生产车间主任应向生产部汇报上周的生产进度情况、各生产品种的完成情况及生产中存在的问题，专员汇报生产调度中存在的问题。第27条 对于生产部能够解决的问题，则及时解决；需要其他部门协助的，由生产部负

24、责与其他部门进行沟通。第28条 生产调度会议必须指定专人对会议进行记录，尤其要详细记录会议中各生产车间主任与专员所反映的生产中存在的问题，防止问题的遗漏。第7章 意外、紧急情况的处理第29条 各生产车间对生产中所出现的意外、紧急状况要及时上报生产部， 不得隐瞒。第30条 发生的意外、紧急情况若涉及人身安全时， 必须在第一时间对人员进行救助。第31条 面对所发生的意外、紧急情况，各生产车间的管理人员要冷静面对，保护好现场，等待相关人员进行处理。第32条 如果发生的意外、紧急情况造成了生产进度拖延，生产部要调动其他空闲的设备进行生产或对生产作业进行调整，保证生产的进度。第33条 当发生的意外、紧急

25、情况打乱了生产计划需要对生产计划进行修改时，生产部必须上报生产总监及总经理，经审批同意后对生产计划进行修改，并及时通知相关的职能部门做好生产延期的准备。第8章 附则第34条 本制度由生产部制定，其解释权、修改权归生产部所有。第35条 本制度经总经理办公会议审议后，自下发之日起执行。生产计划变更规定：第1章 总则第1条 为规范公司生产计划变更时的管理行为，保证生产计划能更流畅地执行，减小因生产计划的变更带来的成本支出，特制定本规定。第2条 本规定适用于对生产计划变更时的管理。第3条 本规定所指的生产计划变更是指因市场需求变化、生产条件变化或其他因素导致需要调整预定的或正在执行的生产计划。第2章

26、生产计划变更时各部门职责第4条 销售部负责收集并管理产品的订货信息及需求信息，对于紧急的订单或要求以及订单取消等要及时通知生产部，以便申请更改预定的或正在执行的生产计划。第5条 生产部负责对更改生产计划的要求进行评估，并拟定相关的生产更改通知，通知相关生产单位和部门。第6条 与生产相关的部门如采购部、仓储部、财务部等职能部门负责根据生产更改通知调整本部门的计划，配合生产部门的生产。第7条 各生产车间负责提出更改生产计划，根据生产更改通知及时调整生产作业，按照生产更改通知的要求组织生产，并将更改的实施计划报生产部批准。第8条 生产总监负责审核生产更改报告及生产调整计划。第9条 各生产班组负责严格

27、按新的生产计划进行生产。第3章 生产计划变更时的管理第10条 为保证生产的稳定性，生产计划原则上不允许变更，但出现下列情形之一的，允许生产计划的变更。1. 客户要求追加或减少订单的数量时。2. 客户要求取消订单时。3. 客户要求修改交货期时。4. 客户提出其他要求影响生产计划的正常执行时。5. 生产进度发生延迟影响交货期时。6. 物料的短缺将导致长时间的停工，影响生产进度时。7. 出现疑难技术问题而延误生产时。8. 产品质量出现问题需要延迟生产时。9. 出现其他影响因素导致生产计划必须进行调整时。第11条 生产部在遇到上述情形后，要对现有情况进行成本方面的评估，以确认是否有必要进行生产计划的调

28、整。第12条 生产部确定需要改变生产计划时，应编写生产计划更改报告报生产总监批示。第13条 生产部需要根据已批准的生产计划更改报告编写生产计划更改通知单。生产计划更改通知单应包括以下内容。1. 生产计划更改的原因。2. 生产计划更改后影响的生产单位及生产时间。3. 原生产计划的安排状况。4. 更改后的生产计划的安排状况。5. 需要各相关部门注意配合的事项。第14条 若生产计划更改的范围较大，生产部应召集各生产车间主任和相关部门进行讨论、确认。第15条 生产计划更改后，新的生产计划与原生产计划相比有较大变动时，生产部应在生产计划更改通知单后面附上新的月生产计划。第16条 生产计划更改通知单及其附

29、件除生产部自己保存外，应按照生产计划的发放要求，下发到销售部、技术部、质量管理部、采购部、仓储部、各生产车间。第17条 各相关生产车间与部门接到生产计划更改通知单后，应立即根据更改要求对本部门的工作计划进行调整，以保证更改后的生产计划能顺利执行。第18条 生产部对生产计划更改后各生产车间的新的生产作业安排要进行详细的记录，并予以保存。第4章 生产计划更改后的管理第19条 生产计划更改后对生产部的要求。1. 修改月生产计划及每日的生产进度安排。2. 确认并追踪计划变更后的物料供应状况。3. 协调各相关部门因计划的变更而产生的工作调整与配合。第20条 生产计划更改后对销售部的要求。1. 修改产品销

30、售计划或出货计划。2. 确定计划更改后各生产订单的交货期是否能保证。3. 处理因计划的变更而产生的需要与客户进行沟通的事宜。4. 处理出货安排的各项事宜。第21条 生产计划更改后对技术部的要求。1. 确认技术资料、生产工艺、作业标准的及时性与完整性。2. 确认设备的运行状况。3. 确认工位及器具的准备、使用状况。4. 确认生产技术的变更状况。第22条 生产计划更改后对质量管理部的要求。1. 确定产品检验标准、产品检验规范的完整性。2. 确定用于检验、试验产品的设备及仪器的状况是否良好。3. 确定产品质量的检测重点。第23条 生产计划更改后对采购部的要求。1. 确认生产所需物料的供应情况。2.

31、确定需要加订的物料数量及处理情况。3. 处理与供货厂商的相关事宜。第24条 生产计划更改后对仓储部的要求。1. 确认库存物料的状况。2. 负责生产现场多余物料的接收、保管及清退事务。3. 管理好其他的物料仓储。第25条 生产计划更改后对生产车间的要求。1. 处理计划更改后物料的盘点、清退与处理事宜。2. 进行生产作业的安排调整。3. 进行生产人员、生产设备的调度。4. 确保新的生产计划能按期完成。第5章 附则第26条 本规定由生产部制定，其解释权、修改权归生产部所有。第27条 本规定经总经理办公会议审议后，自下发之日起执行。物料需求计划编制方案：一、方案背景(一)目的为规范各类常用物料的需求计

32、划编制工作，确保物料需求计划编制正确、合理，符合生产实际，确保物料充足且库存合理，特制定本方案。(二)适用范围本方案适用于公司订单类物料、时间类物料、部门类物料需求计划的编制工作。二、订单类物料计划编制(一)目的订单类物料计划是指依据已确定的生产订单，明确所需物料的品种、数量、质量、型号等的物料计划。订单类物料计划编制的目的主要有以下三点。1. 合理利用有限资金和仓库空间。2. 防止因物料降价给公司带来的经济损失。3. 防止因产品改进造成的物料浪费，对物料进行有效控制。(二)适用条件1. 订单类物料计划并非涉及所有订单上的物料，其适用范围限于以下四类物料。(1)不常用物料。(2)非标件，即不是

33、通用性物件。(3)价值昂贵的物料。(4)顾客要求特别定制的物料。2. 订单类物料计划不适用于以下三类物料。(1)常用料。(2)常备料。(3)通用件。(三)明确订单类物料计划优点订单类物料计划的优点如下表所示。订单类物料计划的优点优点说明因需订料依据订单制订出生产计划后才制订物料计划，即购进目前所需物料因时进料根据订单类物料计划，有效控制物料供应，确保在合适的时间按一定次序将所需物料提供给生产部门依量采购物料计划量应以订单物料需求量加备用量作为采购量，不多不少，按量采购反应迅速制订订单物料计划一般在生产计划单下达之后能迅速做出反应弹性空间物料计划大多结合产品特点、销售周期、产品改进速度、库存政策

34、等因素设置合理的弹性空间，能确保物料及时供应，避免因物料积压造成浪费（四）订单类物料计划编制程序1.制订订单生产计划。（1）销售部负责将接到的订单装订成册，提交给生产部。（2）生产部依据生产订单的交货期，参照公司的生产能力，编制订单生产计划。2.进行物料分析。物料控制人员接到订单生产计划后，应进行物料需求分析，填写物料需求分析表（如下表所示），为编制订单类物料计划提供依据。物料需求分析表（范本）填表人： 填表日期：_年_月_日顾客名称订单号交货期产品名称型号数量物料使用日期物料需求分析 物料名称分析项目 ABCDEFG物料单位单位用料量利用率（%）备用率（%）标准用量库存数量申购数量预计到货日

35、实际到货日备注备用率是依据物料特点以及以往使用情况确定的一个概数3.编制订单类物料计划。（1）编制部产品零部件总表。物料控制相关人员负责将全部产品的零部件分解，编制产品零部件总表（如下表所示）。产品零部件总表序号物料编号品名规格A产品生产量B产品生产量C产品生产量合计零件结构零件总量零件结构零件总量零件结构零件总量（2）计算各产品零部件用料。首先，物料控制相关人员在进行用料计算之前，应选择合适的计算方法。常用计算方法如下表所示。物料计算方法汇总表方法名称定义特点适用条件估算法依据以往的数据或经验进行估算简单、快捷、方便，但不够精确适用于计算低值易耗类的物料计算法依据实际的基础数据，运用数学公式

36、进行计算而得出的计划数量计算量大、用时较长适用于计算价值昂贵物料、特殊的物料推导法依据同类产品的物料使用的数量来推算方便省时，但不够准确适用于常用物料的计算平均法参照以往各时期或各款产品的平均物料用量，来测算未知产品使用量一种粗运算，但结果较为准确适用于计算款式较多的订单的物料价值法当用数量单位难以衡量时，可用价值法进行计算简单、方便，但有误差适用于计算量大、价值低而款式、型号比较多的物料其次，明确产品各零部件由哪些物料构成。最后，选择合适的方法计算各零件使用物料的耗用数量。（3）将每类产品所需物料进行汇总，得出各类产品所需物料。（4）汇总所有产品所需物料的数量，编制物料计划表。订单类物料计划

37、表如下表所示。订单类物料计划表物料计划单编号： 生产订单编号： 日期：_年_月_日物料名称物料规格单位各产品所需物料数量合计备注ABCDEFGH审批人： 复核人： 制表人： 三、时间类物料计划编制（一）目的时间类物料计划编制是指在规定的时间内确定相同的物料计划量。时间类物料计划编制的目的有以下三点。1.整体上进行资源分配。2.配合稳定的产品生产，形成一种供应平衡。3.减轻物控部的工作量，降低劳动强度。（二）适用条件时间类物料计划不适合产品、人员、产量变化很大的部门所需物料，仅仅适用于以下四类物料。1.低值易耗类物料。2.定期发放的劳保用品类物料。3.人员稳定的手工操作的物料。4.产品生产单一、

38、产值稳定的公司所需物料。（三）权责划分1.生产计划主管与物料控制人员负责组织相关人员进行时间类物料计划的编制工作，相关部门予以配合。2.时间类物料计划经生产总监审核、总经理审批后执行。（四）时间类物料计划编制程序1.依据公司主生产计划，对所需物料进行分析。2.确定适用于时间类物料计划的物料品种和规格。3.统计前期（上一年度）该物料的耗用量。4.设定本期该物料的使用量。5.按照设定的物料使用量进行试行。6.依据试行结果修订物料使用量。7.编制时间类物料计划，提交相关领导审核审批。8.时间类物料计划可以采用表单形式（如下所示）。时间类物料（低值易耗品）月用量计划表部门： 填表日期：_年_月_日物料

39、编号物料名称规格/型号单位定额用量人数产品数量应发合计备注审批人： 复核人： 制表人： （五）时间类物料计划编制要点1.谨慎选择物料品种。并非所有的产品都适合采用时间类物料计划方法。2.一定要试行。试行可以对时间类物料计划的草案进行验证，使之更加合理。3.持续修订。时间类物料计划执行过程中应不断进行补充、修订与完善。四、部门类物料计划编制(一)目的部门类物料计划是指针对各部门、车间编制的物料计划，它以各用料单位为基本单元，给出某产品或时间段的用料数量。部门类物料编制的目的有以下两点。1. 及时提供所需物料，确保生产顺利。2. 有效控制各部门、车间所需物料。(二)适用范围1. 不能或不便于按订单

40、进行计算的物料。2. 没有必要分清订单的常用物料。3. 长期使用，并且用量一般比较固定的物料。4. 价值过于低廉的物料。(三)部门类物料计划编制要求1. 注意不同产品生产之间的物料的可比性。2. 注意相同产品生产时数量的差别。3. 降低主观人为因素的影响。4. 与用料部门负责人的工资挂钩。5. 同种材料品质不同，用量计划不同。(四)部门类物料计划编制程序1. 用料分析。物控相关人员主要从以下三个方面进行用料分析。(1)分析部门以往用料情况。(2)分析产品用料情况。(3)分析各阶段用料情况。2. 计算部门用料数量。计算部门用料的方法主要有以下五种。(1)包干制。对于部门用料实行月、季用量包干制，每月、每季给出用料定量数额。部门自行进行物料控制。(2)平均法。将不同产品、不同部门、不同时间段、不同产量的各时期的用料进行平均，得出部门的大约用料量，进行物料的宏观控制。(3)产值产量法。以产值为标准，完成某个数量的产值得到某个数量的物料供应。(4)同期类别法。将某部门上一时段的用料与后一时段进行对照，并以上期用料量作为后期的用料定额。(5)参照法。以某一常用规范的产品作为“1个材料当量”，其他产品与之相比较得出其当量数，进行物料分配。3. 进一步测算部门