企业管理概论(全套PPT课件).ppt
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1、企业管理概论,第一讲 企业与企业组织,第一节 企业概述,第二节 企业类型,第三节 企业组织,本讲主要内容,通常所说的企业是指从事生产、流通或服务等经济活动,以产品或服务满足消费者需要并获取盈利,自主经营、自负盈亏、以法设立的经济实体。,一、企业的基本概念,第一节企业概述,企业概念的理解,(一)企业必须要从事商品的生产与流通等活动或者为人们提供服务。,(二)企业应该要自主经营、自负盈亏与独立核算。,(三)企业是一个以盈利为目的的生产经营单位。,(四)企业必须具有法人资格。,第一节企业概述,手工业工场-真正业主企业的出现海运贸易-合伙企业的形成 公司制企业的诞生与现代企业制度的确立,二、企业的产生
2、与发展,第一节企业概述,第二节 企业的类型,一、按照企业所有制关系划分 1国有企业2集体所有制企业3个体私营企业4中外合资经营企业5中外合作经营企业6外资企业二、按照企业规模划分1大型企业2中型企业3小型企业三、按照企业内部生产力各要素所占比重划分 1劳动密集型企业 2资金密集型企业 3技术密集型企业,四、按照企业所处的行业和所从事的经营活动划分 1、农业企业 2、采掘企业 3、制造企业 4、建筑安装企业 5、流通企业 6、服务企业 7、交通运输企业 8、邮政通讯企业 9、金融企业 10、房地产企业,企业的类型,农业企业是指从事农、林、牧、副、渔等生产经营活动的企业。采掘企业是指以机器或机器体
3、系为劳动手段,从地下或海底中采掘自然资源地企业。制造企业是指以机器或机器体系为劳动手段,运用物理、化学、生物等技术,对自然资源、农产品和它们的中间产品进行加工,制造出满足生产和生活需要的各类产品的企业。,企业的类型,建筑安装企业是指专门从事土木建筑和设备安装工程施工的企业。流通企业是指在社会再生产过程中专门从事商品交换活动的企业。服务企业是指以资源、设施、技能、智能等为基本手段来向消费者提供服务产品的企业。交通运输企业是指利用各类运输工具,从事客运、货运或直接为运输生产服务的企业。,企业的类型,邮政通讯企业是指通过邮政和电信,传递信息、办理通讯业务的企业。金融企业是指专门经营货币、有价证卷和信
4、用业务的企业。房地产企业是指专门从事房产、地产综合开发、买卖、租赁等经营活动地企业。,企业的类型,五、按照企业组织形式(或者按照企业的法律形式)划分 1、个体企业(独资企业) 2、合伙企业 3、公司企业 4、联合体型企业(企业集团),企业的类型,1、个体企业,个体企业是由业主个人出资兴办,由业主自己直接经营的企业。业主个人享有企业的全部经营所得,独立承担企业风险,同时对企业的债务负有完全责任。个体企业一般规模较小,内部管理机构简单。企业财产=个人财产,在法律上为自然人企业.,2、合伙制企业,合伙制企业是由两个或两个以上的个人通过签订合伙协议联合经营的企业组织。合伙企业的财产归合伙人共同所有,由
5、合伙人统一管理和使用,合伙人都有表决权,不以出资额为限;(不过也有合伙制企业由其中的一位或几位合伙人出面经营。)合伙人经营积累的财产,归合伙人共同所有。合伙人对企业债务负连带无限清偿责任 。,3、公司制企业,公司企业是由若干自然人或法人自愿组合而成的一种组织形式。它是企业发展的高级形式。它的特征:1)公司是法人;2)公司实现了股东最终财产所有权与法人财产权的分离;3)公司法人财产具有整体性、稳定性和连续性;4)公司实行有限责任制度。 无限责任公司、有限责任公司、股份有限公司、两合公司。,(1)有限责任公司,有限责任公司又称有限公司,在英、美等国家称为封闭公司或私人公司,是指由两个以上股东共同出
6、资,每个股东以其认缴的出资额对公司行为承担有限责任,公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人。,有限责任公司的特点,A、资产由多个出资者投入,股东人数必须在2人以上50人以下; B、每个股东以其所认缴的出资额对公司承担有限责任,公司以其全部资产对其债务承担责任; C、公司的资本不分成等额股份,而是由各股东协调认购,公司不发行股票,以股权证书作为利益凭证; D、股权证书不可以上市交易,不得退股,但经股东内部同意可以依法转让,老股东有优先受让权;E、注册资本的最低限额为10万元。,有限责任公司的特点,(2)股份有限公司,股份有限公司又称股份公司,在英、美又称公开公司或公众公司。是指由一定人数以上
7、的发起人设立的,全部注册资本由等额股份构成的,并通过发行股票或股权证筹集资本,股东以其认购的股份为限对公司的债务承担有限责任,公司以其全部财产对公司的债务承担责任的企业法人。,股份有限公司的特点,股份有限公司的特点,A、公司的最低资本总额为1000万元,全部资本分为等额股份B、股东人数不得低于5人,无最高限额C、可以发行股票,经有关证券管理部门批准,股票可以在证券交易所上市D、上市公司股本总额不得少于5000万元,开业时间3年以上,并在最近3年连续盈利。上市公司必须定期公开其财务状况和经营情况E、股东的流动性比较大F、股东持有的股份可以转让,但必须在依法设立的证券交易所进行。发起人持有的公司股
8、份,自公司成立起3年内不得转让,四、联合体型企业,联合体型企业是指独立法人企业的联合体。 (1)契约型联合体企业是指通过契约、合同等联结形式而联合起来的企业组织。如卡特尔、辛迪加、连锁企业、联营企业、战略联盟公司。(2)资产纽带型联合体企业主要是指通过一个企业持有或者控制另一个企业的股份而联合起来的企业组织。如托拉斯、企业集团、跨国公司。,四、企业集团,企业集团是指以大型、特大型企业为核心、以资本为主要联结纽带将若干个保持独立地位的法人企业联系在一起组成一个具有母子公司关系和多层次的经济组织。它的特点是多层次、多功能、非法人化、经营多元化和规模巨大化。,一、有关组织方面的几个概念,(一)组织的
9、概念 组织是为了达到某种特定的目标,由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。,第三节企业组织,(二) 职权、直线职权、参谋职权和职能职权 职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权,这些决定一旦下达,下属必须服从。 直线职权是指管理者直接指导下属工作的职权。 参谋职权是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权,可以评价直线方面的活动情况,进而提出建议或提供服务。 职能职权是一种权益职权,是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权,允许他们按照一定的程序和制度,在一定的职能范围内行使的某种职权。,职权的类型,(三) 直线关系、参谋关系及其相应的部门1) 职权关系不同 直
10、线关系是一种指挥和命令的关系,授予直线人员的是决策和行动的权力;而参谋关系则是一种服务和协助的关系,充分发挥参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。 2) 在组织目标实现中的作用不同 把那些对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构。把那些为实现组织目标协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。,(四) 管理幅度和管理层次 管理幅度:管理幅度也称管理跨度、管理宽度,是指组织中上级主管能够直接有效的指挥和领导下属的数量。 管理层次:管理层次也称组织层次。如果从构成组织纵向结构的各级管理组织来定义,管理层次是指从企业最高一级管理机构到最低一级管理机构的各个组织等级。如果从构成组织纵向结构的各级
11、领导职务来定义,管理层次就是从最高一级领导职务到最低一级领导职务的多个职务等级。,一个组织的管理层次多少,受到组织规模和管理幅度的影响: 在管理幅度给定的条件下,管理层次和组织规模的大小成正比。 在组织规模给定的条件下,管理层次和管理幅度成反比。,主管人员及其下属的素质 工作内容与性质: 管理工作的复杂性、变化性; 下属工作相似性; 计划与控制的明确性及其难易程度; 非管理性事务的多少; 工作条件: 助手的配备情况; 信息手段的配备情况; 下级人员工作地点的相近性 组织环境,影响管理幅度的因素,(五) 集权与分权 集权和分权是组织层级化设计中的两种相反的权力分配方式。集权:是指决策指挥权在组织
12、层级系统中较高层次上的集中。分权:是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。,集权的好处与过分集权弊端,好处: 确保政策统一, 保证政策执行高效率。弊端: 降低决策的质量和速度:影响决策的正确性和及时性。 降低组织的适应能力。 致使高层管理者陷入日常管理事务中,难以集中精力处理企业发展中的重大问题。 降低组织成员的工作热情。,优点:有利于调动下属的积极性。弊端:不利于组织行动的统一性。 在组织设计时要既保证组织目标的统一性,又具有柔性的灵活性。因此,要把集权和分权有效地结合起来。,分权的优点与过分分权的弊端,要求所设计的组织中每位下属应该有一个并且只有一个上级,而且要求整个组织在上下
13、级之间形成一条清晰的指挥链。任何上级不允许越级指挥;职能机构无权干涉直线指挥系统的工作。,(六)统一指挥原则,要求组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量完成工作任务,同时,组织也必须委之以自主完成任务所必须的权力。因为权力和责任是相辅相成的,权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。,(七)责权对等原则,权、责、利对等,二、企业组织结构的形式,第三节企业组织,简单的组织结构形式:直线制、职能制、直线职能制等。复杂的组织结构形式:事业部制、模拟分权制、矩阵制、多维制等。,优点缺点,第三节企业组织,直线制,直线制组织结构,特点:不设职能结构,由直线指挥人全权负责优点:
14、决策迅速、命令统一、 职责与权限明确。缺点:对最高领导要求高适用范围:小型企业,技术、产品单一,第三节企业组织,职能制,优点缺点,职能制组织结构,特点:设立职能机构,且职能机构有指挥权优点:减轻直线主管的负担, 能大大发挥职能机构的专业管理作用。缺点:多头领导,管理层与职能层协调困难适用范围:不适用企业,但却多见于医院、高等院校、设计院、图书馆、会计事务所等组织。,直线职能制,第三节企业组织,优点缺点,直线-职能制组织结构,特点:设立职能机构,但职能机构无指挥权优点:既能保持指挥的统一, 又能发挥参谋人员的作用, 分工细密,职责清楚,效率较高。缺点: 职能层协调有难度 有可能造成高层领导人员工
15、作效率适用范围: 规模比较小,产品品种比较简单, 工艺 比较稳定,市场销售情况比较容易 掌握 的中小企业,总经理,总经理,职能部门,职能部门,事业部,事业部,事业部,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,事业部制,第三节企业组织,事业部制组织结构,特点:集中政策,分散经营 最高管理当局只保留资金分配、重要人事任免 和战略方针等重大问题的决策权力,各事业部除了承担完成利润指标的责任以外,拥有很大的自主权.优点:有利于组织高层领导摆脱日常事务; 有利于调动各事业部长的积极性; 有利于专业化和联合化结合起来; 有利于提高管理的灵活性; 有利于
16、培养高级管理人才缺点:管理成本较高,不利于竞争. (职能机构较多) 各事业部的协调较困难.适用范围:规模较大,产品种类较多,各种产品之间的工艺差别也较大,市场条件变化也较快的大型企业。(也即经营领域分散的企业集团.),模拟分权制,第三节企业组织,优点缺点,模拟分散管理制组织结构,特点:按生产过程的连续性划分为不同的经营单位,每个经营单位有自己的管理层,自己的利润指标,负有模拟性的盈亏责任。适用范围:企业规模比较大,生产过程连续性较强的组织。,第三节企业组织,矩阵制,优点缺点,矩阵制组织结构,特点:双重机构,双重领导优点: 机动灵活,适应能力强; 可加速工作进程, 有利于任务的完成, 可避免各部
17、门重复劳动,提高了人员的利用率,减少了成本开支缺点:双重结构易产生责任不清等适用范围:创新任务较多的大型组织。,第三节企业组织,多维制,三、企业组织结构变化与发展,(一)影响企业组织结构的因素,工作任务,环境,企业规模,技术特征,第三节企业组织,三、企业组织结构变化与发展,(三)企业组织结构的变化发展,分散利润中心,分厂制,分层决策制,产品事业部制,研究人员平等制,第三节企业组织,第二讲 管理与企业管理,第一节 管理概述,第二节 企业管理概述,本讲主要内容,第一节 管理的概述,一、管理(Management工商管理或 Administration行政管理)的定义 “管理”在大家的心目中已经是一
18、个非常熟悉的字眼,但什么是管理呢?不同的人也许有不同的想法和定义。,管理的定义有很多种。早期的管理学者福莱特(Mary Parker Follett)给管理下了一个经典的定义:“通过其他人来完成工作的艺术”(Follett,1942)。斯蒂芬P罗宾斯和玛丽库尔塔(Robbins and Coultar,1996) :“管理这一术语指的是和其他人一起并且通过其他人来切实有效完成活动的过程”。路易斯等人(Lewis, Goodman and Fandt,1998):“管理被定义为切实有效支配和协调资源,并努力达到组织目标的过程”。普伦基特和阿特纳(Plunkett and Attner,1997)
19、把管理者定义为“对资源的使用进行分配和监督的人员”,把管理定义为“一个或多个管理者单独和集体通过行使相关职能(计划、组织、人员配备、领导和控制)和利用各种资源(信息、原材料、货币和人员)来制订并达到目标的活动”。斯蒂芬.P.罗宾斯:管理(Management)是指同别人一起,或通过别人使活动完成得更有效的过程。这里,过程的含义表示管理者发挥的职能或从事的主要活动。,管理是指组织中的如下活动或过程:通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源,以实现单独的个人无法实现的目标。,一、管理的基本概念,第一节 管理概述,从上述定义中可见,
20、管理具有以下特征:管理的载体是组织。管理的对象是包括人力资源在内的一切可以调用的资源(即组织的资源)。管理的主体是管理者。管理的职能是信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。管理的本质是合理的分配与协调资源。管理的目的是为了有效地实现既定的目标,而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的。,管理的基本特征,图2-1 管理追求效率和效果,手段:效率 结果:效果 目标 低浪费 高成就,资 源 利 用,目 标 实 现,效率(Efficiency)是管理的极其重要的组成部分,它是指输入与输出的关系。因为管理者经营的输入资源是稀缺的(资金、人员、设备等),所以他们必须关心这些资源的有效利用。因此,管理就是要
21、使资源成本最小化。然而,仅仅有效率是不够的,管理还必须使活动实现预定的目标,即追求活动的效果(Effectiveness)。当管理者实现了组织的目标,我们就说他们是有效果的。因此,效率涉及的是活动的方式,而效果涉及的是活动的结果.有时两者可能会不一致。,二、管理者与管理者的角色与技能,1、谁是“管理者”? 管理者(managers)是指组织中负有某种指挥、监督他人完成工作责任的人,也就是说是指挥别人活动的人。 所以一个组织的工作人员可分为两类:操作者、管理者(操作者(Operatives)是这样的组织成员,他们直接从事某项工作或任务,不具有监督其他人工作的职责。),第一节 管理概述,2、管理者
22、在组织中的称谓是什么? 管理者随着组织层次的不同可分为三种类型 基层管理者:通常称为监工。在制造工厂中,基层(或最低层)管理者可能被称为班组长、在服务性企业中称为领班。在运动队中,这项职务是由被称为教练的人担任的。 中层管理者:可能享有部门或办事处 主任、项目经理、单位主管、地区经理、 或部门经理的头衔。 高层管理者:通常有诸如总裁、 副总裁、校长、总监、总经理、 首席执行官或者董事会主席。,3、管理者的角色是什么?,根据亨利明茨伯格的一项被广为引用的研究,管理者扮演着十种角色,这十种角色可被归入三大类:人际角色、信息角色和决策角色。明茨伯格的管理者角色理论可用图来表示。,正式权力和地位,图1
23、2 管理者的角色资料来源:Mintzberg(1974)。,信息角色监督者传播者发言人,决策角色 企业家 干扰对付者 资源分配者 谈判者,代表人角色:是指他经常要代表企业参加某些社会活动,宴请某些重要客户。领导者角色:是指他领导组织成员使其努力工作来确保组织目标的完成。联络者角色:是指管理者在处理组织内外关系时起到联络、桥梁的作用。,人际角色,监督者角色:是指管理者始终要关注或监督组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息,从而来识别潜在的机会和威胁。传播者角色:是指管理者要把他们所获得的一些重要信息通过一定的方式传递给组织中成员。发言人角色:是指管理者把组织内的有关信息传递给组织以外的人。,信
24、息角色,企业家角色:是指管理者对所发现的机会进行投资以利用这种机会的角色。资源分配者角色:是指管理者决定组织资源用于哪些项目时所扮演的角色。干扰对付者角色:是指管理者在处理冲突或解决问题时所扮演的角色。谈判者角色:是指管理者为确保组织朝着组织目标迈进对员工、供应商、客户等进行谈判时所扮演的角色。,决策角色,概念技能:是指管理者应具有把观点设想出来并加以处理以及将其关系抽象化的精神能力。也就是把大量信息经过抽象思考上升到理性认识的能力。(综合分析问题解决问题的能力。)人际技能:是指管理者能够成功地与别人打交道并与别人沟通地能力。(处理和协调上下左右的关系。)技术技能:是指管理者能够利用专业技术完
25、成他所管辖任务的能力。(掌握和应用解决自己分管范围内出现的问题的技术和方法。),4、成功的管理者应具备怎样的技能。,不管哪个层次的管理者都应具有这三种技能,但所要求的比例是不同的,一般来说:,高层管理中层管理基层管理,图2-3各种层次管理所需要的管理技能比例 原因是他们所从事的管理工作侧重点不同所造成的。,5、市场对管理者的评价,在美国,会计专家年薪不超过75000美元;而管理者年薪在125000750000美元。 在美国,基层监工年薪:2500045000美元;中层管理者起薪:35000美元,高者达90000美元;大公司的管理者:1000000 美元。,例如,1990年,美50家最大的上市公
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