注册会计师公司战略与风险管理第五章归纳总结.docx

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1、第5章 战略实施第一节 组织结构1、 组织结构和战略的关系（理解）组织结构：指企业采用的按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法。组织设计：指高层构思的战略在整个企业中得以协调实施的方法。目标是实现群策群力。组织设计比组织结构更宽泛。组织设计=构建模块（组织结构、人员、技术、信息系统）+协调机制。组织设计的流程从企业目标和战略的分析开始，阐述待实施的关键任务，接着按照组织结构划分这些任务。组织结构是一个关键变量，需要对其加以有效的管理和设计，这样才能促进和优化企业战略的实施以及战略目标的实现。（审视组织结构类型，是否符合战略方案的实施和战略目标的实现，如果妨碍，则对组织结构进行调整。）要使组织

2、结构与战略相匹配，需要将战略上的关键活动和关键部分转化为组织结构中的主要构建模块。2、 组织结构的主要影响因素（理解）企业的目标和使命是选择组织结构类型的主要出发点。组织结构应由企业的战略方向和战略活动决定。战略是对组织结构的影响因素中最基本的要素。（1） 企业在确定组织结构类型时所需考虑的一系列因素1. 为确保形式上的结构不妨碍企业主要目标的实现这一最根本的因素，就要对工作进行安排，使员工能够以最有效的方式工作。2. 企业经营所处的环境是关键因素。（1）稳定的环境企业采用较为严格的、常规的组织结构。（2）不断变化和不确定性的环境企业采用更为灵活的、可调整的组织结构。3.企业所采用的技术也与组

3、织机构的确定有关。（1）批量化的生产技术（品种少，产量大）纵长型、集权式的组织结构。（2）小批量的生产技术（品种多，产量少）分权式的组织结构。规模也具有类似的重要性。（1） 企业规模大分权式的组织结构。（2） 企业规模小集权式的组织结构。4. 考虑企业的人员和文化。（1） 员工能力强分权式的组织结构并要求取得自主权。（2） 员工能力低集权式的组织结构（2） 组织结构的三个主要组成部分（名称+理解）1. 复杂性。指工作与部门之间在横向和纵向上的差别程度。企业越复杂，沟通、协调、控制的难度越大。2. 规范性。指企业中工作的标准化程度。用作指导和调节员工行为及组织内部活动。标准化：成文形式规定的管理

4、制度、操作流程。3. 集权度。指企业的决策权力集中于个人的程度。分权的原因：（1）高层管理者本身的学识经验不够。 （2）企业环境发生不断变化。 （3）分权对员工产生激励作用。3、 组织结构的类型（掌握）（背：名称、含义、优缺点、适用情况） 组织结构的七个主要类型：创业型组织结构 职能型组织结构 事业部制组织结构 战略业务单位组织结构 矩阵制组织结构 控股企业/控股集团组织结构 多国企业的组织结构（1） 创业型组织结构（创业阶段）朝着职能制组织结构进行调整。1. 基本含义：企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。企业的战略计划由中心人员完成，该中心人员还负责所有

5、重要的经营决策。2. 特点：弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力。3. 适用情况：小型企业。（2） 职能制组织结构1. 基本含义：按职能进行专业化分工。总经理可以从日常业务中解脱出来，更加关注职能协调、企业环境和发展战略问题。2. 适用情况：单一业务企业。3. 优点：（1）能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济。 （2）组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深 入的职能技能。 （3）由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高。 （4）董事会便于监控各个部门。4. 缺点：（1）由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不

6、同职能时可能出现问题。 （2）难以确定各项产品产生的盈亏。 （3）导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作。 （4）等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。（3） 事业部制组织机构基本含义：事业部制结构按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部。 事业部的权力更大。 企业总部负责计划、协调和安排资源，事业部则承担运营和职能责任。1. 区域事业部制结构。适用情况：企业在不同地理区域开展业务时。优点：（1）在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策。 （2）与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用（比如差 旅费、交通费）。 （

7、3）有利于海外经营企业应对各种环境变化。缺点：（1）管理成本的重复。 （2）难以处理跨区域的大客户的事务。2. 产品/品牌事业部制结构适用情况：具有若干生产线（产品线）的企业。按照企业产品的种类进行划分。优点：（1）生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协 调和配合。 （2）各个事业部可以集中精力在其自身的区域。更有助于企业实施产品差异化。 （3）易于出售或关闭经营不善的事业部。缺点：（1）各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦。 （2）各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费。 （3）若产品事业部数量较大，则难以协调。 （4）若产品事业部数量较大，高级管理层会缺

8、乏整体观念。（看到的只是具体的微观 的问题）3. 客户细分或市场细分事业部制结构按不同客户或不同类型的市场进行划分。4. M型企业组织结构（多部门结构）适用情况：具有多个产品线的企业。优点：（1）便于企业的持续成长。随着新产品线的构建或收购，这些产品线可以被整合到现 有的事业部中，或者作为新开发的事业部的基础。 （2）由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，因此首席执行官所在的总部员 工的工作量会有所减轻。这样，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经 营情况以及进行资源配置。 （3）职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派。 （4）能够通过诸如资本回报率等方法对

9、事业部的绩效进行财务评估和比较。缺点：（1）为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性。 （2）事业部之间产生争夺企业资源，因此经常会在事业部之间滋生职能失调性的竞争 和摩擦。 （3）当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。 转移价格：指一个事业部就其向另一事业部提供的产品或部件收取的价格。销售 事业部通常希望收取稍高的转移价格来增加利润，而购买事业部则希 望支付较低的价格来降低成本。（4） 战略业务单位组织结构（SBU）含义：按照战略业务单位建立组织结构。适用情况：规模较大的多元化经营企业。优点：（1）降低了企业总部的控制跨度（管理幅度）。采用此结构后，企

10、业的管理层只需要 控制少数几个战略业务单位而无须控制多个事业部。 （2）由于不同的企业单元都向总部报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总 部的信息过度情况。 （3）这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调 沟通。 （4）由于几乎无须在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效。缺点：（1）由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得 更疏远。 （2）战略业务单位彼此之间争夺企业有限的资源。（5） 矩阵制组织结构含义：矩阵结构是一种具有两个或多个命令通道的结构，包含两条预算权利线以及两个绩 效和奖励来源。适用情况：非常复杂项

11、目中的控制问题。优点：（1）由于项目经理与项目的关系更紧密，因而能更直接地参与到与其产品相关的战略 中来，从而激发起成功的动力。 （2）能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结 构对产品和市场的关注不足。 （3）职能部门负责人与产品主管和区域主管（项目小组负责人）之间的联系更加直接， 从而能够做出更有质量的决策。 （4）实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融。 （5）双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围。缺点：（1）导致权力划分不清晰，并在职能工作和项目工作之间产生冲突。 （2）双重权力容易使管理者之间产生冲突。如果

12、采用混合型结构，重要的一点是确保 上级的权力不相互重叠，并清晰地划分权力范围。下属必须知道其工作的各个方 面应对哪个上级负责。 （3）管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其 权力，从而产生危机感。 （4）协调所有的产品和地区（项目小组）会增加时间成本和财务成本，从而导致制 定决策的时间过长。（6） H型结构含义：控股企业，下属子企业具有独立的法人资格。 控股企业的类型：1.纯粹控股公司：不直接从事某种实际的生产经营活动，其目的只 是掌握子公司的股份，控制其股权。 2.混合控股公司：除了利用控股权支配子公司的生产经营活动，还 从事自身的生产经营。适用情况：业务领域

13、涉及多个方面（多元化的企业），甚至上升到全球化竞争层面上。特点：（1）业务单元的自主性强。 （2）企业（某个子公司）无需负担高额的管理费（母公司的管理费），因为母公司的 职员数量可能很少，业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本。 （3）某些国家如果将这些企业看成一个整体，业务单元还能够获得一定的节税收益。 （4）控股企业可以将风险分散到多个企业中，但有时也很容易撤销对个别企业的投资。（7） 多国企业的组织结构（理解）结构：保持“本土”结构，并通过子企业管理者与母企业首席执行官之间的直接联系管理境 外子企业。适用情况：在单一产品企业或者境外利益相对较小的情况下，这种结构较为普遍。采用

14、原因：采用这一简单结构的主要原因就是本土的独立性或反应能力相对全球协作而言具 有优先性。结构类型：1.国际事业部：无论职能部还是事业部，都会首先保留本土结构，境外利益通过 专门的国际事业部来管理。 2.国际子企业：国际子企业以地理位置为基础并在各国家内独立经营。在这些企 业中，基本上所有的管理职能都以国家为基础，从而实现高度的 本土反应能力。 3.全球产品企业：多国企业被划分为多个产品事业部，并以国际企业为基础进行 管理。这一结构的理念就是提高国际成本效益。 4.跨国企业：旨在将国际子企业的本土反应能力与全球产品市场的协作优势结合 起来。其关键在于为相互依赖的资源和能力创建一个整合网络并从 中

15、取得收益。第二节 企业设计一、集权型对分权型（掌握）1.集权型基本含义：拥有多级管理层，并将决策权分配给顶级管理者。 其管理幅度比较窄，从而呈现出层级式结构。适用情况：产品线数量有限且关系比较密切的企业。优点：（1）易于协调各职能间的决策。 （2）对报告线的形式进行了规范。（如利用管理账户） （3）能与企业的目标达成一致。 （4）危急情况下能进行快速决策。 （5）有助于实现规模经济。（成本降低，效益提高） （6）集权型结构比较适用于由外部机构（比如专业的非营利企业：质监局、卫生检验 检疫局等）实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。缺点：（1）高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求。

16、 （2）由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长。 （3）管理层级较多，对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。（激励效应降低）2. 分权型基本含义：包含少数的管理层，并将决策权分配到较低的层级，从而具有较宽的管理幅度并 呈现出扁平型结构（扁平化组织）。特点：（1）减少了公司总部的信息负载。 （2）提高了企业反应能力。 （3）为决策提供了更多的信息并对员工产生了激励效应。2、 环境的影响（掌握）环境是企业设计过程中的主要决定因素。1. 机械式设计原则：层次控制（用制度管理）。适用情况：稳定的环境。特点：（1）将人力视为待管理的资源，如同机器的组成部件一样，每个人的职责都有

17、严格精 确地限定。 （2）具有许多规则和规定。 （3）激励技术多来自外部。（员工的外部而不是内心的激励） （4）非常重视企业层级的能力，并发展忠诚和服从。 （5）高度集权化和规范化。 （6）主管在将高层信息传达给下属时具有选择性。 （7）通过正式的授权和影响来实施权力。2. 有机式设计原则：自动调节。适用情况：企业技术、市场定位或任务进入快速变化阶段。特点：（1）技能、经验和专业知识被视为特有的、最为重要的资源。 （2）以咨询和参与为基础的领导风格是解决问题的常用方法。 （3）高度重视企业文化，并采用指引和标志的方式而不是采用规则和规定的方式来强 化企业文化。 （4）强调工作成果、企业的生存和

18、成长高于忠诚和服从。 （5）管理风格为参与性管理法。 （6）组织结构是分权型的结构。 （7）有机式系统更具弹性并更能适应不确定性。 （8）通过专门技术来实施权利。3、 权变理论（理解）基本思想：企业所处的经营环境越不稳定，其业务管理就越需要灵活性和权变思想。 即：由于企业所处的环境总在变化，没有一种组织结构类型能够完全适合企业。 所以企业应随机应变，对组织结构类型不断地进行调整。重要变量：1.复杂性：多元性企业，适合分权型的组织结构。 2.规模：规模大，采用规范化的结构。 3.环境 4.人力资源政策 5.技术第3节 企业构型1、 结构构型的五个元素（1） 作业核心由组织成员组成，并由他们直接参

19、与商品生产和劳务供应。（2） 顶点指组织内的高层管理层。任务包括：战略制定和边界管理。（3） 技术结构指提供技术支持但不直接参与核心活动的员工。包括会计人员和计算机专家。（4） 中间层指位于顶点和作业核心之间的权力层。负责管理已完成的工作，将战略顶点的愿望转变为作业核心的工作。（5） 支持性人员支持性人员提供正常工作流程以外的支持，不属于作业核心但却是企业环境必不可少的部分。如律师、秘书、书记员以及餐饮人员等。2、 组织构型（掌握）六种（1） 简单型结构创业型组织结构1. 表现：战略顶点直接控制作业核心，几乎没有中间层、技术结构和支持性人员。2. 管理特征：直接监督，较为灵活。3. 适合环境：

20、动态环境。（2） 机械型企业机械式系统企业（标准化模式）1.表现：以战略顶点的优势为基础的简单结构，主要依靠技术结构的权力。2.管理特征：强调规章制度，内部流程较为机械。3.适合环境：简单稳定的环境。（3） 专业型企业1. 表现：依靠作业核心的优势。2. 管理特征：拥有大量专业员工。3. 适合环境：提供个性化服务。（4） 部门型结构职能制组织结构类型1. 表现：具有有力的中间层。2. 管理特征：解放战略顶点。（5） 灵活型企业矩阵制组织结构类型1. 表现：一种复杂无序的结构，其程序和流程都未标准化，并且核心活动由项目小组执行。2. 适合环境：适用于复杂动态的环境，而不适用于标准化工作。（6）

21、使命型企业1. 表现：使命型企业以企业中所有员工分享的共同信念和价值为基础。2. 适合环境：可能只能够在简单稳定的环境下取得成功。3、 部门的绩效测评（理解）1. 部门责任中心分类收入中心：只对收入负责的责任中心。比如销售部门。（开源）成本中心：负责将费用控制在一定限度内的责任中心，比如IT部门。（节流）利润中心：即对费用负责又对收入和成本负责的责任中心，但其不对资产负债表负责。投资中心：企业内对资产负债表和利润负责的责任中心。2. 部门的绩效基层衡量投资中心的绩效（1） 已动用资本回报率（ROCE）又称投资回报率（ROI）或净资产回报率（RONA）。公式：已动用资本回报率=（当期利润100）

22、/当期平均已动用资本使用原因：它能得出一个理想的集团ROCE，即如果所有部门的ROCE都是15，并假 设将所有中心成本和资产都计入部门，那么集团整体的ROCE也是15。集 团ROCE的增长也可以刺激集团每股收益的增长，并因而刺激股票价格的增 长。 它能够对不同规模的部门加以比较，以此识别出创造集团价值或破坏集团价值 的部门，并且还可以识别出绩效较高和绩效较低的部门管理者。 由于这种方法与利率或其他资产收益率相类似，因此管理者较易理解。 由于财务报告系统会计算出利润和资产价值，因此采用这种计算方法成本较 低。（2） 剩余收益（RI）公式：剩余收益=部门利润-（部门净资产必要报酬率）剩余收益的运用

23、并不广泛的原因：从概念上来看，它比简单的收益百分比复杂。 不能对不同规模的部门进行简单比较。 它需要估计一个必要报酬率，而由于存在某些风险因 素，这一报酬率会因部门而异。 它与集团ROCE之间缺乏清晰的联系。（3） 已动用资本回报率与剩余收益存在的问题：短视性。以年度利润数据（一年的）为基础，未考虑部门的未来收益。阻碍资产投资。要提高ROI或RI，部门会优先利用账面价值较低的资产，而不是使用新的资产。缺少战略控制。造成各部门关注自身的利益，而企业是希望通过协调和整合部门的运作来取得集团的协同效应。第4节 业务计划与实施内容1、 业务计划与战略实施（熟悉）1. 业务计划的作用：（1） 协调不同职

24、能为实现年度战略目标所进行的活动。（2） 从金融机构取得资金支持。（3） 取得董事的批准。（4） 当企业要使潜在客户确信其完全支持所提供的产品或服务时，业务计划可以为企业赢得合约。（5） 制定年度预算。2. 业务计划的关键要素：目标描述、核心内容（包括各种业务问题和各自分析）、财务状况概述（比如预计收益和现金流量预测）。3. 六大类业务计划：营销 研究与开发 生产或运营 策略采购 人力资源配合 质量管理2、 在战略实施中的营销计划（掌握）（1） 营销战略实施的变量。1. 对战略实施非常重要的两个变量：市场细分和产品定位。（理解）市场细分目标市场选择产品定位（1） 市场细分：根据客户的需要和消费

25、习惯，将市场划分为不同客户群的市场。 市场细分的重要性： 诸如市场开发、产品开发、市场渗透和差异化等战略都需要通过新的市场和产品来 不断增加销量。要想成功的实施这些战略，就需要新的或改进的市场细分方法。 市场细分使企业能够利用有限的资源进行经营，无须大量生产、大量经销和大量的 广告。 市场细分决策会直接影响营销组合变量：产品、价格、地点和促销。市场细分应考虑的因素：（掌握）可衡量性。指细分的市场是可以识别和衡量的，即细分出来的市场不仅范围明确，而且对其容量大小也能大致做出判断。可进入性。指细分出来的市场应是企业营销活动能够抵达的，即是企业通过努力能够使产品进入并对顾客施加影响的市场。适应性。细

26、分市场是否符合集团的目标和资源。稳定型。细分市场是否在一定时间内保持稳定，这样可在未来对其进行预测。足量性。细分市场的大小是否足以在财务上具有可行性和获利性。 （2） 目标市场选择（掌握）目标市场选择战略可分为：市场集中化。一个细分市场具有一种营销组合。适用于资源有限的小型企业。缺点：风险大。企业把所有命运都拴在这一种产品上。选择性专业化。不同细分市场配有不同的营销组合。优点：分散风险。缺点：成本上升。产品专业化。企业专门生产一种特殊产品，并按照不同的细分市场对其加以调整使其适应不同的细分市场。优点：有效地帮助企业成为此类产品的专家。缺点：由于不同消费者对产品的需求存在差异，所以用一种商品迎合

27、每个消费者会存在风险。市场专业化。企业专门为一个特殊的细分市场服务，并为该细分市场提供一系列不同的产品。市场全面化。企业要为整个市场服务。（3） 产品定位是指了解用户/使用者认为具有特征性的品牌或产品。产品定位需要开发一种图表，以反映：与竞争者的产品或服务相比，想在业内取得成功，自身产品或服务最重要的方面。产品定位的步骤：选择能对行业内产品或服务加以有效区分的关键标准。 画出一张二维的产品定位图，并在每个坐标轴上都标出具体的标准。 将主要竞争者的产品和服务划分在合成的四象限矩阵中。 在定位图中找到企业的产品或服务在指定木包市场最具影响力的区域。 制定一项营销计划，以便适当地定位企业的产品或服务

28、。将产品定位用作战略实施工具的经验法则：最佳的战略机会可能就是尚未开发的细分市场。不要定位在若干细分市场之间。一旦无法满足其中一个细分市场，定位在若干细分市场之间所取得优势就会被抵消殆尽。不要对两个细分市场采用同一战略。通常情况下，适用于一个细分市场的战略并不能被直接应用于另一个细分市场。不要将自己定位在定位图中的中间区域。中间区域通常意味着战略定义不清晰、不具有明显的特征。（2） 市场调研技术方式市场调研是指系统性的收集、记录和分析与产品和服务的营销问题有关的信息。市场调研计划的重要阶段：1.定义并定位问题，设定目标。 2.建立假设。 3.调研，包括案头调研和实地调研。 4.数据收集。 5.

29、分析和解释。 6.结论和建议。案头调研：对现有的或二手资料进行收集和分析。实地调研：直接从回答者那里收集新的信息。（3） 营销组合（4Ps组合）四个基本要素：产品、促销、地点（分销）、价格。1. 产品策略。产品的作用：（1）满足客户需求。 （2）产品差异化是企业竞争性战略的重要组成部分。产品的整体概念：核心产品（满足基本需求）+引申产品（提供额外价值，形成差异化）产品策略：（1） 产品开发。开发标准化产品：开发无虚饰但有质量保证的产品。适用于成本领先战略。开发差异化或定制产品：适用于壁龛（Niche）市场战略。 壁龛市场战略：竞争对手没有注意到的小众市场，也称利基市场。（2） 产品线特色化。选

30、择产品线中的一或两个项目发挥特殊作用。 比如采用适当的促销手段，为价格适中的低端产品或价格高昂的高端 产品创建优秀的产品形象。（3） 产品线削减。去掉花费大量精力而无法取得好的销售成绩的产品线。 借助于销售和成本分析。（4） 战略联盟和合营。指企业与其他企业形成战略联盟或采取合营的方式进行生产经营。品牌策略：品牌的特征：名称、标记、关联性、个性。品牌策略：（1） 单一的企业名称。优点：可以将一种产品具备的特征传递给另一种产品，从而简化了 新产品上市的过程，因为无须为新产品建立新的品牌认知度。 缺点：一旦某一产品出现质量问题，会影响同一品牌的其他产品。（2）每个产品都有不同的品牌名称。如果企业生

31、产的产品在市场中的定位显然不同，或者 市场被高度细分，则企业通常对每个产品都采用不同 的品牌名称。（3）自有品牌。许多零售商销售自有品牌的杂货、服饰和五金器具，以使客户建立对该零 售商而不是产品生产商的忠诚度。新产品开发：定义：指打开了新市场的产品、取代了现有产品的产品以及现有产品的替代产品。新产品开发的原因：（1） 企业具有较高的市场份额和较强的品牌实力，并在市场中具有独特的竞争优势。（2） 市场中有潜在的增长力。（3） 客户需求的不断变化需要新产品。持续的产品更新是纺织产品被淘汰的唯一途径。（4） 需要进行技术开发或采用技术开发。（5） 企业需要对市场的竞争创新做出反应。新产品开发的风险：

32、（1） 在某些行业中，缺乏新产品构思。（2） 不断变小的细分市场使得市场容量降低，从而无法证明投资的合理性。（3） 由于产品涉及复杂的研发过程，因此产品开发失败的概率很高。（4） 企业通常需要进行许多产品构思来生产好产品，这使得新产品开发非常昂贵。（5） 即使产品获得成功，但是由于被市场中的竞争者“模仿”并加入其自身的创新和改良，因而新产品的生命周期可能较短。2. 促销策略促销的目的：赢得潜在客户的注意； 产生利益； 激发客户的购买渴望； 刺激客户的购买行为。促销组合的四个要素：（背）（1） 广告促销：企业付费。在媒体投放。（2） 营业推广（销售促进）：非媒体促销，如试用品、折扣、礼品。（3）

33、 公关宣传（公共关系）：指宣传企业形象，以便为企业及其产品建立良好的公众形象， 不付费。（4） 人员推销：企业的销售代表与客户进行接触。3. 地点策略（分销策略）含义：分销策略是确定产品到达客户手上的最佳方式。该决策取决的变量：（1） 企业产品类型的现有分销渠道。（2） 为企业产品建立自己的网络所需的费用。（3） 存货的成本，以及该成本随着分销策略的不同如何变化。（4） 企业产品类型所处的监管环境。分销渠道：包括产品或服务的移动和交换过程中所涉及的所有机构与人员，如零售商、批发商、分销商、经销商、代理商、特许经营和直销。（1） 零售商：指直接对家庭进行销售的、拥有实体店的中间商。（2） 批发商

34、：指从竞争厂家购入一系列的产品作为库存并将其销售给其他企业（注入零售商）的中间商。（3） 分销商和经销商：指通过签订合同购买生产商的产品并将其出售给客户的企业。分销商还对产品进行促销并提供售后服务。（4） 代理商：购买生产商的产品并获取佣金，其佣金与产品销量无关。（5） 特许经营者：是一家独立的企业，其支付一定加盟费并被允许在母企业名称下从事经营活动并取得一定的销售份额。（6） 直销：邮件订购、电话订购以及使用互联网或电视购物。分销渠道的类型：（1） 直接分销：指产品无需具体的中间商而直接从生产商到消费者。（2） 间接分销：指利用了中间商（批发商、零售商或可能两者）的分销系统。 独家分销：在每

35、个地域市场仅适用一家零售商。 选择分销：使用一家以上的零售商，但并不是所有的分销商都愿意经销 企业的产品。 密集分销：通过许多商店销售产品。4. 价格策略定价目标：（1）通过利用需求、弹性和成本信息使利润最大化。利润=价格数量-成本（2）实现投资的目标回报率（ROI、ROCE指标）。这一目标会导致采用成本导 向定价法。 价格=成本（1+目标回报率）（3）实现目标市场份额。（如：渗透定价法）（4）当市场对价格非常敏感时，其目标是增强竞争力而不是领导市场。定价策略：（1） 产品差别定价法。对市场不同部分中的类似产品确定不同的价格。经济学原理：如果对所有产品确定相同价格，那么其价格会低于购买力最强的

36、客户细分市场 愿意支付的价格，从而损失收益；但是其价格又会高于购买力稍弱的客户细分 市场愿意支付的价格，从而损失销量。对前者定高价，对后者定低价能够使企 业的收益最大化。 要实现成功的差别定价，不同市场必须具有不同的弹性，并且实施差别定价的 市场间的“渗漏”（“窜货”）必须很小，这样才能保持市场的相对独立性。差别定价的不同方法：细分市场。 地点。 产品的版本。 时间。 动态定价。（2） 产品上市定价法。渗透定价法：新产品投放市场时确定一个非常低的价格，以便抢占销售渠道和消费者群体。 取得市场占有率。撇脂定价法：在新产品上市之初确定较高的价格，并随着生产能力的提高逐渐降低价格。 快速收回成本。（

37、4） 营销计划（熟悉）营销计划包括以下阶段：1. 市场分析。2. 设定目标。3. 制定战略。4. 实施5. 评估和控制。 （5） 控制活动（熟悉）实施了营销战略之后，有必要进行控制和绩效测评来支持计划目的。营销控制流程的四个阶段：1. 制定战略与目标。2. 制定标准。3. 绩效评估。4. 纠正行动。3、 在战略实施中的研究与开发计划研发（理解）1.纯研究：是取得新的科学技术知识或了解的初始研究，其没有明显的商业用途或实施目的。2.应用型研究：是指具有明显商业用途或实现目的的研究。3.开发：是指在开始商业生产运作之前利用现有的科学技术只是来生产新产品或系统。 （1）拉动需求（满足需求）：先有需求

38、，根据需求进行研发。 （2）技术推动（创造需求）：先有研发，再推动需求。（1） 研发的类型1. 产品研究新产品开发。2. 流程研究。 （2） 研发的战略作用1.研发的投资很大2.成功的不确定性3.根据战略模型了解：（1）波特的基本战略（业务单位战略）：成本领先、差异化、集中化。（P61-63）产品创新是产品差异化的来源。流程创新使企业能够采用差异化战略或成本领先战略。（2） 波特的价值链：五种基本活动+四种辅助活动（P41-43）五种基本活动：进货后勤、生产经营、发货后勤、市场营销、服务。四种辅助活动：企业的基础设施建设、采购、人力资源管理、技术开发。研发被纳入技术开发的支持性活动。通过提供低成本的产品或改良的差异化产品可以强化价值链。（3） 安索夫矩阵：市场渗透、产品开发、市场开发、多元化。（P55）研发支持四个战略象限。可以通过产品求精来实现市场渗透战略和市场开发战略。产品开发和产品多元化需要更显著的产品创新。（4） 行业和产品的生命周期：起步期、成长期、成熟期、衰退期。产品研发会加速现有产