汽车部件供应商选择评估与管理的应用研究.docx

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1、毕业设计设计题目汽车部件供应商选择评估与管理的应用研究学生姓名 范玉波 学 号 2012815292 专业班级 2012级 指导教师 张（良）教授 专业名称 车辆工程 2014年 04月15日目 录摘 要3Abstract.41 绪论51.1汽车行业发展背景51.1.1 2014年乘用车行业发展预测51.1.2 零部件行业环境简介61.2目的及意义62.供应链与供应链管理简介82.1 供应链与供应链管理8211 供应链的概念82.1.2 供应链管理的思想82.2 供应链管理思想产生的必然性93 供应商选择与评价体系1131 供应链管理下的供应商选择11311 评价与选择供应商的标准11312

2、供应商选择与评价选择步骤113.2 供应商评价指标建立的原则133.3 供应商选择与评价的指标体系144 奇瑞整车开发过程中供应商选择、评估及管理业务简介18结论21谢辞21参考文献22附录1 2013年国际汽车零部件企业百强榜(前30位)23附录2 罗兰贝格供应商评价指标体系24 汽车部件供应商选择评估与管理的应用研究摘 要：汽车工业从19世纪发展至今日，零部件供应商选择、评估及管理的理论和方法已经非常成熟。典型的行业质量体系标准包括TS16949，个别企业如Cummins甚至会对供应商的工人工作条件有特殊要求，如OHSAS18000。 通过对某主机厂整车的零部件来源进行初步统计，约90%的

3、零部件来自零部件供应商的供应。由木桶理论可知：主机厂供应链的整体能力（包括但不限于新产品开发能力、质量、成本、准时供货）在某种程度上决定了主机厂的生存及 盈利能力。因此如何正确选择、评估、管理零部件供应商对整车厂来说是非常重要的。本文从供应链管理的角度简单阐述供应商选择、评估及后续管理的基本原则、流程。关键词：供应商、选择、评估、管理The Research Applications of Automobile Parts Supplier Select, Assessment &ManagementAbstract：Automobile industry development from t

4、he 19th century to today, supplier selection, evaluation and management of the theory and method has been very mature. Typical industry including the TS16949 quality system standard; individual companies such as Cummins even workers working conditions have special requirements for suppliers, such as

5、 the OHSAS18000. Through the same vehicle source of spare parts to carry on the preliminary statistics, about 90% of the components from the supply of parts suppliers. By the barrel theory shows: such as capacity of a supply chain (including but not limited to, new product development capabilities,

6、quality, cost, and delivery on time) to some extent determines the survival of the hosts, and profitability.So how to correctly parts supplier selection, evaluation and management is very important to OEMs. This article briefly from the Angle of supply chain management introduces the supplier select

7、ion, evaluation and subsequent management of the basic principles, process. Keywords: Supplier, Select, Assessment, Management1 绪论1.1 汽车行业发展背景1.1.1 2014年乘用车行业发展预测在综合行业主要企业的预测意见，以及结合宏观经济发展趋势的基础上，中汽协预测2014年中国汽车市场全年需求量约2385万辆至2429万辆，全年销量约2374万辆至2418万辆，增长率约为8%10%。中汽协表示，做出这样的预测的依据是：2014年国内宏观经济总体稳定，消费层面的信

8、心会进一步增强；同时，国内迅速扩张的汽车消费刚性需求仍然存在，新型城镇化的推进催生更多购车需求和汽车消费升级，从而进一步拉动国内汽车市场的增长。因此，中汽协方面认为，从总体来看市场利好因素还是会大于不利层面1。基于上述因素，中汽协认为2014年：国内轿车市场预期销量为1270万辆至1294万辆，增长率为5.7%7.7%；SUV将出现高速增长，预测同比增长28.8%31.1%，总量约385万辆至392万辆；MPV销量在155万辆至158万辆之间；交叉型乘用车需求则维持较低水平，销量预测在145万辆至147万辆，增长率为11%到9.8%之间；乘用车销量为1955万辆至1991万辆，增长率为9%到1

9、1%。2014年中国汽车出厂量预测图41.1.2 零部件行业环境简介2013年年底，罗兰贝格管理咨询公司与Lazard共同出版的全球汽车零部件供应商研究报告2013显示全球汽车零部件供应业盈利性稳定在高位：2012与2013年的EBIT(Earnings Before Interest and Tax，即息税前利润)利润率都为6.5%。供应商获利最大的领域为底盘、传动系统与轮胎，而内饰部件领域利润却会进一步萎缩。行业内对未来几年的发展前 景仍持乐观态度，认为EBIT利润率将保持在6%左右；但同时认为商业复杂度与风险会继续增加，对于供应商而言仍是压力重重。我们再来看看国内零部件企业的发展情况，根

10、据2013年末，74家在沪深股市上市的零部件企业三季度报来看，74家汽车零部件企业总营业收入约为 2522.38亿元，超七成的企业营业收入相比去年同期稳定增长。目前，中国供应商的利润还是很高的，但是未来面临的挑战也很多。 主机厂每年都有一个针对零部件供应商的降价幅度，供应商利润率持续受到挤压，此外国内零部件厂商核心技术欠缺，一味地拼价格，市场上恶性竞争严重。供应商获利最大的领域在底盘、传动系统与轮胎，利润高的一个重要原因是技术含量高，具有较高附加值，同时，部分零部件供应商根据自身产品特性，突破了后市场。很多产品如轮胎在后市场上的利润远高于整车OE市场，这是其高利润率的一大保证。近年来，国际零部

11、件企业诸如博世、电装、 大陆等也纷纷加快进驻中国售后市场的步伐，随着中国汽车保有量的快速增长，汽车售后市场拥有着巨大的发展潜力，而如何抓住这一发展机遇，张君毅认为，企业要找准自己的核心竞争力，强化自己的优势地位，同时优化运营模式，不断提高自身的技术水平和创新能力，特别是后市场，其成功的关键不仅仅在于如何造产品， 而是在于渠道和品牌等等。同样我们也看到国内一些零部件企业在不断提升自身竞争力方面已经取得了一定的进步，一些零部件公司纷纷开启了国际化进程，如9月 15日，法士特在泰国设厂，福耀玻璃宣布将分别在俄罗斯卡卢加州，美国俄亥俄州投资建立独资生产线等，国际化布局的初步显现也预示国内零部件公司实力

12、的不断增强，而无论是配套市场还是售后业务，只有找准自身定位，同时不断强化核心竞争力才能在激烈的竞争环境中胜出。1.2 目的及意义汽车零部件供应商对于汽车制造企业生产能力大小，供应链成本，以及最终赢利都有直接作用，它关系到汽车制造企业能否在市场中创造持续的竞争优势等重大问题。本文对汽车零部件供应商评价与选择问题进行了较系统的研究，并提出了相应的思路和对策，对汽车制造企业优选其零部件供应商，提升汽车制造企业的核心竞争优势具有重要的应用价值。通过对供应链管理环境下的汽车零部件供应商分类和供应商管理进行分析和研究，结合我国汽车制造企业自身的特点和所处的竞争环境，提出汽车制造企业零部件的分类方法，在此基

13、础上提出基于分类思想的供应商评价与选择策略，为汽车制造企业制定相应的供应商优化、培育和开发策略，确保企业拥有优秀的核心供应商团队提供思路。为汽车制造企业选择供应商提供一套客观、公正的评价方法。在评价与选择汽车零部件供应商方面，还存在很多问题，如定性指标的量化问题、评价者的主观性问题等。为汽车零部件供应商的绩效改进指明方向。零部件供应商根据评价结果，可以发现工作中的缺陷和不足，及时制定改进措施，同时评价结果还可用于检验改进措施的效果。汽车制造企业和供应商通过不断地发现问题、制定改进措施、实施措施和检查改进效果这样一个循环，进而提升供应商的竞争力。2.供应链与供应链管理简介2.1 供应链与供应链管

14、理211 供应链的概念供应链这一名词直接译自英文的supply chain，目前尚未形成统一的定义，许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义。早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指把从企业外部采购的原材料和零部件。通过生产转换和销售等活动，再传递到零售商和用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作层上，注重企业自身的资源利用目标。有些学者把供应链的概念与采购、供应管理相关联，用来表示与供应商之间的关系，这种观点得到了研究合作关系、JIT关系、精细化供应、供应商行为评估和用户满意度等问题的学者的重视，但这样一种关系也仅仅局限在企业与供应商之间，而供应链中的各企业独立

15、运作，忽略了与外部供应链成员企业的联系，往往造成企业间的目标冲突。后来供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意了供应链的外部环境，认为它应是一个“通过链中不同企业的制造、组装、分销、军售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程，这是更大范围、更为系统的概念。例如，美国的史蒂文斯(Stevens)认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商向用户的用户的流就是供应链，它开始子供应的源点，结束于消费的终点。伊文斯(Evens)认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售向，立到最终用户连成一个整体的模式”：这些定义注意了供应链的完整性，考

16、虑了供应链中所有成员操作的一致性(链中成员的关系)。而到了最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网络关系。如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系、与用户、用户的用户及一切后向的关系，此时对供应链的认识形成了一个网链的概念2.1.2 供应链管理的思想供应链管理是经济的全球化以及科学技术迅猛发展背景下所产生的一种系统化、集成化、敏捷化的管理模式。顾客需求的差异、个性化及快速的变化，使得企业的生存环境发生了巨大的变化；为了适应经营环境的快速变化，企业的经营模式和理念也发生了巨大的变化；动态的经营环境，使快速响应顾客成为企业成功的关键因素之一。而供应链管理强调提高企业的柔性，尽可能的

17、满足顾客的需要，抓住并强化企业的核心竞争力，使企业适应企业间越来越激烈的竞争和快速变化的企业内、外部的环境。那些在旧的经济体制、旧的供需模式和落后的科学技术时代和环境下发展起来的传统经营理念、管理模式面临全新的挑战，使企业须重新审视和思考自身存在的理由和发展前提，企业必须重新规划、构造自身的运营体系，并将企业作为供应链上的一个节点来全面的考虑企业的发展方向，使企业不仅在企业内部能高效地运转，同时在结点处能发挥最大作用，将自身建设成供应链上的核心企业，从而使资源在整条供应链上达到合理的利用和最佳的配置。2.2 供应链管理思想产生的必然性任何事物的产生都有其合理性，供应链管理思想也不例外。归纳起来

18、，供应链管理思想的产生有如下4点必然性：1进入2l世纪的企业所面临的市场空间和形态与以往都不一样，这种变化必然会对传统管理所形成的思维方式带来挑战。同时，信息社会或网络社会已经开始影响到我们的生活，这必然要带来工作和生活方式的改变，其中最主要的就是消费需求的变化。在短缺经济时代，数量供给不足是主要矛盾，所以企业的管理模式主要以提高效率、最大限度地从数量上满足用户的需求为主要特征。现在，随着人们经济生活水平的提高，个性化需求越来越明显。多样化需求对企业管理的影响越来越大，而品种的增加必然增大管理的难度和对资源获取的难度。企业在兼顾社会利益方面的压力也越来越大，如环保问题、可持续发展问题等，使企业

19、即要考虑自己的经济利益，还要考虑社会利益。2传统管理模式的主要特征及其新环境下的不适应性。传统管理模式是以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景，通过规模效应降低成本，获得效益。这样，生产方式必然是少品种、大批量。虽然生产方式可以最大限度地提高效率、降低成本，取得良好的规模效益，但它适应品种变化的能力很差。另外，管理层次多必然影响整个企业的响应速度，其组织结构是一种多级递阶控制，管理的跨度小、层次多、且采取集权式管理，以追求稳定和控制为主。3传统管理模式的主要特点是“纵向一体化。这种模式增加了企业的投资负担，企业必须自己筹集资金进行建设，然后自己进行经营和管理。因为企业的发现一个新的市场机会时

20、，要进行扩建或改建，延长了企业响应市场的时间，如此一来，企业还要承担丧失市时机的风险。“纵向一体化”模式还是迫使企业去从事自己并不擅长的业务，这样的管理体制模式显然不适应瞬息万变的市场需求。在这样的外部压力下，企业间寻求彼此的合作，以整合各自的核心竞争力，供应链管理思想应运而生。4交易成本变动形成的无限动力。在20世纪90年代，由于全球制造的出现导致全球竞争的日益加剧，同时用户的需求层现出多样化、变化频繁的趋势，因而企业面临着前所未有的“超竞争。原有的纵向一体化的组织模式给企业带来了大量的机会成本，已经完全不适应市场发展的需要。企业要想生存与发展，必须制定以尽可能快的速度、尽可能低的成本、尽可

21、能多的产品品种为特征的战略，将主要精力用于其核心竞争力，同时尽可能地利用外部资源。供应链就是企业群在这一特定的环境下的积极应变。3 供应商选择与评价体系供应商的评价是供应链管理的首要职能，也是供应链中合作关系运行的基础，选择供应商是双方开展合作关系的关键一步。在供应链环境中，选择供应商或合作伙伴，不再是获得质优价廉的供应来源那么简单，供应商的业绩对制造商的影响越来越大，在交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着制造商的成功与否。因此，为了实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应的目标，企业就必须做好供应商合作伙伴的评价工作。选择供应商成为与一个企业的长期业绩和发展前景密切相关的重

22、要决策项目，必须建立一套合理、完善的供应商评价指标体系，有效地指导供应商的选择和管理工作。31 供应链管理下的供应商选择311 评价与选择供应商的标准供应链管理中强调拥有互补性能力或资源的企业之间的合作，以期获得竞争优势和提高效率，这种选择实际是合作伙伴的选择。因而要构建一种风险最低的合理的供应商结构，并谋求长期稳定的合作关系，使供应链中企业与供应商之间的交易是“双赢”。具体来说本文认为供应链管理环境中供应商的选择应遵循以下几个标准。1可与供应商建立一种能不断促进其降低成本、提高产品供应质量的契约关系。2可与供应商建立一种实现物流一体化的高效共享数据的高度信赖关系。3可与供应商建立一种彼此业务

23、是在物流流程的高度一体化基础上同步开展的，达成长期共识的关系。4与供应商的关系应该是高标准的信任与合作关系，是合作的、团队形的企业。312 供应商选择与评价选择步骤选择供应商的过程一般分为以下四个步骤：1确定备选供应商。在企业需要选择供应商时，将首先确定可能供货的供应商，或者在一定范围内进行公开招标，以确定备选供应商的范围。随着信息时代和全球化市场的到来，搜集备选供应商信息的手段比以往更加丰富，例如可以通过访问供应商网站、查询供应商信息档案和参加贸易博览会等途径获取供应商的相关信息。2建立评价指标体系。对供应商选择评价的依据是供应商评价指标体系，企业需要建立科学有效的供应商子系统的评价指标体系

24、。3供应商评价。在广泛搜集了备选供应商的信息和建立评价体系之后，接下来就是根据已经建立的评价指标体系独立评价一个供应商，由体系的要求来确定的供应商的实际水平。4最终选择供应商。该步骤是供应商选择的最后一个步骤，即对备选供应商根据已经建立的评价体系进行评价之后，最终选定合格供应商。分析市场环境（SWOT分析）建立供应商评价目标（专家评审）成立评价小组确定供应商类型制定供应商评价标准体系评价供应商（定量评价与定性评价结合）选择建立合作关系YN供应商选择流程示意图3.2 供应商评价指标建立的原则指标体系的设置要从实际出发，全面、客观、真实的反映供应商的状况，应遵循以下原则：(1)系统与全面性的原则。

25、系统性是指建立的指标体系要具有整体性，且各指标间应具备有序性，构成一个完整的指标体系，并且能将各个评价指标与系统的总体目标有机地联系起来，组成一个层次分明地整体；全面性是指供应商选择指标体系应能全面、准确地反映供应商的各个方面的情况，所建立的指标体系不但能够反映供应商企业的历史业绩和现况，而且还能够体现供应商的合作能力和未来发展潜力，能够全面的考察供应商。评价指标体系必须能系统全面地反映供应商目前的综合水平和能力，及其发展前景。(2)灵活与可操作原则。评价指标体系应具有足够的灵活性，以便企业能根据自己的需要以及供应商的实际情况对指标进行灵活运用。可操作性是要考虑各指标相关数据收集的可行性。设立

26、的指标要便于衡量，最好能够量化。若选择实践中无法准确收集或衡量的指标，会导致评价结果带有很大的主观随意性。(3)简明与实用性原则。评价指标体系的大小需适度，能够满足企业对供应商正确评价的需求即可。即指标体系既要全面地反映供应商的实际情况，又要规模适中，大小适宜。指标体系过大、层次过多、指标过细会使评价工作量的加大而导致成本上升和操作过程的复杂程度加大。而指标体系过小、指标过粗又不能科学反映供应商的实际水平。(4)针对性与稳定可比性原则。评价指标体系的针对性有两方面的含义：一是指标体系的设立要针对具体的行业，不同行业供应商评价的侧重点不同，供应商评价指标体系也各有特征；二是指标体系的设立要针对具

27、体的采购物资，若采购物资种类多、差别大，应设立不同的指标体系，分别进行评价。稳定可比性是指所选取的指标在定时空范围内应具有稳定性，以方便企业在各供应商之间进行比较和选择。(5)逐级递进与独立性原则。一般来说，指标体系是由多个层次构成的，越往上指标越综合，越往下指标越具体：层次性主要反映了指标的纵向结构特征，这样能够使得指标体系结构清晰，逻辑关系分明。同时，各指标在设置时需有明确定义且相互独立，以防止混淆和对供应商进行重复评价。因此，各个指标之间不应有强相关性，不应出现过多的信息包容和涵盖，使指标内涵重叠。(6)定性指标和定量指标相结合。由于汽车零部件企业的特点和目前对其统计工作的现状，通过专家

28、评议等方法对定性指标定量化更能科学反映汽车零部件企业的能力。3.3 供应商选择与评价的指标体系（1）财务能力反映供应商财务状况的指标很多，但应重点考虑的是供应商是否有足够的资金来开展生产，并且从长期合作的角度来看，还要评价供应商是否有足够的盈利能力和经营安全度，因此可选择总资产周转率、总资产收益率和资产负债率作为评价指标。（2）物流效率物流效率主要包括以下几个方面：准时交货率主要从时间角度来考察供应商的交货能力，可用一定时期内准时交货次数与总交货次数的比值来衡量。准时交货率越高，制造商需要保留的安全库存就越低。另外突发订单处理能力是指在某个提前期内订货时，供应商的延期交货比率。该指标可以反映出

29、当制造商处于某种紧急情况下，要在少于提前期的日期内订货时，供应商在多大程度上会延迟交货。因此这一指标体现了供应商对于突发订单的处理能力。延迟时间越少，表明供应商的突发订单处理能力越好，因此该指标为负向指标。顾客提前期越短，供应链供货对顾客需求的响应能力越强，需要的存货也越少。转载效率是反映货物联运过程中货物转载的效率与效果，转载效率越高，说明企业的物流效率越高。质量合格率是指一定时期内合格产品的数量占采购产品总数量的百分比。这一指标能反映产品的质量状况，对于产品需求方至关重要，供应商的质量合格率越低，说明供应商提供的产品质量越不稳定或者越差。只有在供应链的上游保证供应高质量的产品，才能保证最终

30、产品的质量。返修退货率 返修退货率是一个逆指标，反映了汽车零部件供应商产品或者服务不符合要求的情况，从另一方面显示供应商产品的质量情况，当返修退货率出现问题时，更能引起制造上的注意与重视。返修退货率可采用一段时间内累计某产品返修退货数量占产品总销量的比例表示。优等品率 优等品率指的是所汽车零部件供应商生产出来的产品中优等品数占产品总数的比率，这是一个正指标。该指标同产品合格率具有同样的特点，本文对其计算所采用的思想也将同产品合格率的计算一样。即在一定时期内优等品数占供应商共生产所需采购数的百分比。配送效果及质量 配送是指在经济合理区域范围内，根据用户的要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割等作

31、业，并按时送达指定地点。从资源配置的角度，配送是以现代送货形式实现资源配置的经济活动；从实施形态角度，配送是按用户订货要求，在物流结点进行货物配备，并以最合理方式交给用户的过程。配送效果的好坏直接反映了供应商的物流效率及能力，配送质量直接影响货物的质量，对企业的生产有较大影响。3.4 企业能力评价企业能力主要包括以下几个方面：研发能力 供应商在新产品研发上的能力是供应链创新的原动力，体现了供应商长远发展的潜力。供应商的研发能力可用科研经费投入率、新产品开发周期和新产品销售比率来描述。科研经费投入率是体现其研发能力的重要指标之一，通常可以用一定时期内(一年)科研资金占销售收入的百分比来表示。在激

32、烈的汽车市场竞争中，只有缩短新产品的开发周期，尽快的把新车投放市场才能赢得先机，更迅速地应对不断变化的顾客需求。因此，新产品开发周期也是评价供应商开发能力指标之一。而新产品销售比率是指新产品销售额占销售收入的百分比，反映的是新产品开发的效果和产品更新换代的能力。产品质量保障能力 该指标的评测取决于供应商通过了哪些权威性的质量体系认证，从而体现出供应商运作流程的标准化程度。在汽车行业，比较有代表性的体系认证包括TSl6949、QS9000、VDA61、IS09000系列和IS014001等。其中最具权威性的是TSl6949认证，它符合全球汽车行业中现用的汽车质量体系要求，由美、法、德、英、意5国

33、汽车工业部门联合起草，由IATF(International Automotive Task Force)下设的各国汽车联合会共同制定，与各个国家汽车标准(VDA6.1、QS9000、AVSQ和EAFQ等)共同采用。因此，拥有TSl6949认证证书的企业，不必再做Qs9000或VDA61认证。而QS9000是北美汽车行业的质量标准，IS09000并非专门针对汽车行业。在评价过程中，建议根据供应商通过的最高认证给予相应评分。产品改进能力 产品合格率、返修退货率和优等品率是对供应商“过去的质量生产状况的评价，产品质量保障能力则偏重于管理现状，而质量改善计划(PDCA)及计划的有效性、充分性、适宜性

34、则是对供应商的未来质量水平做出的一个预测。作为长时期的合作伙伴，供应商未来的发展状况显得更为重要。降低成本计划及能力 作为长期的合作伙伴，核心企业有义务来敦促供应商不断地进行改善，供应商的降低成本计划也是提高供应链竞争力的措施之一。响应时间 企业的成功越来越取决于其对客户订单的响应能力，企业之间的竞争逐渐从过去的基于品种、价格、质量竞争转为基于时间竞争模式。尤其是在定制生产模式下，客户需求对响应时间十分敏感(如8D报告中紧急处置措施必须在48小时内)。风险控制能力 该指标评价供应商如何用系统方法评价风险，并在紧急情况下控制风险导致的后果。具体评价内容为：有无风险预防程序，是否完善；是否采用系统

35、的方法处理潜在风险：风险管理在各级行动中是否职责分明；是否有对停产、信息交流中断、运输混乱、物流链、劳动力罢工或其他破坏顾客期望的因素的控制程序；是否考虑火灾预防、水灾防护、能源短缺及机器、工具损坏等情况。3.5 企业信誉水平企业信誉是企业长期发展的招牌，一个良好的企业信誉有利于企业在同行业中建立良好的企业形象，获得更多的信任从而提高企业业绩。将企业信誉纳入供应商评价体系，用售后服务满意率、品牌影响力、信用等级等几个方面来定性评价供应商企业的信誉情况。制造企业可根据自身掌握的信息与情报对其进行定性分析与评价。3.6 人力资源水平供应商人力资源水平主要用人员素质、劳动效率、人均培训费用和培训时间

36、来衡量。人是经济活动的主体，因此拥有高素质的员工，是企业形成强大竞争力的根本。员工素质与其受教育程度密切相关，因此可以用员工受教育水平来衡量企业拥有的人力资源水平。劳动效率能够综合反映供应商利用人力资源的情况。人均培训费用和培训时间是不断提升人力资源水平的有效途径。3.7 企业环境供应商所处的环境对建立战略合作伙伴关系有一定影响。现主要是要对供应商所处的地理位置、经济环境进行综合性评价。地理位置。地理位置指供应商所在地与制造企业所在地的交通距离和运输时间。离制造企业越近，运输费用就越低，机动性能越高，协调沟通也越方便，紧急订货与加急服务的回应时间越短。该指标指供应商所在地与企业所在地之间的距离

37、。供应商的地理位置对库存量有很大的影响，如果物品单价较高，需求量又大，距离近的供应商将更利于管理。经济与技术环境。一个企业的发展与当地的经济环境是分不开的，地区的经济发展水平往往会影响到供应商的未来发展空间。良好的经济环境是指经济发达、市场成熟完善、基础设施完善、发展前景好。4 奇瑞整车开发过程中供应商选择、评估及管理业务简介奇瑞汽车整车开发项目分为：平台开发、车型开发、变型开发。新产品开发基本程序从项目管理的角度可分为：项目概念阶段（-12月/9月-X月，以项目研究指令为起点）、项目规划阶段（-X月0月），项目实施阶段（0月44月），从产品开发项目节点控制可分为：P0阶段、P1阶段、P10阶

38、段。新产品开发基本程序流程框架各阶段的活动横向从P0P10以时间为横坐标展开，纵向按产品规划、项目策划与项目管理、产品设计和开发、过程设计开发与生产准备、零部件采购【供应商选择、评估、管理】、国内营销和服务、国际营销和服务、备件准备等工作分别开展。供应商选择、评估及管理工作从P1阶段开始至P9阶段结束，下表简要展示了整车开发过程中各个节点供应商选择、评估与管理的核心业务。NO节点项目主要内容1P1关键/主要总成供应商资源分析关键/主要总成供应商资源分析2供应商开发预算及采购零件的目标成本供应商初步开发预算；进行采购零件的目标成本分解3潜在供应商选择选择潜在新车型零部件供应商4确定重要/关键供应

39、商潜在重要/关键供应商技术交流5P2继续进行潜在供应商选择选择并评价潜在新车型零部件供应商；对需要开发的新供应商实施潜在评价，并出具审核报告；6继续进行采购风险分析零部件采购风险分析7初选供应商选择2-3家供应商，参与新车型的技术交流和价格谈判8询价与技术交流对已批准的布点供应商进行产品技术要求、产品开发进度、计划年纲及报价事宜进行沟通9启动部分供应商的技术评估与质量评估对供应商的技术方案进行评估；对供应商的质量保证能力进行现场评估；确认供应商的质量计划；10P3继续进行技术评估与质量评估对供应商的技术方案进行评估；对供应商的质量保证能力进行现场评估；确认供应商的质量计划；11技术交底包括零部

40、件图纸和/或总成图和/或功能图和/或标准样件；供应商开发所需各种边界条件、标准和/或技术任务书、试验方法、报告以及正确解释该技术资料所必须的建议和说明。12报价、核价与商务谈判供应商报价，采购部进行核价；进行商务谈判；13签订零部件开发协议明确开发过程定义、技术资料管理、进度保证、技术标准及要求、样件的测试签订、保密、订立采购合同、小批量试制及采购合同价格、专利权及模具权属、双方的权利义务、不可抗拒力、违约责任、协议争议解决方案等；价格协议、项目进度表和关键点要求、技术协议、阳光协议等。14供应商设计跟踪供应商APQP管理计划；按项目进度表和关键节点要求以及供应商的质量计划与开发计划对供应商的

41、设计进行跟踪；15供应商APQP一阶段总结收集APQP第一阶段开发工作内容，要求供应商到奇瑞汇报或者去供应商现场审查，对审查中的问题进行跟踪、汇报。16P4试制样件的到件计划样件到件计划17手工样件阶段跟踪(手工样件及相关资料)对样件及相关资料继续确认18供应商APQP二阶段总结APQP第二阶段开发工作内容，要求供应商到奇瑞汇报或者去供应商现场审查，对审查中的问题进行跟踪、汇报。19P5检具验收（已B发放）检具验收完成并合格20零部件检验方案完成检验方案编制21零部件开发进度跟踪对供应商开发进度进行跟踪22样件提交（OTS件及相关资料的提供）按供应商开发计划进行监督OTS样件的到件，按计划进行

42、OTS确认。23供应商APQP三阶段总结APQP第三阶段开发工作内容，要求供应商到奇瑞汇报或者去供应商现场审查，对审查中的问题进行跟踪、汇报。24P6OTS样件提交（样件及相关资料确认）按供应商开发计划进行监督OTS样件的到件，按计划进行OTS确认（尺寸、材料、性能、整车匹配）。25进货零件检查编制零部件检查指导书（检查法）；核查确认供应商检查结果；实施试生产的零部件检验、试验并进行处置26PPAP文件提交按照规定的提交登记提交PPAP文件27PPAP审核编制PPAP现场审核计划；组织、实施PPAP现场审核；出具PPAP文件审核及现场审核结论28PPAP样件测试样件尺寸、材料、外观、性能检验及

43、对供应商检验报告确认29供应商检具确认供应商检具确认30生产资源采购按PVS/0S阶段试生产计划，编制3个月采购计划，下发采购订单31包装方案实物验证评审并确认供应商包装方案32小批量工装样件试装小批量工装样件确认、试装及问题整改33零件PPAP批准零件PPAP批准34外协件质量改进跟踪收集、分析供应商质量问题，组织、推动供应商质量改进，按项目要求完成问题的关闭。35达产审核（PPAP样件已经合格的）根据质量保证部提交的尺寸、材料、外观及性能检测报告，编制零部件达产审核计划并组织实施。36P7达产审核完成所有供应商的达产审核工作37供应商最终批准根据PPAP评审的结果以及达产审核的结果进行供应

44、商最终批准38签订供货协议签订零部件采购合同39P8&P9生产资源采购编制批量采购计划，下发采购订单。40批量产品的持续改进跟踪、收集市场信息，制定外协件质量改进计划并实施；结论汽车工业发展至今天，供应商选择、评估、管理的体系和技术越来越成熟。因本人水平有限，本文仅粗略的介绍了供应商选择、评估、管理的基本准则和过程。完成本文后，我对供应商选择、评估和管理有了初步的了解，并解决了以往工作过程中很多困惑的问题。谢辞两年半的车辆工程函授课程即将结束，衷心感谢各位老师对我传授的专业知识。这些知识不仅开拓自己的视野，也增强自己的基础理论知识。同时也增强了自己的工作能力。从毕业论文的选题到完成的过程中，张

45、（良）老师在百忙中给予了大力的支持。在此我表示万分感谢。另外在论文的写作过程中，参考了很多的专著知识。同时也引用了汽车行业的互联网信息（凤凰汽车网、盖世网等），在此对专著作者和互联网工作人员一并表示感谢！参考文献1. 2. 3. 4. 5. 郑嵩祥 ISO/TS 16949 国际汽车供应商质量管理体系解读和实施 机械工业出版社6. 肖诗唐 供应商质量控制实用统计技术 中国科学出版社7. 刘巍 上海大众汽车有限公司采购与供应商管理研究 上海交通大学 20068. 冯冉质 供应商的选择与评价研究 江苏大学 20099. 蔡长术 基于供应链的汽车部件采购管理研究 武汉理工大学 200510.苏志荣 汽车零部件供应商的评价与选择研究 山东建筑大学 200911. 李再初 汽车部件供应商评价与选择研究-以长沙博世公司为例 200812. GB-T 18305-2003 质量管理体系-汽车生产件及相关维修零件组织应用ISO 9001：2000的特别要求附录1 2013年国际汽车零部件企业百强榜(前30位)NO企业名称1博世（德国）2电装（日本）3大陆集团（德国）4麦格纳（加拿大）5爱信精机（日本）6江森自控（美国）7佛吉亚（法国）8现代摩比斯（韩国）9采埃孚（德国）10美国康明斯11矢崎（日本）12李尔（美国）13