江苏联通发展战略的研究.docx

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1、南 京 大 学MBA学位论文姓 名： 唐治军 学 号： MP0903042 论文题目： 江苏联通发展战略的研究 研究方向： 战略管理 指导教师： 贾良定 教授 二零一一 年 四月原 创 性 声 明 本人郑重声明：本人所呈交的学位论文，是在导师的指导下独立进行研究所取得的成果。学位论文中凡引用他人已经发表或未发表的成果、数据、观点等，均已明确注明出处。除文中已经注明引用的内容外，不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研究成果做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。 本声明的法律责任由本人承担。 论文作者签名： 日 期： 摘 要本文运用企业发展战略的相关理论及分析

2、工具，通过对全球和国内电信业成功运营商的全业务转型、产品与技术的发展以及市场竞争等情况的深入了解和分析，结合国内运营商的实际情况，并以江苏联通为目标，对江苏联通在新的经济和社会环境下的发展战略进行研究，并通过对国内外成功运营商作标杆分析，为江苏联通的发展战略定位提供理论依据，并提出战略实施对策。首先，论文介绍了江苏联通全业务战略研究的起因和背景，说明了本次战略研究的重要意义。然后，通过对电信运营行业的发展趋势的研究和国内外主要运营商全业务战略的实施成功和失败案例的分析，提出了电信行业进行全业务转型的必然趋势。随后，阐述了电信行业的国际环境和江苏省区域内的经济、社会环境以及行业的技术发展趋势等因

3、素，分析了电信产业链上的竞争态势，同时结合江苏联通的业务发展和组织内部环境实际状况，进行了系统性的分析，提出了江苏联通的全业务一体化战略、战略目标、战略实施举措和战略管理体系建设的系统性建议。本文研究方法为综合运用经济学理论、组织理论、企业战略方面的理论，采取综合分析与标杆分析相结合，宏观分析和微观分析相结合。运用PEST分析法、SWOT分析法等研究方法，从客户需求分析和产业链研究入手，对江苏联通的全业务一体化发展战略体系的进行探索。关键词: 全业务 战略 运营商 3G FMC AbstractApplying the theory and analytic tools of Corporat

4、ion Developmental Strategy, this thesis looks into the full service transformation, product and technology development and market competition of successful domestic and overseas telecommunications operators. Taking into account the market reality facing domestic operators, the thesis sets Jiangsu Un

5、icom as an objective, focusing on its development strategy in the new economic and social environment. The thesis also provides theoretical basis for the development strategic positioning of Jiangsu Unicom and puts forward the strategic implementation countermeasure through successful domestic and o

6、verseas telecommunications operators benchmarking.First, the thesis introduced the causes and background of Jiangsu Unicoms full service strategy, unveiling the significance of this strategic study. Then, the thesis came to the analysis of the development trend of the telecom industry by reviewing c

7、ases of both success and failure of major operators in carrying out full service strategy. On such basis, the thesis proposes that full service transformation is an inevitable trend for telecom industry.The thesis continues to expatiates on the international environment facing the telecom industry,

8、especially the economic, social and technological conditions in Jiangsu province so as to analyze the competition of this industry. Meanwhile, a systematic analysis of Jiangsu Unicoms business operation and its internal environment was made to offer constructive advice for the implementation of its

9、full service integration strategies, strategic objectives and management system restructuring.This thesis comprehensively integrated economics theory, organizational theory, and the theory of enterprise strategy as a basis, upon which comprehensive analysis as well as benchmarking analysis was made

10、on both macro and micro level. Applying analytic matrix like SWOT and PEST , the thesis creatively took the path of customer demand analysis and industrial chain analysis to explore the full service integration development strategy system of Jiangsu Unicom.Key words: Full Service Strategy Operators

11、3G FMC目 录第一章 引言11.1选题背景11.2研究的目的和意义21.3论文研究的主要内容2第二章电信行业特征和业务发展趋势的研究与分析42.1 电信运营行业特征分析42.1.1 电信运营行业的宏观经济特性42.1.2 电信行业的产业价值链特征42.1.3 电信行业的产业发展的趋势72.2 国外电信运营商全业务战略的研究82.2.1英国电信（BT）的全业务转型92.2.2 德国电信的全业务转型102.3 国内运营商的全业务战略的实施分析122.3.1中国电信的全业务战略实施122.3.2 中国移动的全业务战略实施142.3.3 中国联通的全业务战略实施152.4 电信行业业务发展趋势15

12、第三章江苏联通外部环境分析173.1电信行业环境分析173.2 江苏省电信行业环境PEST分析183.2.1 政策因素183.2.2 经济因素193.2.3 社会因素193.2.4 技术因素203.3 行业五种竞争力模型分析203.3.1 供应商讨价还价能力213.3.2 用户讨价还价的能力223.3.3 潜在进入者223.3.4 替代品233.3.5江苏通信行业内的竞争分析23第四章 江苏联通内部环境分析294.1 江苏联通简介294.2 业务现状分析294.2.1 全业务销售体系概述304.2.2 经营业务收入情况分析314.2.3 收入结构分析344.2.4 主要经济指标分析364.3

13、江苏联通体制机制建设和企业文化分析364.3.1 江苏联通组织机构现状与存在的问题364.3.2 江苏联通管理控制体系现状与存在的问题374.3.3 江苏联通企业文化建设现状与存在的问题38第五章 江苏联通全业务发展战略的选择405.1 江苏联通全业务发展SWOT分析405.1.1 竞争优势分析405.1.2 竞争劣势分析405.1.3 发展机遇415.1.4 发展挑战425.2 江苏联通差异化发展战略的制定425.3 江苏联通的发展战略目标的定位43第六章 江苏联通全业务一体化创新战略的实施建议456.1 重点业务建设建议456.2 关键能力建设建议486.3 全业务一体化创新战略的保障体系

14、建设50第七章 研究结论和亟待研究的问题527.1 本文的主要结论527.2 有待研究的问题52参考文献54后记57第一章 引言1.1 选题背景我国电信业在经历了邮电分营、打破垄断、激活市场竞争后，近十年飞速发展，取得了令人瞩目的成绩。但在近几年，我国电信行业发展的速度明显下降了，尤其固网业务增长乏力，固定电话用户趋于饱和，全国各省普遍出现负增长。话音业务也走向低值化和微利化，出现增量不增收现象。在过去十年多中，中国电信运营业发生了一系列的变革和行业重组，从1994年中国联通公司成立，1998年邮政和电信分营，1999年移动、寻呼业务剥离，2002年电信与网通南北拆分，在中国的电信市场上形成了

15、移动、电信、联通、网通、铁通和卫星通信的六家运营商同台竞争格局, 但是随着市场竞争的日益加剧，网络建设的重复投资、资费恶性竞争，移动通信对固定电话的替代效应越来越明显，固定电话用户流失严重，固网运营商的业务发展面临着严峻的挑战；2008年国资委启动了电信行业的第二轮重组，即移动与铁通、联通G网与网通、电信与卫通以及联通CDMA重新整合为移动、联通和电信三家全业务运营商。重组后的三家运营商将均得全业务运营牌照。随着市场竞争的日益加剧，信息化和工业化的融合带来了不可预知的行业外竞争者，使得国内运营商普遍面临着业务发展的严峻挑战，主要表现在以下几个方面：一是语音移动化，移动通信对固定电话的替代效应完

16、全显现，固定电话用户流失严重是大势所趋；二是信息技术的高速发展，网络通信技术对传统的通信方式的颠覆在不断的发生，如VOIP、即时通信、社区通信和微博等商业模式的出现，对运营商的传统语音业务和网络资源侵占的产生了极大的挑战；三是电信网、互联网、广电网三网融合的已经尘埃落定，试点工作已经开展，对于用户视点的争夺将要求运营商在全业务营销和网络技术方面不断的创新；四是行业管制政策的影响，外资、IT企业以及中小企业等潜在竞争对手都在等待合适机会进入通信市场。从业务发展看，三大运营商在2009年和2010年明显出现的增量不增收的情况。用户规模增长远远小于利润的增长，很多不发达地区的出现了明显的负增长。全业

17、务和3G时代的来临，国内运营商将面临业务增长乏力，新业务投资回报不能在短期产生效益、传统业务被管道化等一系列问题。三网融合的正式启动和基础电信设施向民营企业开放等相关政策出台，将给电信行业增加了很多不可预知外来的竞争对手，市场竞争变得更加复杂和不可预知，市场竞争的环境强化了电信运营商必须加快实施全业务战略定位和业务转型规划。1.2 研究的目的和意义宏观政策强调通过信息化和工业化的融合，提高整个经济社会的信息化水平。随着国家对三网融合的持续推进，以及对信息技术创新扶持力度的不断加大，信息化将逐步深入到社会生活的各个方面，通信行业与其他行业的融合将不断深化，社会发展的信息服务需求将逐步增强。随着中

18、国经济的高速发展，社会发展趋向于全球化、个性化、城市化、两极化、安全性和数字生活，将改变国内电信市场的消费结构和客户结构，将对电信运营商经营能力提出更高的要求。在全球化趋势下，中国企业、跨国企业和商务人士的国际漫游和跨国业务服务需求快速增加，国际业务市场开发空间巨大；互联网和物联网的快速发展和普及，促进了公众、企业的个性化需求快速增长，如何有效满足客户需求并提升定制化能力，对运营商的客户经营能力提出了更高的要求；城市化在过去的十五年间一直是国内社会发展的主要趋势，农村人口快速向城市转移，导致城市人口持续增长，如何为密集的城市人群提供高质量的信息服务对运营商的网络运营能力和客户服务能力提出了更高

19、的要求；反映社会贫富差距的基尼系数近年来在中国一直保持增长态势，社会两极化趋势正进一步扩大，导致品牌经营和客户价值经营对电信运营商未来的市场竞争力显得愈发重要，如何快速提升品牌价值和客户价值对公司的价值经营能力提出了更高要求。国内运营商已经进入了全业务经营时代。在社会需求升级和高速创新的社会环境下，如何在行业转型的过程中实现可持续发展，是眼前运营商必须要面临的重要课题。电信运营商目前提供不同的单一的通信产品和服务，已经不能适应社会的需求和企业可持续发展的要求，如何提供全业务融合产品和服务来满足社会广泛的信息化和个性化需求，将要求所有电信运营商必须实施发展战略转型。 1.3 论文研究的主要内容本

20、文将运用企业发展战略的相关理论及分析工具，通过对全球和国内电信业市场的全业务转型、产品与技术的发展以及市场竞争等情况的深入了解和分析，结合国内运营商的实际情况，并以江苏联通为目标，对江苏联通在新的经济和社会环境下的发展战略进行研究，并通过对国内外成功运营商作标杆分析，为江苏联通的发展战略定位提供理论依据，并提出战略实施对策。研究方法为综合运用经济学理论、组织理论、企业战略方面的理论，采取综合分析与标杆分析相结合，宏观分析和微观分析相结合。运用PEST分析法、SWOT分析法等研究方法，从客户需求分析和产业链研究入手，对江苏联通的全业务一体化发展战略体系的进行探索。第二章电信行业特征和业务发展趋势

21、的研究与分析2.1 电信运营行业特征分析2.1.1 电信运营行业的宏观经济特性 按照社会分工形式将国民经济分为三类产业，电信运营行业应属于第三产业，按照产业中投入资源（如劳动力、资本和技术等）的密集程度，电信运营行业应属于资金技术密集型产业。由于电信运营行业的以上几方面的显著的特性，导致了电信运营行业在宏观经济发展中表现主要有以下几个方面的特征：7规模经济性。电信运营企业的经营需要建立庞大的基础通信网络，固定资产投入极大，而可变成本较小，初期网络的投资风险有较高的风险。因此为了实现运营企业的经济效益，必须实施大规模的网络投资，通过用户规模化，使得每个用户平摊的成本就变小。因此电信运营企业必须达

22、到规模网络和规模的用户群，才能实现企业的经济效益。范围经济性。当电信运营企业拥有主干网和本地城域网传输的时候，由于固定成本大大高于可变成本，而不同的通信服务项目都是通过同一张网络来传递，所以提供的通信服务项目内容越丰富，盈利就越好。外部经济性。随着社会信息化需求的不断扩大，电信行业的产业链逐步延伸和扩大；信息交换速度的提高，推动越来越多的其它行业参与信息价值链的争夺。因此电信运营业发展会带动用户终端设备制造业、游戏业、娱乐业、软件业和电子商务等一大批产业。同时由于社会信息化运用的广泛开展，使得产业链的其它行业的高速发展，也最终使电信运营业得到大规模的发展。2.1.2 电信行业的产业价值链特征传

23、统的电信行业产业价值链比较简单，只有三个环节组成设备制造商、电信运营商、客户，如图2-1所示。在这一时期，电信运营商主要提供话音业务，价值链相对简单，完全依附于网络，运营商拥有对产业链完全的控制权。图2-1 传统电信产业价值链近年来，在IT技术、移动通信和互联网技术高速发展的推动下，电信市场发生了天翻地覆的变化，导致传统产业价值链发生了很大变化，形成了包括网络设备制造商（系统集成商）、网络运营商、虚拟网络运营商、应用服务提供商（SP）、内容提供商（CP）、其他行业、终端设备提供商、最终用户在内的新型的产业价值链，如图2-2所示。图2-2 新兴电信产业价值链信息服务价值链中的信息服务提供者的共同

24、努力方向指向抢占客户接触面，增强对客户和产业链的影响力。竞争的焦点在于通过导入终端、终端定制、发展社区化应用和渠道扩张等手段争夺客户接触界面。第一，虚拟运营商，凭借对特定细分市场的专注销售和品牌影响力，始终控制着细分市场客户群和客户接触面，主要侧重与对语音、数据流量和零售环节的推广和品牌销售，面对不断加剧的市场竞争，通过后向内容和应用整合、甚至是网络整合成为虚拟运营商的发展趋势。主导运营商已不再将虚拟运营商作为直接的竞争对手，而是将虚拟运营商作为开拓细分市场和区域市场的重要渠道，积极向虚拟运营商提供业务批发；第二，内容与应用提供商，主要是一些具有一定品牌和社区影响力的互联网公司，媒体公司和应用

25、开发公司。在互联网移动化和三网融合趋势下，大部分内容与应用提供商开始积极向客户提供基于互联网平台的社区化应用、客户端软件、甚至进行终端定制和终端开发；第三、全业务运营商，主要指一批老牌电信运营商，通过兼并与收购，拥有移动和固定网络资源，覆盖从接入网络到营销渠道的整条价值链，向客户提供一站式的全业务服务。目前国际上绝大多数运营商都在积极寻求拥有固定网络和移动的全业务资源，同时积极向内容应用、终端领域扩张，目的是要打造一站式服务能力，避免沦为单纯的管道提供商。影响价值链变化的因素如下：技术创新推动行业创新过去十几年是电信大发展的十几年。移动通信和宽带互联网技术的广泛使用，极大的推动了信息社会的工作

26、、生活方式。3G网络和全网IP化，必将成为未来通信业的新增长极。IP技术标准的开放性推动着通信行业的“信息革命”，它的出现宣告了传统网络走向没落。Everything Over IP将意味着电信基础设施将转向以为IP中心的方向发展，数字化、宽带化、移动化将共同创造一个全新的个人的个性化的通信世界。IP网络将进入高层次的发展阶段，并将逐渐形成规模性经济，运营成本将大大下降，广大消费者必然能够享用廉价的宽带接入。在以3G为标志的新通信时代，移动IP技术和共同构筑了泛在的通信和应用平台，吸引着众多通信产品和行业应用的创造者在此基础上兑现他们的价值。就像APPLE公司的通过运用强大的APP store

27、 软件资源平台，同时整合运营商3G高速无线互联网，拉近了终端用户的距离，扩大了软件开发者、使用者和终端用户接触面，最终实现了Iphone和Ipad等产品的高额利润。技术的发展和融合为新的价值链的形成奠定了基础，解决了价值的供给问题。电信市场的开放和行业内竞争推动新价值链构建电信市场的开放和竞争、政府实行的改革、电信管制政策的放松产生了新的行业竞争者，新的竞争者进入电信市场后，积极地与市场上原有的运营商展开竞争，对传统电信运营商造成了极大的竞争压力。由于电信业具有范围经济性的特点，开展增值电信业务不需要大量的资金，门槛远低于传统基础电信业务市场，使得大量的进入者集中于增值电信业务市场。但是两者之

28、间的关系是竞争与合作的关系，而不是完全意义上的竞争关系。因为一方面是电信运营商需要通过SP/CP实现价值链整合，形成竞争优势；另一方面SP/CP也迫切需要依赖电信运营商开展业务，从而产生了创造价值链的能力。社会信息化需求拉动用户需求的不断个性化，他们对新产品、新业务的渴望是巨大的需求推动力，推动通信产品和服务不断翻新。增值电信业务的兴起和社会信息化进程的加快，进一步吸引了更多的其他行业加入电信价值链。例如政府、银行、医疗机构、学校等参与的跨产业的联合服务业务。上述多种因素的共同影响下，电信产业价值链的结构正在日趋复杂化。一方面延长了电信产业价值链，包括网络设备制造商（系统集成商）、电信运营商、

29、SP（服务提供商）、CP（内容应用提供商）、终端设备提供商、用户、以及其他产业；另一方面是产业价值链发展多变。由于市场参与者数量不断增多，使得价值链中的各个环节不再保持一种相对稳定的关系，而是具备了更大的变动性。2.1.3 电信行业的产业发展的趋势 在目前的电信价值链中，网络运营商依靠自身的客户资源、品牌优势、网络资源以及BSS/OSS系统等占据了整个价值链的核心地位，而真正决定其核心地位的关键因素是运营商掌握的客户资源，正是其所拥有的客户资源使它拥有了最终用户的所有权和连接权，价值链中的其他环节不得不通过电信运营商向用户提供服务。电信运营商通过向SP、CP以及其他行业及机构提供网络连接，获取

30、通信费，并希望通过向最终用户提供的优质服务将用户锁定在自己网络上。但是随着SNS、VOIP以及UC技术的不断发展，运营商对客户资源的掌握能力在逐步被“管道化”，在价值链中的地位同时收到了严重的威胁，集中体现在以下几个方面：20市场价值链复杂化。电信运营正在从一个以提供基础的单一通信服务为主的同质化的大市场向以满足用户的便利性和娱乐性为主的应用市场的演变。产业链上下游在垂直方向上互相进入，为了更加贴近用户运营商会向终端设计行业和增值业务方向渗透；设备制造商向服务商和内容提供商渗透；内容和服务运营商向虚拟运营商渗透；三网融合后广电行业业务也将进入到行业产业链中来等等。市场空间和容量将大大增加，三网

31、融合、固移融合、娱乐性与应用性增加。市场需求不再是恒定的，市场的大小在很大程度上是不再由运营商的提供的产品多少来决定的，而是与运营企业定向设计产品和服务的能力来决定，市场竞争的不确定性大大的增加。运营管理与业务支撑密不可分，要求快速的信息化平台支撑运营。电信运营业务越来越复杂，整个电信企业的营销管理和市场策划越来越倚重于电信营帐支撑系统来进行决策，要求业务管理与网络体系的必须通过高度的信息化的手段进行整合。降低运营OPEX，将成为行业的趋势。由于电信行业的规模经济的特性决定了固定成本较高，然而在用户数量无法实现规模增加的前提下，同时行业毛利率在逐步下滑的趋势下，只用通过将非核心业务的外包才能实

32、现OPEX的下降，华为近两年的增长最快的业务就是管理服务项目，就是来自于运营商的服务外包合同。设备制造商通过服务合同在弥补设备合同中的损失。由于电信运营行业新老特点的共同作用，电信运营商被迫重新审视各自公司的定位、发展战略、经营策略和管理体系的建设。2.2 国外电信运营商全业务战略的研究 传统意义上全业务经营是指，电信运营商获得固定电话和移动电话的经营牌照，能够同时经营固定网络和移动网络的语音与数据服务，以及互联网业务和其他增值业务。但是随着信息技术的发展和企业经营范围的延伸，全业务的内涵逐渐扩大，广义上的“全业务”应该还包括行业应用的解决方案、IT 软件、终端科技研发领域的业务拓展。过去几年

33、中，电信运营和设备制造业的重大并购案例比比皆是，如Verizon 并购MCI，AT&T并购 Bellsouth，这也标志着电信业进入规模化全业务经营的新阶段，也意味着在电信业的后并购（重组）时代内，融合必然成为适应行业发展趋势的战略选择。全业务包含核心网、接入网、终端、业务和商业模式等方面的融合，必将对产业链上的各类企业产生深远的影响。从技术层面看，电信技术的提升，全面促进了电信产业的融合，这种融合的趋势主要体现在即三网融合，固定移动融合(FMC)，产品和业务融合等诸多方面；从管理层面看，电信全业务的发展基础是全业务人才的发展，“全业务”时代的人力资源融合包含人力资源发展战略的融合、企业文化的

34、融合、用工制度的融合、激励和绩效体系融合及人才规划融合等诸多方面。下面我们将以欧洲最大的、同时具有一定规模的固定网络资源的电信运营商作为研究对象，分析其在全业务时代的战略转型的成功经验、如何通过全业务的战略转型来突破业务发展的瓶颈，实现电信业的涅磐重生。2.2.1英国电信（BT）的全业务转型英国人口只有6140万，人均GDP为3.5万美元，是欧洲最大的电信服务市场。全国固定电话普及率、移动电话普及率均已超过70，互联网、宽带普及率也己超过20。在这个成熟的市场上，英国电信企业之间的竞争相当激烈。在英国电信市场，英国的固话市场已经开始萎缩，移动通信市场渗透率也已经饱和；传统电信市场的主要增长动力

35、来自于固定宽带和移动数据业务。英国市场的电信业务增长点主要集中在IPTV、宽带和VoIP业务；英国电信运营商实现全业务融合的趋势也是沿着这三项业务发展。英国电信市场不对称管制比较严格，运营商之间的竞争比较充分，这也造成了英国电信运营商的生存环境相当严峻。例如，英国目前对移动虚拟运营商没有专门的法规；其他国外投资的网络供应商（例如T-Mobile和O2）就是通过MVNO或服务提供商模式进入英国市场，移动虚拟运营商众多，竞争异常激烈。英国电信市场的竞争非常激烈，不存在绝对优势的运营商，各家运营商都在寻求新的商业模式来提升业务收入，这也是运营商选择全业务运营的主要驱动因素之一。BT（英国电信）虽然垄

36、断固话市场的50份额，但是被管制部门限制进行自建自营移动业务，同时固网的竞争对手超过1000多家，且为用户提供多种固网服务选择，如有线电视、互联网、VOIP、DSL与PSTN等。由于激烈的市场竞争，移动业务和VOIP业务的蓬勃发展，2003年前三个月固定电话的通话总时长下降到了的570.85亿分钟，所占份额从69.4下降到了66.9，与之相对应的运营收益从12.17亿英镑下降到了11.11亿英镑，客户数量每月流失高达15万人。24英国电信（BT）的核心优势体现于丰富的固网资源以及基于固网上的内容和应用、大量基于固网的家庭、政企客户以及广泛的销售渠道；其劣势在于移动网络资源的缺乏。基于自己的核心

37、优势，英国电信的战略定位是“以宽带应用为主，移动作为补充；同时努力开展国际化运营”。 在全业务发展路线上，BT选择了“固定宽带 + IP应用（ICT）+ 移动”的方式，在大力发展固网业务同时，通过租用移动网进行移动话务批发、宽带捆绑产品、FMC融合产品。 为了缓解移动业务对固网业务的替代，特别是挽留住固网宽带用户、提升客户价值，2004年开始迅速调整企业发展战略与市场策略。2004年5月，英国电信推出了世界上第一个融合固定网络和移动网络无缝切换的服务(FMC)，并进行了商用部署。其FMC产品已经比较成熟，业务模式比较清晰。2005年，BT推出“Fusion”业务，通过MVNOS模式进入移动市场

38、，主要目的是满足自己固网用户的移动需求。BT不断丰富全业务产品线，实现对家庭、企业、个人用户的全覆盖，实现了“链接无处不在”的战略布局。同时还进行大规模IP化网络改造，能提供一揽子IP数据融合服务，如VOIP、宽带网络接入、IPTV、与ICT等多种服务。2006年还推出了基于宽带网络的电视业务。在全业务战略的推动下， BT有效遏制了移动业务对固网业务的替代，用户价值得到有效提升，收入实现较快增长。例如，在全业务产品的推动下，06/07财年BT在英国市场的业务收入达到16.63亿英镑，较04/05财年增加了7400万英镑，年复合增长率为32%，ARPU值也从04/05财年的21.5英镑增加到07

39、/08财年的22.8英镑。英国电信的全业务重点是ICT、宽带、移动及集成化的产品服务， 在全业务竞争环境下，英国电信正从传统电信运营商向以网络为中心的信息服务提供商转型。 2.2.2 德国电信的全业务转型 德国电信（DT）创立于1989年，不但是欧洲最大电信公司之一，也是真正的全球运营商，德国电信目前已经形成面向家庭、政企、个人的T-home，T-system，T-mobile三大子公司。它在全球六大洲65个国家主要电信市场开展全业务运营。德国电信市场的现状是固定电话市场已经持续萎缩，移动业务市场的渗透率也已经超过100%；唯一保持强劲增长的业务就是互联网市场。德国市场的电信业务增长点主要集中

40、在移动，宽带互联网和ICT业务，而这也是德国运营商全业务运营的主要方向。德国移动通信市场对固网不对称管制比较严格，尤其是对于DT建设的VDSL网络的监管。德国是欧洲宽带渗透率最低的国家之一，因此Bundesnetzagentur采取了一系列措施改变这一现状。包括降低LLU资费，规定德国电信必须为ADSL网络提供批发接口，本地环路分拆削弱了德电在固网资源上的优势，为Arcor（德国第二大固定网络运营商）和其他竞争者提供了良好的市场拓展机遇。作为德国市场的主导运营商，德国电信的市场份额超过了50%，并会在未来的几年内保持主导位置。德国电信（DT）的最大竞争对手是Vodafone；Vodafone是

41、德国第二大移动运营商。DT作为全业务运营商，其核心优势就在于具有基础雄厚的全业务提供能力。基于自身的竞争优势，德国电信的未来发展战略和运营模式都以业务融合、服务融合为方向进行调整。在全业务市场拓展策略上，DT选择了“全业务捆绑/融合路线”，积极发展业务捆绑、业务融合、服务融合，积极探索FMC/FMS。德国电信的T-Com（后来并入T-home）推出针对家庭用户的“T-One”，希望通过这个产品一方面可以发展家庭新增用户，同时应对O2等运营商的类似FMC产品；另一方面可以分流移动用户在家庭附近的话务量。T-One将移动和固网融合，在家庭和有Hotspot接入的场所使用固网资费，同时还可以在移动网

42、络中使用。在“T-One” 移动和固话融合的商业运营模式上，德国电信主要采用内部服务提供商的模式来运作T-One产品，由T-Mobile向T-Com提供移动批发的商业模式。同时，德国电信的T-Mobile部门也专门针对家庭用户设计了T-Mobilehome资费套餐，包括三类资费套餐覆盖不同的客户群，加快对固话的替代，同时有效降低移动网络通话成本。由于手机终端、价格、竞争等因素影响，T-Com在经过了5个月的运营后，T-One的用户仍然不足1万; 2007年3月T-Com宣布取消T-One业务， T-One只取得了有限的成功。但是T-Mobilehome服务由于只需通过普通的移动网就可以实现固移

43、融合，用户只要有普通的移动电话就可以在室内将移动电话自动转接到固定网络上，从而节省服务费用，该服务转接范围可覆盖到室外2000m，截至2006年底，T-Mobilehome用户数达到了110万，融合业务获得了较大的成功。因此电信运营商在融合业务的方案实施过程中，是存在一定的市场风险的。在德国商业客户信息通信市场中，提供全业务产品服务的企业和运营商众多，德国电信的T-Mobile子公司在语音和数据业务完全融合的产品和服务领域占据有利地位。针对商业客户市场，德国电信采取Concept Onelight商业模式，下属三个子公司（T-home，T-system，T-mobile）通过相互协作，将各自的

44、产品组装打包，为客户提供FMC服务，实现一体化服务价值。 在全业务融合过程中，传统电信业务收入对企业价值的贡献不断下降，而新业务、应用产品的重要性不断增加。对于运营商来说，业务捆绑的主要结果并不是带来用户的增长，而是挽留用户；以刺激用户的使用量来弥补价格下降带来的损失，德国电信的全业务策略使其保持了垄断地位，但收入可持续增长的困难与日俱增。德国电信实施全业务最大的障碍来自组织运营模式的内部竞争问题。德国电信三大电信业务部门基于各自的经营业绩表现，相互之间也存在较严重的竞争问题，例如，T-COM推出的T-ONE产品就与T-Mobilehome single 存在竞争关系，最终在一定程度上导致了

45、“T-ONE”的失败。T-One告诉我们，融合业务需要考虑终端、价格、竞争等因素之外，还要充分注意与现有业务之间的关系（内部竞争）问题。德国电信的全业务运营策略也说明，当前全业务融合更多存在于销售层面，德国电信在销售前端虽然有面向大众客户市场的具有移动和固定业务统一的营销渠道T-Punkt，有面向集团客户的TS-BS（T-SYSTEM 下属公司）渠道，但更深层次的业务融合、网络IT融合还有很长的路要走。2.3 国内运营商的全业务战略的实施分析 2008年12月，重组后的中国移动、中国电信和中国联通三大运营商都获得了固网业务和移动业务的经营牌照，能够经营固定和移动的语音与数据服务，以及互联网业务

46、和其他增值业务。从这个意义上讲，电信行业已全面进入“全业务”时代。当前，中国的电信业正处于一个关键的转型期，电信运营企业的重组完成，第三代移动通信的开始正式部署，固定网络和移动网络的融合，三网融合的逐步推进，使得全业务竞争成为运营企业之间竞争的基本特征。各家运营商根据自身的网络资源和技术特点在全业务经营方面进行了一系列的尝试。下面我们以中国电信和中国移动在全业务经营方面实施的方案进行分析。 2.3.1中国电信的全业务战略实施随着2008年12月，中国电信完成联通CDMA网络的收购，中国最大的固定网络运营商成为移动市场的新进入者。虽然CDMA面临产业链单薄，终端种类少的困惑，但它使得中国电信得以

47、快速切入移动市场，实现全业务经营目标。在固网语音业务持续下滑的背景下，近些年中国电信通过互联网业务的拓展，使得中国电信避免了整体业务收入下滑的尴尬局面。中国电信的宽带用户数以每年超过20的速度增长，已经成为全球最大的有线宽带运营商。由于中国电信获得的CDMA网络在向3G网络演进路线较为平滑，成本较低，网内的数据卡用户占比相当高。因此中国电信在全业务融合转型中，以互联网为突破口进行全业务的整合，具体的措施如下8：（1） 大力推广CDMAWiFi业务，打造高质量的无缝无线互联网，提升宽带用户的感知度；（2） 打造固网、移动网和互联网语音业务泛在融合网络。 在移动资费水平不断下降，移动电话不断替代固定电话的趋势下，中国电信的固定电话语音业务的话务量和用户数呈现快速下降的趋势，收入降幅每年达到1215%，近年来中国电信通过PHS（小灵通）将固定电话与PHS终端进行捆绑，减少固定电话业务的流失。同样在获得CDMA网络后，中国