水电七局成都工程有限责任公司项目经营管理办法.docx

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1、水电七局成都工程有限责任公司项目经营管理办法(试 行)为规范公司内部经济关系，按照“科学、创新、高效、诚信”的管理思路，强化项目经营管理，实现在建项目优质、高效、低耗的经营管理运行机制，全面提升公司的履约能力和创利水平，根据责、权、利关系清晰、激励与约束机制并举的原则，建立科学、规范、有序、受控的经济关系和运行规则，特制定本办法。第一章 总 则第一条 本办法是公司所属在建项目经营管理的基本准则，是规范、指导项目经理部(工区)建立经营机制和施工管理模式的基本原则，必须严格遵守和执行。本办法所称项目经理部（工区）：（1）项目经理部，即水电七局授权公司经营的项目部或直接以公司名义经营的项目部；（2）

2、工区，即在水电七局所属项目部或工程局参加的联营体切块承包经营的项目（下同）。它们在本“办法”的主体地位相同。第二条 项目经理部（工区）属公司在建项目的派出机构，与公司在行政上属隶属关系。项目经理（工区主任）处于项目部（工区）的中心地位，项目经理代表公司（水电七局）全面履行公司（工程局）与业主签订的合同；工区主任代表公司全面履行公司与局项目部（或施工局）签订的施工协议。项目经理（主任）代表项目部全面履行与公司签订的经济责任书，对工程项目的进度、质量、安全、文明施工、施工成本和经营效益负责。第三条 公司成立由公司领导、经营管理部、财务部、市场开发部、工程技术部等主要成员组成在建项目经营目标评定小组

3、，必要时可聘请工程局内专家参与评定小组。第四条 公司对公司属的在建项目收取一定比例的管理费，并根据项目实际中标价格情况确定计划利润率，为了体现管理费费率和计划利润率确定的科学性、民主性，管理费费率和计划利润率一般情况下按以下程序进行确定：项目中标后按公司规定程序组建项目部组织机构，及时确定主要管理人员；项目经理、主要工程技术人员和经营管理人员应在一周内完成项目的前期策划（组织机构的设立、重大施工组织方案确定、资源配置、工程分包策划等），项目管理人员根据策划在公司经营管理部的指导下测算确定费率所需的基础数据；公司经营管理部在项目部提交基础数据后的20天内，在审核项目部所提供的基础数据基础上，确定

4、本项目综合上缴管理费费率和计划利润率的区间；经总经理办公会审定后执行。第五条 公司将另行制定奖励办法以加强工程设计优化、变更、索赔的管理，对于优化、变更后与原方案相比形成纯利润的部份，和索赔形成纯利润的部份，将给予项目经理、班子成员及其他有功人员一定比例的奖励。第六条 公司总经理与项目经理（主任）签订项目任期经济责任书和年度经济责任书，以确立双方责、权、利关系。项目经理部（工区）对下属各作业队（厂）实行以施工成本为主要控制目标的承包经营结合绩效考核的管理模式，按经营效益、劳动业绩与个人收益量化挂钩分配，以共同维护公司和职工切身利益，确保公司的良性、可持续发展。第七条 公司对项目经理（主任）实行

5、任期考核审计制度和离任（如调离、不能胜任工作、因病等）考核审计制度。公司对项目经理部（工区）领导班子成员按年度经济责任书和项目任期经济责任书兑现个人收入，当年考核的年薪总额兑现80%，项目竣工进行任期审计后兑现余下部分。第八条 工程项目合同以外新增项目、单价调整费用、理赔补偿费用和业主及上级单位给予的各种奖金，均属本办法管理范畴。必须按统一口径列入工程价款结算收入进行核算，不得以任何名目另立收支渠道，逃避公司监督和检查。第九条 项目部对各专业分局（或水电七局指令分包项目）提取的管理费和进度、质量、安全奖励基金应建立专项台账进行管理。该项费用用于安全生产、质量控制、文明施工及其他管理费开支。对进

6、度、质量、安全奖励基金，项目部（工区）应建立相应的奖励制度规范使用。对提取的费用除以上规定开支以外不得以任何名目开支该项费用，并接受公司监督和检查。第十条公司总经理对有特殊贡献的项目部和个人，可进行特别奖励。第十一条 公司机关职能部室根据本办法制定的考核细则，作为本办法的实施细则。第二章 项目经理部的组建第一条 班子成员的聘任项目部经理（主任）、常务副经理（或常务副主任）、副经理、总工程师或副总工程师的聘任：以工程局名义签订的合同，在广泛征求意见的基础上，由公司总经理推荐提名，经公司党政研究确定，报水电七局行文聘任。直接以公司名义签订的合同，在广泛征求意见的基础上，由公司总经理推荐提名，经公司

7、党政研究确定，公司行文聘任。第二条 管理人员的聘任(一) 项目经理部（工区）机关各部室负责人（除财务负责人外）和各施工作业队（厂）负责人：由项目经理（主任）提名推荐，报公司研究平衡确定后，报水电七局行文聘任。直接以公司名义签订的合同，由项目经理（主任）提名推荐，报公司研究平衡确定后，公司行文聘任。(二) 项目经理部（工区）财务负责人由公司党政研究决定后直接委派。财务负责人必须服从项目经理部（工区）的监督和管理，严格执行财务制度和财经纪律。若财务负责人不称职，经公司检查核实后，由总经理解聘；也可以在理由充分的前提下，项目经理部（工区）有权报请公司解聘财务负责人，经公司考核情况属实的，总经理批准解

8、聘。(三) 项目经理部（工区）管理人员：在从严定编定员、精干高效的前提下，由项目经理（主任）推荐人选，报公司备案，由公司统一聘任。第三条 操作人员的聘任:班组长、普通职工和公司招聘的临时合同工，根据项目施工进度需要，由项目经理部（工区）向公司人力资源部报送用工计划，公司人力资源部推荐用人名单，由项目经理部（工区）择优录用。项目经理部（工区）各岗位应优先使用和安置公司在职职工，不能满足施工需要时，报经公司批准方可引进成建制的分包队伍或通过劳务公司引进。各项目部（工区）应主动接收人力资源部按公司特困职工安置原则安置的职工。第四条 分包商的选择(一) 分包商的选择必须按照公司“分包管理办法”执行，选

9、用合格的分包商。(二) 分包合同的签订，必须按公司规定的审批权限及审批程序批准后签订。第五条 限制条件使（聘）用人员(一) 项目部聘用与公司无劳动合同关系的人员须经公司人力资源部初审，并经总经理批准同意后方可使用，使用程序应符合国家有关法律规定和水电七局相关规定。(二) 根据项目施工特点，确需使用退休、内退职工或聘请非本公司的专家和有特殊技能的人员，由项目经理部（工区）书面上报公司批准备案后，方可使用。(三) 禁止项目经理部（工区）领导班子成员安排直系亲属在经营、财务、物资采购等有对外结算业务的重要岗位工作。(四) 禁止公司领导、项目经理部（工区）领导班子成员和有对外结算业务（或物资采购）的部

10、室负责人使用或变相使用有亲缘关系的分包施工队伍（或供应商），在同一项目内分包工程、承揽运输和采购业务。第六条 项目党群组织(一) 项目经理部（工区）在公司党委领导下，按党章和工会法规定，经公司党委批准成立项目党支部、团支部及工会组织。(二) 项目经理部（工区）纪检监察员由公司党政研究决定后直接委派。纪检监察员对公司党政负责，重点参与监督项目分包与结算、设备物资采购、职工收入分配、安全生产执法等方面的生产经营管理活动，对这些重要环节和关键环节进行效能监察，确保公司利益不受损失。第三章 项目经理部领导班子成员的管理第一条 任期项目经理部(工区)领导班子成员的任期为自聘任之日起至工程项目竣工结算进入

11、质保期为界。若项目经理部（工区）领导班子成员因工作调动或因疾病等非本人原因不能留任至工程竣工时，项目经理（主任）必须经过公司进行财务审计后离任，项目副经理（副主任）、总工程师（或副总工程师）必须办清交接手续后，方可解除聘任合同。项目经理部（工区）领导班子成员包括：经理（主任）、常务副经理（副主任）、副经理（副主任）、总工程师、总经济师、总会计师、安全总监。第二条 违法、违纪、违规的处罚当项目经理部(工区)领导班子成员出现下列情况之一时，视其情节轻重，公司有权单方解除聘任职务，并给予当事人处以罚款、降职、降级等处罚，触犯法律的移送司法机关追究法律责任。(一) 严重违反国家法律、法规、财经纪律和工

12、程局、公司有关重大政策规定，给单位造成重大经济损失或带来严重影响。(二) 以权谋私、贪污受贿。(三) 因本人工作能力、或组织不力不能实现合同目标的，工程质量和施工安全出现重大问题，达不到行业规定指标，给工程局、公司信誉造成严重影响又无力扭转被动局面。(四) 项目管理混乱，经营亏损严重，造成重大经济损失，又无力扭亏。(五) 严重违反本办法重大条款规定，只着重权利而拒绝履行与公司签订经济责任书中所应承担的责任和义务的。第三条 项目经理（主任）的职责和权利(一) 项目经理（主任）在项目上处于中心地位，代表工程局或公司全面履行承包合同，在项目上行使经营决策权和生产指挥权，对工程全面履约、创利，上缴工程

13、局、公司费用，使整个施工团队和谐、高效运转，对项目实施精细化管理，追求利润负全责。(二) 项目经理（主任）有权报请公司解聘不称职、不作为的下列人员：常务副经理（副主任）、副经理（副主任）、总工程师（或副总工程师）、机关部室负责人和作业队（厂）正（副）队（厂）长；项目经理（主任）有权解聘本项目机关工作人员、班组职工和其他服务人员。 (三) 项目经理（主任）必须带领班子成员自觉贯彻执行国家政策法规、财经制度和工程局及公司的各项规章制度。并在本“办法”规定的原则之下，根据工程项目自身特点，制定项目经营管理办法实施细则及相应内控制度。在生产经营活动过程中，接受工程局和公司经营管理、财务管理、设备物资管

14、理和质量安全管理等职能部门的监督、检查。并对各类统计报表、上报数据的真实性、准确性、及时性负责。上报的各类报表及基础资料，应满足必需的管理职能需求，并列入绩效年薪基础管理考核细则进行考核奖罚，是经济责任书兑现条款之一。(四) 项目经理（主任）必须尽职尽责，充分发挥领导班子成员的整体作用，严格履行与公司签订的经济责任书，按时足额上缴各项费用。(五) 项目经理部（工区）在工程项目施工期间必须对下属各施工作业队（厂）实行承包经营，施工成本、劳动业绩与个人收入挂钩。实行规范的深化承包核算制度，建立以施工成本为核心，以责、权、利关系为纽带的项目经营管理办法，并实施有效地控制、监督和运行，以确保项目预期经

15、营目标的实现。（六）项目经理离开工地时，需经总经理同意；项目班子成员休假时，应经项目经理批准，并办理休假手续。休假期间待遇执行相关规定，不得享受年薪。(七) 项目经理（主任）有权在不大于职工实发工资总额4%的范围内控制发放骨干奖。骨干奖的发放需经领导班子成员集体研究，奖励有突出贡献的骨干人员，并列入工资总额。项目经理部（工区）领导班子成员不享受骨干奖。骨干奖分配必须具有合法的审批手续和完备的领用手续并立专项台账接受公司监督。(八) 项目经理（主任）亲自或指定副职专门负责对项目的设计变更、施工方案优化、理赔进行统筹管理，及时获取相关证明材料，保证以上工作的顺利进行。 第四条 业绩评价公司对项目经

16、理（主任）实行项目经营中间过程的不定期审计、离任审计、任期审计。通过审计对项目经营情况做出综合评价，确认项目最终经营成果并出具审计报告书。（一）、审计时段的划分、合同工期三年以内的项目，从工程项目开工至工程项目竣工为一个任期，原则上在工程竣工结算后进行审计，必要时可进行期中审计。、合同工期三年以上的项目，施工期间公司根据项目经营情况组织一至三次预审，工程竣工后再进行最终任期审计。（二）审计的种类、任期审计：指从工程项目开工至工程项目竣工为一个任期，对项目负责人所在项目资产、负债、损益的真实性、合法性、效益性的全面审计。、离任审计：项目施工过程中未竣工前，项目经理（主任）因故离开原岗位的，对项目

17、经理（主任）进行审计后离任。、财务收支审计：指每年对项目的价款结算、成本费用开支、资金使用、经营成果的全面审计。4、年度利润审计：根据项目年度责任制预考核情况，对获得利润奖励的项目，安排利润审计确认利润的真实性，利润审计一般安排在次年的5月底以前。5、不定期审计：根据项目的实际经营情况，经总经理批准，对工程项目安排的临时性审计，主要采取全面审计和专题审计。（三）、审计的依据、水电七局（公司）与业主签订的合同（或公司与水电七局签订的施工协议）。、国家有关法律、政策法规。、工程局重大经营政策、公司有关管理制度和规定。、公司内部审计实施细则。、年度经济责任书。、项目任期经济责任书。（四）、审计的内容

18、、项目经理（主任）任期内，项目内部控制和管理制度是否健全，并有效贯彻执行。、是否履行合同，是否贯彻执行工程局、公司重大经营政策和管理文件规定。、项目施工成本和利润指标完成情况。、任期内上缴公司费用完成情况。、任期内债权、债务清偿情况。、设备管理制度是否得到有效执行，是否有完善的管理办法，有无失修、超耗和事故隐患设备。、材料及配件管理有无超购、超储和库存积压现象以及超耗情况。、财务制度和财经纪律在项目任期内是否得到认真贯彻执行。、人力资源管理是否执行了人才培养、职工培训、安置待岗职工、劳资管理等有关制度。、经营管理制度是否有效执行，对内对外结算与计量是否准确无误。、质量与安全的有关制度在任期内执

19、行情况、对遗留问题，核实处理意见。、工程履约情况。、项目经理（主任）和班子成员及下属部门是否廉洁自律，有无受贿、贪污、索取回扣、失职、渎职，给单位利益造成重大损失的情况。第五条 项目经理待遇 项目经理的收入由基础年薪与绩效年薪收入组成（AB），如果工程项目获得集团公司以上（含集团公司）的表彰奖励，年薪按下列标准增加。数奖并获，按最高标准执行。获得集团公司表彰奖励，年薪增加5%；获得省级表彰奖励，年薪增加8%；获得国家级表彰奖励，年薪增加10%；1、基础年薪（A）（1）基础年薪与项目年度经营规模大小挂钩；年度经营规模指公司自营部份，不含业主指定分包、工程局内其他分局（公司）和工程局控股公司完成部

20、份。基础年薪的预支工资按公司自营部份的年计划和下表进行确定，年终根据实际完成产值按下表进行调整；为了保证年计划的严肃性，对无正当理由实际完成产值与计划产值差额超过实际完成产值的20%时，取低值，差额在20%以内时以实际完成产值进行调整。（2）水电七局授权公司经营的项目与水电七局内部切块承包经营有区别，标准见“表一”。（3）班子其他成员每月预支工资兑现办法：公司在年度经营责任书中确定各项目正职预支工资标准，每月对常务副经理（常务副主任）按正职标准的85%，副经理（副主任）和总工、总经、总会按正职标准的75%。三副总师按正职标准的65预兑现，年终兑现按具体考核情况执行。表一：项目正职基础年薪计算标

21、准序号项 目指标1年度经营规模 P（万 元）2000以下20003500350050005000650065009000900012000120001500015000以上2管理难度系数K10.800.80-0.900.90-1.001.10-1.151.15-1.201.20-1251.25-1.301.303工程局授权公司经营项目调整系数K2自管项目取1.10，施工局、局项目部、联营体下的切块承包项目取14岗位调整系数K3项目经理（主任）取1，其他班子成员按的岗位调整系数按上述规定确定，每月预支工资按上述第（3）点确定，最终按本办法第五条（二）第4款进行确定。5基础年薪标准值 Z (万元)

22、380项目班子成员基础年薪的计算公式：AZK1K2K3k4K1、K2、K3按上表确定。基础管理测评系数K4：按基础管理考核进行确定。2、绩效年薪（BCDE）由上缴综合管理费用奖励（C）、利润奖励（DHF）、基础管理工作考核奖励（E）组成，主要反映项目经营效益和主要负责人任期业绩。 上缴综合管理费用奖励（C）上缴综合管理费用兑现率大于或等于85%时，按奖励标准 “表二”，计算上缴费用奖励金额。质保金抵扣上缴费用的规定：在债权抵减债务后大于或等于0时，对开工二年以上的质保金，按70%可在下一年的考核中抵缴上缴费用，最后一年按质保金的85%抵缴本年的上缴费用。上缴综合管理费用兑现率=（实际上缴货币资

23、金-全额上缴工程局费用及项目部自行承担的费用）/应上缴公司综合管理费表二 上缴综合管理费年度考核奖励标准（项目正职）序 号项 目内 容1充分必要条件1、综合管理费上缴兑现率85%；2、无拖欠外协劳务工资和项目部（工区）职工工资现象；2实际上缴金额 （万元）100 以下100 150150 200200 250250 300300 400400 500500 600600 700700 800800 900900 1000 1000以上3奖励金额 （万元）1.81.8 2.12.1 2.42.4 2.72.7 3.33.3 3.93.9 4.54.5 5.15.1 5.75.7 6.36.3 7

24、.07.0 7.67.8对其他项目班子成员上缴综合管理费年度考核的奖励额项目正职K3K3按本办法第五条（二）第4款进行确定 利润奖励（D）公司按一定的比例计提奖金，奖励项目经理（工区主任）；项目部（或工区）按本办法规定标准奖励其他班子成员及有功人员。奖励标准见“表三”、“表四”。利润奖励分计划利润奖励和超额利润奖励，两者按不同比例进行计奖。 计划利润奖励条件及奖罚标准（F）计划利润的奖励条件为：考核期实际利润率大于零。表三 计划利润奖（罚）标准项目奖 励额 度项目经理（工区主任）其他班子成员其他有功人员备注利润计奖系数：14%利润计奖基数14%利润计奖基数14%30%利润奖励考核奖励正职额考评

25、系数K3由项目部制定相应的奖励办法亏损项目按同等标准进行处罚注：K3按本办法第五条（二）第4款进行确定计划利润奖罚基数实际上缴货币资金-全额应上缴工程局费用及项目部自行承担的费用-应上缴公司综合管理费 超额利润奖励标准（H）超额利润奖励条件为：考核期报表实际利润率大于目标利润率。表四 超额利润奖励标准项目奖 励额 度项目经理（工区主任）其他项目成员其他有功人员利润计奖系数：18%利润计奖基数18%利润计奖基数18%30%利润奖励考核奖励正值额考评系数K3由项目部制定相应的奖励办法注：K3按本办法第五条（二）第4款进行确定超额利润奖励基数实际上缴货币资金-全额上缴工程局费用及项目部自行承担的费用

26、-应上缴公司综合管理费-完成产值*计划利润率*0.7（）、基础管理工作考核奖励基础管理工作年度考核奖励标准值为3.0万元。得奖条件为上缴费用兑现率达到85%，基础管理工作考评分达到85分时进行奖励。基础管理工作考核奖励与管理难度系数调整系数权重有关（见“表五”），具体考核细则附后。表五 基础管理工作年度考核奖励标准（项目正职）序号项 目内 容1项目年度经营规模（万元）2000以下20003500500065009000120001500035005000650090001200015000以上2管理难度系数0.80.80-0.900.90-1.001.10-1.151.15-1.201.20-

27、1251.25-1.301.33水电七局授权公司经营的项目部调整系数1.14基础管理工作所占权重（K4）施工阶段正常施工阶段尾工阶段设备与设备10%10%材料管理材料5%5%工程履约（含技术管理）20%12%工程质量、安全10%10%经营管理20%25%财务管理15%18%人力资源管理8%8%行政管理2%2%党风廉政建设10%10%5计奖计算公式基础管理工作奖励=基础管理工作奖励标准值管理难度系数水电七局授权公司经营的项目部调整系数各部门考核百分数相应权重 说明： 正常施工阶段和尾工阶段的划分标准：以“对于本工程项目来说是一个关键节点，同时对于公司承担施工部份来说是最后一个关键节点”的节点目标

28、来划分；尾工阶段少于3个月的不单独考评。一个考核年度中包含正常施工阶段和尾工阶段的，以大于6个月的阶段进行考评。对项目其他班子成员基础管理工作年度考核奖励额项目正职K3K3按本办法第五条（二）第4款进行确定3亏损项目的处理：1) 对亏损项目，亏损率在2%以内者，按计划利润奖励同等标准进行处罚，扣减年薪，最多扣减额不超过当年上缴管理费奖励和基础管理考核奖励之和（即扣到只享受基础年薪为止）。经过经营目标评定小组评定，无正当理由亏损率超过2%者，只享受基础年薪。年度预考核所扣减年薪由公司财务部建立台账，待工程竣工后根据最终经营成果进行考核，多退少补。2) 对经营不善、亏损严重的项目经理（主任）及项目

29、班子成员，由总经理拟定处罚意见提交公司党政联席会议讨论决定，报董事长批准后，进行处罚（处罚分：罚款、降职使用、引咎辞职、免职）。（二）、收入兑现1、基本原则、公司与项目经理部（工区），每年年初签订年度经济责任书，在经济责任书中具体明确考核指标。、项目经理部（工区）领导班子成员的收入以本“办法”之规定并结合与公司签订的其它责任书考核奖构成。公司班子成员副职领导干部在项目上任职时，享受在项目所任职务相应待遇。、项目经理部（工区）领导班子成员在经济责任书考核奖兑现以前，由生产经营管理部配合人力资源部核定标准每月预兑现基础年薪，并缴纳应由个人承担的工资附加费及税费。年终按经济责任书考核兑现基础年薪上缴

30、费用考核奖励，利润奖励、基础管理考核奖励。(4)、项目经理部（工区）班子正职收入由该项目部上缴公司管理费中开支，其他班子成员收入由该项目（工区）自行承担。除本办法规定的收入外，项目部（工区）所有成员严禁以任何名义、形式从本项目取得其他收入。违者视为违规收入，除如数退赔外，将从严查处，并给予相应的党纪、行政处分。(5)、项目经理部（工区）领导班子成员同年内分别跨越经营两个以上项目时，个人收入待遇同年分时段进行计算。(6)、上缴综合管理费用奖励、计划利润奖励、超额利润奖励三项的兑现顺序为，按实际上缴额依上列顺序逐次进行兑现。(7)、一个项目经理兼任两个以上项目经理的项目工程，基础年薪以较高者乘1.

31、21.4系数，利润考核分别计算，以较高者兑现。公司在家领导兼任项目经理的工程项目不在此列，但年薪以较高者兑现。(8)、项目经理部（工区）领导班子成员个人收入是税前收入。2、年预兑现基础年薪、绩效年薪按上述规定进行考核的年考核总额预兑现80%，剩余20%留在公司作为风险抵押金，在项目竣工时按本办法规定返还。利润奖励的审计规定，对年度预考核获得利润奖励的，先兑现利润奖励额的60%，经公司审计确认利润的真实性后再兑现20%。3、任期兑现项目竣工公司对项目经理（主任）进行任期审计后，按本办法相应条款及“表二”、“表三”、“表四”、“表五”计算兑现项目班子成员任期个人收入，并返还项目施工期历年所抵押的2

32、0%风险金以及利润处罚。项目的质量保证期、审计期、债权、债务等一切事宜的处理，均由此项目经理负责。4、副职、总工、副总工、经理助理（主任助理）的“表二、表三、表四、表五”奖励系数在项目正值的基础上乘以岗位调整系数（K3）进行确定，岗位调整系数（K3）按以下方式进行确定。1）岗位调整系数K3由公司在家领导和部室负责人以及项目经理（主任）评议打分，综合考核确定其奖励系数；项目班子考核指标由公司各部门另行制定，由经营管理部汇总经总经理批准后印发；2）项目班子其他成员岗位调整系数K3的确定：由公司、项目经理和机关部室进行考核打分，在机关本部的公司领导评议打分权重为20%；公司部室负责人评议打分权重为4

33、0%，项目经理（主任）评议打分权重为40%。常务副经理（副主任）的奖励标准区间为正职的8095；副经理（副主任）和总工的奖励标准区间为正职的7085；副总工的奖励标准区间为正职的6075的范围内。第四章 经营管理基本模式第一条 项目经理部（工区）对各施工作业队（厂）实行承包经营结合绩效考核的经营管理模式，对项目部机关部门实行绩效考核。第二条 作业队（厂）职工收入管理暂行办法对项目部作业层薪酬暂按以下行办法进行管理。项目部根据工程实际需要和管理要求以及管理模式的不同，设置不同性质的作业层(队、厂)，对作业层实行效益工资分配，个别岗位实行固定工资制（见表八）。项目部要针对不同性质的作业队实行不同的

34、内部核算办法。作业队对班组、个人、单车、单机实行单独核算和定员定岗，使个人收入与工作量、成本直接挂勾。主要有以下几种方式： “承包型作业队”，是主要或全部利用公司自有资源进行作业生产，完成某项工程的全部或部份，或某个工序，而不是通过管理与项目部有合同关系的成建制的外协队伍完成施工生产的作业队(厂)，如机械队、综合加工厂。对于“承包型作业队”采用定额直接费座扣，全额承包结合绩效考核的内部经营管理模式。结算产值扣减材料费、机械消耗、零星劳务用工、零星租借设备费用以及其它费用后的余额，全部作为作业队效益收入，分配权利归作业队，按作业队征收个人收入调节费。 “管理型作业队”，是指通过管理与项目部有合同

35、关系的成建制的外协队伍完成施工生产的作业队(厂)。对于“管理型作业队”采用以外协队伍相应完成项目的主合同产值为基数提取的管理费结合绩效考核的核算模式。管理型作业队要全面负责外协队伍的工程进度、质量、安全文明施工管理，初核对外协队伍的工程计量、对外协队伍领用材料的使用监督管理，以及与生产有关的服务等。 综合型模式，是指根据生产任务安排，兼有上述两种类型的作业队。1、基本原则作业层人员收入由年功工资（年功工资标准5元/人年）+效益收入组成。先分配年功工资，再进行效益工资分配。项目经理部（工区）对作业队（厂）每个职工建立效益工资收入台帐，对作业队效益工资按以下规定进行支付，若作业队平均效益工资扣除个

36、人收入调节费后低于1600元/人.月（省内1500元/人.月）的全额支付；若高于1600元/人.月（省内1500元/人.月）以上的部份,由项目经理部（工区）代管并建立效益工资收入台账，作为作业队（厂）以丰补欠； 对该月收入人均不足800元的作业队（厂），由项目经理部（工区）按不足部份借足800元/人，次月结算时扣除；对该月亏损的单位，由项目经理部（工区）按不超过人均800元/人的标准借支给作业队（厂）并在下月结算时扣除。为了更好地调动职工的积极性，工区结算与支付不得迟于次月10日前完成。台账采用公司统一格式(见表十一)，职工调离项目或退场时一次结清效益工资，不带入下一单位。、作业队职工效益收入

37、1)“承包型作业队”职工效益收入项目经理部（工区）根据本工程的具体情况，制定劳动定额及其内部材料、配件、机械台班单价，以劳动定额直接费并经公司审核后全额承包。项目经理部（工区）以每月完成产值扣除材料费、机械费后的全部余额作为作业队的效益收入。若当月结算为负数时，亏损相应分摊到亏损班组、个人与单机账户上。因此要求机械队与综合队细化承包项目到班组、个人、单车、单机，实行班组、个人、单车、单机核算，效益收入直接和班组、个人、单车、单机挂钩。作业队内部核算方案及分配办法应报项目部经管部审核，经项目经理(工区主任)批准后执行。2)“管理型作业队”职工效益收入以外协队伍相应完成项目的主合同产值为基数提取的

38、一定比例的管理费、岗位工收入、单项承包收入是管理型作业队的收入来源，由作业队自行制定相应的分配方案，经项目经理(工区主任)批准后执行。管理费比例的确定应依照主合同工程量清单各单价项目分项进行，综合考虑本工程项目以及各分项工程的特点、工期安排、作业队厂人员配置的基础上进行确定。3) “综合型作业队”职工效益收入根据作业队承担的生产任务分别计算。3、作业队（厂）长、副队(厂)长及管理人员的收入由年功工资（年功工资标准5元/人年）+效益收入组成。正职效益收入是该作业队（厂）平均效益收入的1.42.0倍,副职效益收入是该作业队（厂）平均效益收入的1.21.7倍, 作业队（厂）技术员收入是作业队（厂）平

39、均效益收入的1.1-1.5倍，作业队（厂）管理人员效益收入是作业队（厂）平均效益收入的0.9-1.1倍，大中专毕业生实习期效益收入是作业队（厂）平均效益收入0.7-0.9倍（实习期3个月）。项目经理部(工区)对作业队(厂)正职、副职要制定相应的考核细则，将质量、安全、工期、文明施工、服从工作安排及协作情况、外协队伍管理、资料报送等与其效益收入密切挂钩，按月考核确定每个人的效益工资收入系数。对其他管理人员的分配由作业队决定，项目经理部（工区）监控。作业队（厂）正、副职每月在本作业队支取该队（厂）效益收入的平均数，余下的部分按该队平均效益工资乘以（考核系数-1），由项目经理部（工区）直接发放，并由

40、项目经理部（工区）承担这一部分费用。严禁作业队（厂）提留队长基金。4、作业队岗位工种的收入实行定编、定员、定薪制度。岗位工资标准见表八。5、工资收入调节费计缴办法工资收入调节费是抑制收入过度膨胀、增加企业积累、以丰补欠、预防项目经营政策失衡的重要手段，项目经理部（工区）必须有效贯彻执行，按时上缴公司。、工资收入调节费起征点规定见表六表六：调节费起征点工 资 区 类 别起 征 点六类1350七类1450八类1550九类1650十类1750十一类1850、调节费缴费计算公式为C=K（X-B）2/10010%C工资收入调节费缴费总额。K实发在册人数（包括正式职工、返聘职工和临时合同工）。B工资收入调

41、节费起征点（元）。X实发效益平均工资。限制条件为：实发收入总额与调节费总额之和纳费前应得收入总额之和，或实发月人平均收入与月人平纳费金额之和纳费前计算月人平收入水平。第三条 项目部（工区）职工收入分配办法（一）项目部机关管理人员收入分配、项目部机关管理人员收入分配的一般规定由岗位工资年功工资（年功工资标准5元/人年）+绩效工资收入组成。岗位工资按以下标准执行，如表七：表七：公司属项目（工区）机关部室人员岗位工资标准表岗位部门主任部门副主任主任科员主办科员科员办事员（含司机、食堂班长）级别654321岗位工资170016001500140012001000绩效工资由项目部(工区)根据本项目效益情

42、况按公司、有关规定确定发放基数，对作业队实行承包的项目部在确定机关绩效工资基数时要参考作业队效益工资收入情况。分不同岗位乘以规定的效益区间分配系数计算。项目经理部（工区）根据本办法规定的原则制定每个人的效益收入系数，确定到岗或到人，并可根据本人表现、劳动技能和工作量大小浮动调整，效益收入系数详见“表九”。机关岗位工作人员实行固定收入的办法，采取年功工资加固定月薪进行分配，详见“表八”。项目部（工区）应对各部门主任的工作制定考核办法，对各部门主任进行考核打分确定每月绩效奖金系数，项目经理（主任）打分权重占综合考核打分的50%，其他班子成员打分权重占综合考核打分的50%。对部门副主任以下的其他岗位

43、绩效系数的确定办法由项目部自行制定。2、项目部机关部室主任（或副主任）的收入（不含公司直接委派的财务部主任）1）项目部机关部室主任、副主任的收入，由岗位工资、年功工资、绩效工资和年终考核组成。主持工作的测量负责人按工程技术部副主任待遇标准执行；2）凡未经工程局、公司下文正式聘任，项目部自行确定享受主任或副主任待遇的不得享受年终考核。3）项目部（工区）应对各部门主任、副主任的工作制定考核办法，对各部门主任、副主任进行考核打分确定每月绩效奖金系数，项目经理（主任）打分权重占综合考核打分的50%，其他班子成员打分权重占综合考核打分的50%。对部门副主任以下的其他岗位绩效系数的确定办法由项目部自行制定

44、。4）岗位工资每月按公司规定标准预支80%，绩效工资按上述机关管理人员规定执行，岗位工资余下部分与项目经理收入挂钩，以年终奖形式返还，其兑现办法如下：机关部室主任的年终考核奖=项目经理（主任）收入20%部室修正系数岗位调整系数公司各序列对项目部的评分项目经理考核区间系数其中： 部室修正系数：工程管理部、经管部、质量安全部取1，劳财部、设备物资部取取0.85，综合办公室取0.7； 岗位调整系数，主任取1，副主任取0.80； 项目经理考核区间系数为0.50.65；3、公司直接委派的财务部主任（或副主任）收入项目部财务部主任（或副主任）由公司直接委派，其收入组成仍由岗位工资、年功工资、绩效工资和年终

45、考核组成。岗位工资、年功工资、年终考核的兑现办法和项目部其他部门主任（或副主任）相同。绩效工资按下列规定执行：1） 财务部主任（或副主任）的绩效工资按季度考核发放；2） 季度绩效工资基数按项目部当季每月绩效工资基数标准累加执行；3） 公司总会计师、财务部每季度对各项目部财务负责人进行考核，考核分为百分制； 4） 绩效工资系数，在项目部班子成员按其他部门主任（或副主任）绩效工资系数的确定办法所确定的系数基础上，乘以公司当季考核分再除以100进行确定。公司每季度对项目财务负责人考核分的平均分数作为年终公司财务序列为该项目班子成员和财务负责人的年终考核分。表八 固定岗位工作人员岗位收入标准单位岗 位省外标准省内标准机关勤杂人员（食堂帮厨人员、办公区环卫人员、茶炉人员）1100元/月以内900元/月以内作业队勤杂人员、守料看场人员、带料人员、临时计码人员控制在作业队月人均总收入的0.45-0.75以内，但不得超过1100元/月控制在作业队月人均总收入的0.45-0.75以内，