企业战略解码课件.ppt

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1、公司战略解码方法,管理故事分享,“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的目标画下来：比如第一个目标是银行，第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座红房子这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去；等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初我并不懂这样的道理，我把我的目标定在40多公里外终点线上那面旗子上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程吓倒了。”,1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地获得了世界冠军。

2、当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：“凭智慧战胜对手。”,两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表日本参赛。这一次他又获得了世界冠军。记者又请他谈经验，他回答的仍然是上次那句话：“凭智慧战胜对手。”他的回答一直令人们感到不解,10年后秘密在山田本一的自传中被揭开了谜底。他是这么说的：,什么是战略解码,如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量；,通过可视化的方式，将公司战略转化为全体员工可以执行的行为的过程,提纲,战略解码过程,一、战略解码的基本方法,二、如何进行战略解码,战略解码原则,澄清公司战略,确定牵引目标,分解绩效

3、目标,签署绩效承诺,战略解码交付件,战略解码原则,对公司战略和业务目标的支撑：以公司战略和部门业务目标为基础，自上而下垂直分解，从公司部门岗位，保证PBC承接的一致性。(垂直一致性)对业务流程的支撑：以公司端到端业务流程为基础，建立起部门间的连带责任和协作关系，保证横向一致性。(水平一致性)指标选取应均衡考虑，并体现部门的责任：指标选取应结合平衡记分卡的四个纬度和公司导向、部门责任，均衡考虑选取指标。（均衡性和导向性）KPI指标责任分解矩阵：落实部门对上级目标的承接和责任， 体现“高层考纯利，中层考贡献毛利，基层考销售额”，为个人PBC确定提供依据。（责任落实）,KPI的选取原则,可衡量性,重

4、大影响,可操作性,平衡性,性质,说明,问题,易于衡量明确定义并易理解,对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序,可控制可计算公正、公平,整体性平衡取舍支持各个职能,是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？指标是否具有标准可衡量？定义和计算方法是否明确、统一？,指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？关键绩效指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？关键绩效指标是否鼓励了所期望的行为？,所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键绩效指标？关键绩效指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的绩效？绩效是否可以轻易地造假或歪曲？,关键绩效指标是否经过平衡，避免了过多地

5、强调了绩效的单个方面？关键绩效指标是否会误导管理人员追求短期成果，而非对成长的投资？关键绩效指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？关键绩效指标是否与各个职能和业务部门的目标一致？,提纲,战略解码过程,一、战略解码的基本方法,二、如何进行战略解码,战略解码原则,澄清公司战略,确定牵引目标,分解绩效目标,签署绩效承诺,战略解码交付件,MM,CRM,战略目标,KPIs,绩效承诺,战略澄清,指标分解,确定公司战略,指标体系,公司愿景、使命、战略,IPD,HR,F&A,IT,基本业务流程,公司KPI指标,客户的KPIs,质量的KPIs,服务的 KPIs,成本的 KPIs,商业环境的 KPIs,质量

6、好的产品,好的服务,客户关注,低的运营成本,和谐商业环境,公司战略解码基本过程,战略解码,公司战略和KPI分解全景图,愿景、使命、战略目标,公司,一级部门,二、三级部门和员工,战略、职责,职责,公司战略解码流程图,提纲,战略解码过程,一、战略解码的基本方法,二、如何进行战略解码,战略解码原则,澄清公司战略,确定牵引目标,分解绩效目标,签署绩效承诺,战略解码交付件,战略解码要输出什么,上级/流程目标分解图基于上级/流程分解与战略解码指标对照表部门战略解码图或鱼骨图部门指标责任分解矩阵部门Metrics指标集部门指标、目标值、指标定义和部门年度工作重点部门员工年度工作重点,提纲,战略解码过程,一、

7、战略解码的基本方法,二、如何进行战略解码,战略解码原则,澄清公司战略,确定牵引目标,分解绩效目标,签署绩效承诺,战略解码交付件,公司战略澄清图,公司愿景、使命、战略目标,质量好,成本低,服务好,优先满足客户需求,品牌认知高,和谐伙伴关系,客户管理流程MMCRM,产品开发管理IPD,运营管理ISCCS,法规与社会流程,组织 信息 人力,XX,XX,XX,客户关注,XX,XX,XX,XX,关系,形象,产品/服务,客户层面,内部层面,学习与成长,示例,风险可控健康增长（规模和效益并重）,稳健的经营（短期）,持续的增长潜力（长期）,提升盈利能力,提高XX,财务层面,提纲,战略解码过程,一、战略解码的基

8、本方法,二、如何进行战略解码,战略解码原则,澄清公司战略,确定牵引目标,分解绩效目标,签署绩效承诺,战略解码交付件,战略牵引目标定义与原则,定义：依据本部门责任中心定位，支撑公司年度目标和重点工作，上级/流程的目标和重点工作，确定本部门业务实施的核心目标原则：体现部门设置目的和独特价值直接支撑公司当年战略导向和上级/流程目标要求表达精炼，易于被大家理解,附：部门责任中心定义,战略牵引目标的价值取向,抓住机会，继续扩大销售建设利润中心，逐步加大对利润考核稳健经营，关注现金和运作费用管理向价值客户聚集，提升市场定位综合管理，推动流程化组织，高绩效团队和干部队伍建设,强调规模，盈利现金流的均衡，实现

9、可持续高质量增长，逐步成为公司的利润中心和综合管理平台,财务层面,目的：以财务术语描述战略的有形成果，提供组织成功的最终定义，表明战略实施和执行是否对盈余改进有所贡献,财务层面,财务绩效基本上通过两种方式得到改善收入增长：提高客户价值（改善现有客户的赢利性），增长收入机会（新收入来源，新的产品、市场、伙伴）生产率：改善成本结构（减少现金支出，减少缺陷，提高成品率），提高资产利用率（现有资产的管理能力，进行增量投资减少成本）,长期股东价值,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,生产率战略,增长战略,财务层面,原则：财务策略目标应体现部门职责和责任中心定位基于部门业务管理模式和

10、责任中心定位的变化，财务策略是变化的财务策略目标应支撑战略牵引目标的达成财务策略必须有利于公司长期，可持续发展,财务层面,方法：基于部门职责和责任中心定位，确定可为公司作出的财务方面的贡献（提高生产率、规模增长、风险控制等）确定实现财务贡献的策略目标基于战略牵引目标，识别重点的财务策略目标,客户层面,定义：界定、描述组织的目标客户，识别目标客户的价值主张/诉求，为下一步确定实现价值主张的核心流程提供目标,产品特征,关系,形象,客户层面,总成本最低：强调具有吸引力的价格，卓越而一致的质量，较短的交货期，方便的采购良好的选择产品领先：强调独特的产品特征和性能，这些特征和性能是客户所看重并愿意付高价

11、得到的全面客户解决方案：强调解决方案全面性有关的目标（销售多样化，产品和服务捆绑），售前和售后的特别服务以及客户关系质量锁定战略：广泛使用的标准和客户基础，易用的平台,客户层面,原则必须明确目标细分客户并识别不同的价值主张，而非满足所有客户的偏好不同类型的目标客户应分别识别不同的价值主张对部门而言，客户不仅包括外部客户，供应商，还包括内部客房，对内部客户而言，价值增长应描述服务的结果，过程性要求放在内部层面客户价值主张的实现应对财务层面有支撑作用客户价值主张的实现应能够对目标客户创造差异化，可持续化的价值,客户层面,方法首先对客户进行细分，确定公司的目标客户分析目标客户的价值主张确定客户层面的

12、目标（针对目标客户的策略目标，形成差异化的价值主张）,内部层面,描述组织对战略产生最重要影响的少数几个关键流程,运营管理流程：生产并向客户提供产品和服务客户管理流程：建立并利用客户关系创新流程：开发新产品，服务，流程和关系法规与社会流程：遵章守法，满足社会期望，建立繁荣社区,内部层面,原则内部流程应支撑财务层面和客户层面目标的实现内部流程应为传递差异化价值主张（客户层面）和提高生产率（财务层面）的最重要的少数核心流程，而非简单的流程汇兑,内部层面,方法确定能对客户层面的目标实现起决定性作用的流程确定能对财务层面的目标实现起决定性作用的流程对筛选出的关键流程进行归类（可选项）,学习层面,描述如何

13、将人力、技术和组织氛围结合起来支持战略。通过无形资产驱动内部业务流程绩效的提高，在向客户、股东和社区传递价值时发挥最大的杠杆作用,人力资本（战略能力）：执行战略活动所要求的技能、才干、技术决窍等能力信息资本（战略信息）：支持战略所要求的信息系统，知识运用和基础设施能力组织资本：执行战略所要求的动员和维持变革流程（为客户和股东创造价值所需的行为变革，执行战略所需的行为变革）的组织能力文化：执行战略所需要的共同使命、愿景、价值观及其内在化领导力：各层级中动员组织朝着战略发展的合格领导的可获得性协调一致：个人，团队，部门的目标和激励，与战略目标的实现相结合团队工作：整个组织贡献的具有战略潜力的知识,

14、学习层面,原则：无形资产应关注支撑内部层面确定的关键流程运作所需的特殊能力和特征（人力资本、组织资本、信息资本）方法：确定为有效支撑核心流程运作，在团队、员工能力提升方面的关键策略确定为有效支撑核心流程运作，在信息基础设施及住处系统建设方面的关键策略确定为保证战略有效实施，在文化，领导力，协调一致，团队工作等方面的关键策略,提纲,战略解码过程,一、战略解码的基本方法,二、如何进行战略解码,战略解码原则,澄清公司战略,确定牵引目标,分解绩效目标,签署绩效承诺,战略解码交付件,指标与重点工作确定过程,要素读取指标设定KPI筛选,要素读取重要性排序TOP重点,一、考核指标分解,二、重点工作分解,指标

15、确定目的与原则,目的：将战略地图的要素转化为可衡量的考核指标，并确定各项要素的优先级原则：基于战略地图各项要素确定考核指标，指标应体现部门所负职责，指标的颗粒度根据部门现职确定将各层面要素进行优先级排序，识别最重要的要素（TOP5 or TOP10） ，纳入重点工作,指标设计示例,附1：基于经营性净利润率指标分解,附2：基于营运资金周转天数指标分解,业务重点分解目的与原则,目的：确保上级目标和重点在下级部门层层落实确定未来一段时间内优先重点工作中，本团队，上级主管以及相关团队/成员的职责类型，明确哪些事情是由本团队做决定，哪些事情需要交由上级来决定确定未来一段时间内优等重点工作实施计划的执行者

16、、决策者和支持者原则： 如果上级部门指标需要由下级部门落实须将该指标分解至下级部门。下级部门指标的完成能确保上级部门指标的完成,优先重点工作分解(责任矩阵)示例,职责性质分类:A=Approve(批准) C=Create(创建) E=Execute(执行) D=Delegate(授权) D=Propose(建议) R=Review(评审) S=Support(支持),附：团队与部门的区别,提纲,战略解码过程,一、战略解码的基本方法,二、如何进行战略解码,战略解码原则,澄清公司战略,确定牵引目标,分解绩效目标,签署绩效承诺,战略解码交付件,绩效目标模板（PBC）,注：各项目标权重之和为 100%

17、 ；衡量标准一般设置为3-5分三个等级，3为基本完成，4为较好完成，5为出色完成，如未完成视情况给0-2分；得分为完成等级难度系数* 权重；,主管述职提纲,愿景、使命及业务定位过去一年的教训和经验业务发展环境与机会点分析未来3-5年业务目标及能力提升路标XX年部门工作重点及策略、措施XX年KPI承诺风险、困难与求助,Thank You !,部门责任中心定义,不同的部门责任定位直接影响组织对上级和流程目标的承接与范围，进而影响考核要素的设计模式。明晰的责任中心定位是组织进行战略解码的前提,基于经营性净利润率指标分解,经营性净利润率,经营性净利润,销售收入,销售收入,销售成本,其他利润,所得税,设

18、备成本,销售费用,管理费用,财务费用,用服成本,研发费用,设备收入,服务收入,期间费用,工程收入,营业利润,建造工程成本,期间成本,销售税金,基于营运资金周转天数指标分解,营运资金周转天数,平均应收帐款,平均非正常预收,存货周转天数（ITO）,应付帐款周转天数（DPO）,应收帐款周转天数（DSO）,-,平均应付帐款,平均预付票据,平均存货,销售发货,销售成本,销售成本,平均采购到货周期,采购到货周期方差系数,采购计划准确率,借货转销售平均周期,用服工程平均工期,TK工程平均工期,采购合同平均赎期,采购商票付款比例,DSO,合同质量（付款条款）,回款目标完成率,超长货款回收率,客户选择 市场选择,合同付款条款平均周期,工程勘测及时完成率,安装、初验完工率,工程及时交付率,产品开发进度,网上问题解决率,全网系统中断频率,回款研发问题解决时间,及时齐套发货率,回款供应链问题解决时间,客户资信评级,回款支持,销售发货额,团队与部门的区别,