xx集团管理咨询诊断报告课件.ppt

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1、世茂集团管理咨询诊断报告,2012年6月,2,顾问专业申明,本诊断报告系XX项目组按专业工作程序和方法，在对世茂集团房地产开发有限公司（简称“世茂集团”）现状研究的基础上独立提出的。本报告中所反映的所有咨询意见均不特别代表世茂集团内部或外部任何个人的观点，咨询意见只从管理角度分析企业的具体问题，涉及具体部门及其相关事务并非批评或指责，只是说明问题之需；管理问题出现并非单一因素，每个部门实际上与其横向部门紧密相关，所以涉及具体问题的文字切不可与某个部门或人员去对应，否则，违背了分析管理问题的初衷。对于所有管理上的问题，我们本着中肯不回避的原则，站在中立客观的角度提出了我们作为管理顾问公司的意见，

2、但管理是一个螺旋式上升的过程，不能寄希望于一次解决所有问题。同时世茂集团拥有对本报告所提观点、分析及结论的修改权。本报告的基础资料来源于世茂集团提供的相关文字材料和项目组对世茂集团的深度访谈、问卷调查。XX假定世茂集团提供的所有文字材料均是真实可靠的；XX对深度访谈获得的所有信息均认为仅属个人观点或认识，故只依据XX咨询经验进行客观分析后，从世茂集团管理咨询项目需要的角度予以取舍；XX假定参与调研的世茂集团员工都真实地表达了他们的想法。,3,顾问在分析和解决世茂集团问题过程中所提出的观点和主张，是经过咨询顾问独立分析和总结而得出的，并以第三方的视角提出相对科学的建议和方案，并不具体针对某人某事

3、，将追求实现企业真正价值最大化原则及追求相对科学性原则来完成整项工作。,顾问在本次诊断中一方面依据科学系统的分析工具来分析和思考世茂集团现实管理问题，另一方面，采用大量问卷调查和独立访谈等方式来量化统计和分析问题，以确保发现的问题有效和相对准确。,由于世茂集团目前遇到的（以及可能将来遇到）的系列问题符合20/80的规则，因此顾问在解决问题过程中将着重解决影响世茂集团现在和未来的关键问题，以实现“世茂集团价值最大化”的服务目标。,在整个咨询和诊断过程中，顾问将始终遵循以下三个原则,4,管理咨询诊断报告,运营管理现状,业务流程现状,知识管理,运营管理体系设计,业务流程优化,第一阶段：,第三阶段：,

4、第二阶段：,企业环境调研,项目主要分四个阶段进行：,知识管理规划,成本,工程与采购,设计,其他,工程标准化体系,产品标准化体系规划,第四阶段：,5,目录,前阶段工作回顾世茂集团运营体系现状世茂集团业务流程现状下阶段工作计划,6,世茂集团和顾问共同组成了项目组，进行了良好的沟通与互动,世茂集团房地产,XX管理顾问,7,输入,转化,输出,访谈,调研,高层访谈中层访谈基层访谈,各项管理制度,问卷分析,世茂集团参与调查在职员工，共计：85人诊断有效回收85份,交流,针对存在的问题、方案设计的思路、可行性分别与高层、中层、一般员工进行一次或多次交流,组织全体参与,为了收集到全面的信息，向世茂不同级别的员

5、工发放了调查问卷,研讨,组织项目内部研讨8次,通过访谈、调研、问卷分析得出世茂集团管理诊断报告,同类房地产企业研究,8,目录,前阶段工作回顾世茂集团运营体系现状世茂集团业务流程现状下阶段工作计划,9,企业内部管理模型,战略与规划,目标与计划体系业务与职能战略,流程体系,客户服务,目标与计划体系是战略实施的基本工具,项目决策,设计管理,职能计划 部门计划 职能目标,流程体系是公司运作实现的方式，公司价值创造的机制,工程/项目管理,组织与职能体系,组织架构 运作模式 部门职能 组织文化,营销管理,产品策划,行政后勤法律事务管理,财务及成本管理,人力资源管理,组织与职能是公司运作的基本载体，是否与公

6、司的战略及资源相匹配会决定公司整体运作的效率,信息管理系统 目标与责任机制 绩效管理体系,管理流程与支撑体系,方向性因素,结构性因素,运营性因素,10,2007年下半年，为适应快速发展和规模的迅速扩大，公司将管控模式调整为战略管控型，业务运作中心下移到了区域中心,总部为战略管控中心，具体业务包括：运用系统管控手段和方式，通过对全集团运营事前、事中、事后的管控实现对集团区域/项目末端环节的实时监控。,区域为运作管控中心，具体业务包括：对项目KPI达成情况进行全程、全方位的业务监控对所辖项目运营管理进行过程监控，对日常工作进行业务指导；在授权范围内对项目进行费用审批；对授权范围内的项目重大工作进行

7、决策；合理整合及分配区域内共享资源等；,项目公司是执行一线机构，具体业务包括： 项目公司负责严格执行各项工作目标及计划，一线管理项目的进度、品质及成本目标控制、安全等。,战略管控,运作管控,11,世茂集团业务部门的下放，集团管控模式由运营管控导向转为战略管控导向。但是由于集团内部管理在方向性因素上不够明晰，导致集团职能部门在短时期内无法适应。,方向性因素,结构性因素,运营性因素,愿景与战略目标业务与职能战略,组织架构组织文化领导风格,业务流程信息管理人力资源,12,由以往的关注财务性指标为主的工作模式转变成为关注战略性指标时，集团组织文化导向需要做出改变,财务性指标保证公司的短期盈利能力。战略

8、性指标保证公司的长期盈利能力，战略性指标实现的同时也形成了企业的核心能力，从而保持和增强了企业的长期竞争优势，也形成了稳定的长期利润来源。,目前，世茂在项目管理（土地开发、现金流、投资回报等）方面运作模式相对成熟，所以在运营下移时转变得比较顺利，但世茂集团总部各职能部门的定位开始模糊。,通过整合总部职能部门，实现世茂在职能战略（研发、成本、资源整合、客户关系、人力资源等） 方面的实施能力，最终形成世茂核心竞争能力。,13,企业的管理活动是围绕战略进行的，战略的关键在于企业如何在价值创造的过程中形成自己的核心能力。世茂企业战略的形成环节和企业战略分解到职能部门的环节缺失。,战略,组织结构,职能战

9、略,人员,确定企业远景确定企业目标在内外部环境下，为实现目标确定竞争策略,根据实现战略所需职能进行机构设置根据职能实现界定组织之间的关系,保障组织结构运行，制定：设计研发战略；人力资源战略；客户关系管理战略；财务战略,任务分解到个人根据任务目标要求进行人员配置控制目标完成过程与结果,控制、调整,缺乏清晰的企业战略使职能战略失去方向,14,调研显示，即使集团总部员工，也有不少人表示对集团战略了解程度一般；而在访谈中，多数集团总层员工表示不了解集团战略,15,清晰的公司战略能给职能部门提供明确的方向，有利于整合和有效使用企业有限的资源，更好更快的实现企业的战略目标,示例,16,万科未来五年规划实施

10、中五大职能部门（2005年初）,企划部：强化集团战略管理职能（战略实施跟踪检查）市场营销部：强化客户价值增值、品牌管理职能；规划设计部：强化产品的标准化、系列化；强调产品创新和住宅消费新概念上的领导能力；工程管理部：强化产业化研究和发展；人力资源部：公司管理变革；企业文化培养；强化人力资源储备和培养；强调对重点区域的绩效考核评估。,战略：企划部品牌：市场营销部客户：市场营销部产品：规划设计部和工程管理部文化：人力资源部,30%持续增长聚焦城市带集约化细分价值产业化产品创新,示例,17,万科中长期规划战略对部门的分解,示例,18,万科企划部未来三年的三大重点工作（2005年）：,战略规划,战略实

11、施指导和监控,聚焦区域的土地储备,区域土地储备跟踪和规划,聚焦区域的土地储备跟进,战略实施业绩检查质询,战略实施行动改进落实跟踪,年度战略规划的滚动修订,业务战略的实施指导,万科的三大战略：1、聚焦城市带2、精细化客户细分3、产业化产品创新,19,世茂集团架构部门职能定位问题解析,董事长,世源采购,投资发展部,技术、设计部,人力资源部,酒店投资管理,审计部,成本管理部,运营管理部,营销公司,总体而言，由于集团战略（在哪里竞争区域？如何竞争核心能力？何时竞争开发节奏？）主要存在于高层的思想里面，集团部门缺乏明确的企业战略指导，许多工作失去方向。企业在业务职能战略方向不明确，各部门之间的团队效应无

12、法体现。战略规划制订部门和战略滚动修正部门缺失。运营管理部为战略计划分解部门，但本身对集团战略的不理解导致工作无法正确实施。,财务部,公共事务部,总经理,物业部,IT部,行政采购部,法务部,客服部,产品线,管理线,支持服务线,20,世茂集团战略的有效传达才能保证业务环节的职能战略的合理分解,产品研发战略,成本战略,资源整合战略,客户关系管理战略,21,产品研发战略：目前技术设计部没有真正主导公司的产品研发，营销公司和世源采购虽然参与产品研发价值链，但没有太多时间顾及,董事长,世源采购,技术、设计部,酒店投资管理,成本管理部,营销公司,产品研发的方向是什么；世茂需要在产品研发上形成怎样的优势；设

13、计部如何通过对设计整个流程的监控达到该优势的实现？产品研发战略的缺失使设计部缺乏方向感。营销公司和世源采购根据自己的理解实际上已经在有意无意地形成公司产品研发战略。,总经理,产品线,在实际操作过程中，营销公司很大一部分程度上决定了公司目前产品研发的方向，营销公司甚至有专门的审图人员，实际上承担了设计部的职能。,世源采购已经在公司的部品部件的标准化方面做了许多工作。但是这些工作是零散的，没有系统方向的。设计部并未在该方面做出指导。,22,中海总部设计中心不惜牺牲项目进度为代价，通过项目户型和外立面设计的严格监控实现中海在产品方面的优势。,董事长,总部设计中心,总经理,区域设计中心,子公司设计部,

14、示例,和设计公司对接，参与设计，并对设计结果负责,关键设计要素的审核,最关键设计要素（比如户型和外立面）的审核,23,产品研发战略不清晰使标准化体系建设失去方向,部门之间协调存在一定难度,建筑设计部,工程管理部,成本管理部,财务部,营销公司,产品的标准化体系：无法规划,24,成熟产品,创新产品,标准化产品,工厂化产品,淘汰,检验成熟,市场检验,成熟产品目录,同行产品,标准化产品目录,提炼完善,工厂化产品,生产方式升级,产品分类,相互关系,集团策略,技术研究,推广应用,鼓励提倡,支持引导,万科的产品分类管理,25,标准化产品体系,以设计标准化为主导的标准化过程,26,成本战略：目前集团在成本监控

15、方面是比较到位的，但是在动态成本监控方面有提升空间。但是由于公司成本战略不明确，导致业务部门间的协调不理想,董事长,世源采购,技术、设计部,酒店投资管理,成本管理部,营销公司,公司在成本上的战略是怎样的？是通过标准化实现规模采购的方式来实现还是通过高品质的产品和对客户需求的精准把握来实现相对高的市场溢价？ 开发过程中在质量、成本、速度方面如何平衡？为实现这样的成本战略集团需要对区域公司和项目进行怎样的动态监控？成本战略如何结合其他业务战略（研发战略、合作伙伴管理等）达到成本最优,总经理,产品线,成本战略和研发战略、资源整合战略是一致的。目前公司在产品方面的思路不清晰和合作伙伴管理方面问题直接导

16、致后续过多的设计变更或者合同谈判等成本增加；项目成本管理流程未得到严格执行，成本控制指导书并没有得到应用；三级预算体系需要进一步优化。,27,由于总部未能形成清晰的成本策略，区域没有可承接的成本策略去贯彻执行，这使得区域中心未能有效的控制成本,总部负责成本策略的制定,区域中心负责贯彻执行总部制定的成本策略,28,目前总部没有形成清晰的成本策略，未来标准化与项目经验的知识管理将成为世茂的成本策略内容之一,标准化问题可减少设计变更，节约成本目前项目后评估没有， 没有一个经验管理的数据库供各项目公司参考从而减少再犯错误的几率。知识管理系统的搭建可大大减少此类成本的发生,盈利水平,收入,成本,主业收入

17、,非主业收入,人工成本,资本性成本,运行成本,薪酬体系,经营目标,经营策略和核心竞争力,世茂集团成本策略,绩效管理流程,明晰准确的战略定位,高效的企业文化,灵活的企业机制,“强强合作”,企业的核心竞争力,多样的业务模式,29,成本管理现状：无法从上至下建立成本缩量体系以及动态成本监控体系,目标成本下限,目标成本上限,目标成本逐级缩量分解,成本动态监控,30,区域中心的目标成本分解没能及时上报到总部成本管理部，总部没能对区域中心的成本动态变化进行有效的实时监控,总部成本管理部,区域中心,目标预算分解,成本动态监控,目标预算分解：总部的目标成本不能有效及时分解到区域和项目，预算目标分解的上报不及时

18、。,成本动态监控：区域发生或即将发生的成本信息没能实时反馈到总部，例如：PM中的造价控制表信息滞后,成本信息反馈,31,同时，区域中心也没能对项目公司的成本动态变化进行有效的实时监控,目前的主要问题是非重大设计变更在项目公司就可解决，没能及时反馈到区域成本管理部，使得成本控制工作滞后,项目总监判断是否重大变更,相关单位提出变更,如是重大变更，则项目合约部测算,项目总监决定是否i变更,1,2,3,4,上报区域总裁审批,5,32,弥补总部成本管理部与区域中心管理监控方面的断层可考虑采用以下方式：,增加定位预算流程 （表单：造价控制表）完善定标作业指引，中标通知作业指引优化供方资格管理流程增加项目后

19、评估流程及项目经验知识管理指引规定区域中心在PM中的造价控制表信息发生变化时要及时更新，从而能反映成本的动态变化根据其他项目经验不断调整项目成本预算,总部成本管理部,成本动态信息传递,区域中心成本管理部,33,资源整合战略：目前集团没有一个牵头部门对合作伙伴进行战略管理，合作伙伴分级系统不完善,董事长,世源采购,技术、设计部,酒店投资管理,成本管理部,营销公司,未来企业竞争会转换成供应链之间的竞争；集团对资源整合战略重视程度不够,总经理,产品线,多个区域公司部门负责人反映目前的合作伙伴管理系统很不完善；合作伙伴管理需要和公司产品战略相一致；比如在产品标准化制定方面，某个部件是否有形成战略合作伙

20、伴的必要？集团对工程管理方面的没有具体的责任部门，在工程规范、工程进度管理方面无法给予区域和项目公司指导和监控合作过程中的履约评估体系不完善，得不到区域/项目公司配合世源采购和项目沟通问题，应急采购的流程,34,合作伙伴管理没有规划，无法形成战略合作伙伴,35,2005年初万科公司的组织结构,资金管理中心,财务管理部,审计法务部,项目管理部,采购部,创新研究部,物业管理部,人力资源部,董事会办公室,董事会,总经理,一线公司,产品品类部,企划部,办公室,2005年以前，万科一直采取相对集权的组织架构模式。这使万科的专业化和标准化得到保证。2005年后，在集团总部与一线公司权限划分上，万科由过去的

21、相对集权变为相对分权， 赋予了一线公司更大的操作空间。万科集团定位也从整合内部资源转向整合行业资源。,示例,36,未来万科的资源整合,项目管理顾问,。,。,工程总包,设计总包,分包1,甲供材,材料供应,。,分包2,景观设计,结构设计,室内设计,。,建筑设计,示例,37,客户关系管理战略：目前集团客户导向文化尚未完全树立，客户服务部的价值没有真正在开发链中体现。,董事长,世源采购,技术、设计部,酒店投资管理,成本管理部,营销公司,围绕客户信息管理、客户投诉管理、客户体验管理、客户价值管理和客户互动管理的CRM平台尚未建立；CRM系统注重于存档功能；客服部和物业部没有真正参与产品的实现，而是充当一

22、个救火部门；客服部和物业部如何参与设计部实现客户语言到技术语言的转变；如何参与到营销公司，实现客户关系营销是集团需要考虑的问题；品牌战略如何在项目上实现？目前项目推广和集团品牌推广脱节,公共事务部,总经理,物业部,IT部,行政采购部,法务部,客服部,产品线,支持服务线,38,产品的客户导向不明显，产品变更缺乏方向,产品定位方向：A,产品定位方向：B,设计变更管理流程,39,物业部和服务部定位太狭窄，无法完全发挥其作用；许多投诉已经在客服部形成了案例库，但是得不到其他部门重视,40,对每件细化事项确定界面部门，明确责任、提高效率，也有利于全过程的品质提升，此过程需相关部门支持,客服部的案例库建设

23、得不到其他部门的支持，变成摆设,规范细化事项，提高对客户投诉的第一时间反应的准确率：此过程需相关部门支持,示例c,41,客服部在管理条线上不清楚，现场的客服人员对项目公司负责，导致许多客服信息未必真正反映到集团,42,世茂集团在品牌推广中的主要提升方向,从的调研来看，世茂的市场营销常常是为了产品而营销，营销的主题经常在变动，且和世茂的品牌和服务的相关度不大。,和世茂品牌的相关度；和世茂产品的相关度；和世茂服务的相关度。,43,万科识别管理,示例,44,示例,45,世茂集团在设计研发、成本管理、合作伙伴管理、客户关系管理等职能战略方面尚有提升空间,设计研发战略,合作伙伴管理,世茂核心能力,成本战

24、略,CRM战略,46,2006年初蓝光集团组织结构,董事会,总裁,创意规划中心,营销CRM中心,经营成本中心,技术监督中心,事业一部,事业二部,人力资源中心,监察审计中心,战略管理中心,综合管理中心,财务资金中心,研发能力,嘉宝物业管理公司,战略管理能力,资源整合能力成本管理能力,客户关系管理能力,示例,47,管理监控：目前集团在管理监控方面的流程并不健全，之前的流程变革并未过多设计这一方面,董事长,投资发展部,人力资源部,审计部,运营管理部,集团之前的流程侧重于业务方面，当集团向战略型管控转型时，许多管理监控方面的流程并未建立。这将是下一步流程优化的一个重要工作。人力资源部对区域公司甚至项目

25、公司的监控着重于绩效考核方面，在调任、提升、任免方面的力度需要配合流程优化得到加强，以减少项目运营风险。运营管理部目前的监控得不到相关部门的支持，许多监控工作并不到位，该方面的流程需要补充或者在关键流程里面增加这一环节。,财务部,总经理,管理线,48,目前，总部运营管理部的职责定位无法满足对区域中心、项目公司的有效监督,总部运营管理部到底能做什么和不能做什么？该管什么和不该管什么？ 目前总部运营管理部直接监控项目公司的工程进度，但运营管理部对项目部的情况不如区域清楚，所以项目公司上报到运营管理部的数据并不能反映真实情况。要求运营管理部提供的KPI指标需重新审视，运营管理部不应该直接考核项目公司

26、，应该结合区域对项目的考核结果来对项目公司做出一个评价 运营部对项目计划的监管职能和区域对项目计划的监管职能的差异在哪？是否是重复工作？ 目前集团缺战略的制定与实施监控的部门，运营管理部的职责中要不要包括战略管理？,49,此外，如何做到对区域和对项目公司的业务流程进行有效的动态监控也是运营管理部目前需要解决的主要问题,总部运营管理部动态监控体系尚未完全建立,项目投资管理,设计管理,营销管理,项目整体运作管理,工程管理,成本管理,目前运营管理部对所有业务流程的动态监控这一块是空白，目前都是采取事后审查的方式 摘自访谈记录,50,在明晰世茂战略之后，需重新审视运营管理部的部门定位，明确能做什么和不

27、能什么、该管什么和不该管什么，使其能适应世茂进行区域化改革后的需要，在此基础上，细化梳理部门职责,明晰运营管理部的职责范围，连接总部与区域的断层、总部与项目公司的断层。加强对关键业务流程的抽查和巡查（总部组织多部门技术专业人员组成巡查队并结合KPI和奖惩制度）增加运营管理部对业务流程关键节点的动态监控（通过OM的方式实时反映到运营管理部）在运营管理部中增加战略管理职能，或另设战略管理单位在区域和项目公司增设相应的运营管理岗,51,目前的信息化现状会导致集团越来越缺乏对区域公司和项目的了解，决策难度加大，未来必须建立与之相符的完善的信息系统来减少集团的信息传递环节，进行快速决策。,信息化应用,世

28、茂集团战略目标,52,进一步规划集团运营管理体系是解决问题的基础,1,2,3,4,世茂集团,世茂集团、咨询,世茂集团、咨询,咨询,53,首先确定世茂集团的战略发展部门（或者战略委员会）,董事长,世源采购,投资发展部,技术、设计部,人力资源部,酒店投资管理,审计部,成本管理部,运营管理部,营销公司,战略部门（战略委员会）职责：制定世茂集团中长期发展战略和阶段实施计划，并形成文字描述；分解集团战略，组织战略实施措施；对集团战略实施效果进行监控，并提出滚动修正方案；集团总体经营状况及业务组合（房地产、物业、商业经营等）的分析与评估；确定各职能战略牵头部门，审核各职能战略方案,财务部,公共事务部,总经

29、理,物业部,IT部,行政采购部,法务部,客服部,产品线,管理线,支持服务线,54,对世茂集团部门修正定位，确定业务战略部门，并提出业务战略规划,董事长,世源采购,投资发展部,技术、设计部,人力资源部,酒店投资管理,审计部,成本管理部,运营管理部,营销公司,财务部,公共事务部,总经理,物业部,IT部,行政采购部,法务部,客服部,产品研发战略,成本战略,资源整合战略,客户关系管理战略,55,增加或者修改现有的业务流程，为实现业务战略服务,董事长,世源采购,投资发展部,技术、设计部,人力资源部,酒店投资管理,审计部,成本管理部,运营管理部,营销公司,财务部,公共事务部,总经理,物业部,IT部,行政采

30、购部,法务部,客服部,产品研发战略,成本战略,资源整合战略,客户关系管理战略,客户,56,确定集团对区域公司和项目公司的监控方向，并通过增加或者修改现有的业务流程的关节环节、以及企业信息化手段实现。重点关注目标成本体系以及运营监控体系设计。,董事长,世源采购,投资发展部,技术、设计部,人力资源部,酒店投资管理,审计部,成本管理部,运营管理部,营销公司,财务部,公共事务部,总经理,物业部,IT部,行政采购部,法务部,客服部,管理监控线,区域公司、项目公司,57,确定集团对区域公司和项目公司的监控方向，并通过增加或者修改现有的业务流程的关节环节、以及企业信息化手段实现。重点关注目标成本体系以及运营

31、监控体系设计。,确定职能战略优势,职能部门定位修正区域公司职能修正,增加或修改职能战略实施流程,确定集团对区域/项目公司的监控方向,增加/修改关键业务流程目标成本体系设计,避免：业务部门下放后集团空心化严重，随着区域公司不断强势，最终令集团职能部门无所适从,避免：职能部门定位不清晰，区域公司和集团公司边界不清晰现象；公司在地产业务方面的核心能力得不到培养,避免：集团职能部门相互推委，团队协作性不强,避免：各区域差异化增加，产品差异化增加，对世茂品牌造成负面影响,避免：各区域运营管理不确定性增加，最终管理失控；财务危机,58,目录,前阶段工作回顾世茂集团运营体系现状世茂集团业务流程现状下阶段工作

32、计划,59,作为一家业内优秀房地产集团企业，世茂集团已经建立起了初步的业务流程管理体系,60,从问卷调研来看，员工对设计管理、工程管理和运营管理评价最低。这也反映了目前集团有必要把业务流程改造作为重点。,（1分很不完善，3分一般，5分非常完善，得分越高表示员工认为该方面表现越好）,61,但在关键流程的运行效率和风险控制方面，世茂做得不尽如人意,评分范围： 1分5分， 5分为最高分，中位数为3 运行效率评分：1分为最差，5分为最好；风险控制评分： 1分为最差，5分为最好,62,从职能与流程角度看，主要存在的问题,业务流程,前期决策非市场因素影响较大可行性研究决策信息不充分可研工作不够细致和深入,

33、项目计划节点确定流程缺失概念设计、方案设计不够详尽前期产品策划相关部门参与不够,工程与项目管理流程效率低流程监控薄弱采购管理、质量管理、工程成本管理等流程执行力度低,设计变更管理不规范，存在较多隐患设计变更过程未进行有效的成本管理,营销部在做定位策划时如何与设计部门更好的沟通以及后续如何在项目部中落实到位？客服 与品牌的职能没有清晰界定与整合,客服忙于投诉处理未能履行真正的客服职能客服资源未能有效整合缺乏细致和规范的客服体系和服务规范,63,供方资格管理流程中的履约评估部分可操作性不强，需要重新优化,解决思路健全当地承包商名单数据库对承包商的能力进行动态评估详细分析履约问题是哪个分公司或项目经

34、理，而不是因为某个分公司或项目经理就否掉整个公司,区域工程管理部,供方,区域总裁,集团成本管理部,区域成本管理部,集团设计部,项目总监,履约评审,中标履约,是否合格,保持合格供方资格,批准,审批,更新发布合格供方名单,抄送备案并审计,1,1,供应商信息库及招投标,2,2,3,3,世茂的成本管理类流程主要存在以下问题（1）,1.系统中，中间过程无收回功能,有错误也无法主动修改,必须经项目经理退回才行.2.中标单位和中标通知书审批过程中有退回修改时,起草人无法修改需找IT才可更改.3.有时上传附件困难.4.退回后偶尔无法修改.5.费用项与实际的项目有些无法对应.6.新单位要先资格预审, 又要填招投

35、标单位审批表, 对急于招标进度有影响，资格预审及 投标单位审批是否可一次过审批？,1.数据资料项目中亦可以新增供方资格审批流程,与项目管理中的供方资格预审的区别是什么？2.添加供应商时已添加完毕保存后,但提交发送后,无供应商,后收回重新添加.3.退回后无法修改.4.表单不够详细，可操作性不强,招标管理流程,1,1.程序运行太慢,1.不能有效动态实时监控区域成本变化情况，执行不力，需优化,世茂的成本管理类流程主要存在以下问题（2）,1执行不力，不能有效分解到区域,1. 缺失,项目预算编制及审核流程,1,1.定标与中标情况不能实时反映到总部成本管理部，在中标通知书发出之前，有些人会在中标通知书内加

36、入其他要求，流程需完善,1. 执行不力，待优化,1. 新版合同修改过但没能被即时取用,1.过程中会产生大量文件，但不可能全部放到PM系统上，如何只将必需的文件放到PM系统上 ？,合同文本标准化作业指引,5,66,审图不力 、设计变更流程不完善是区域中心成本管理部急需解决的问题,项目公司设计部的设计人员审图不力营销的定位变更时间不确定产生的影响：工期进度和成本设计变更管理流程：项目上发生的变更不能实时反馈到区域合约部，执行不力，需优化,项目公司,营销公司,审图流程设计变更管理流程,67,将通过优化相关流程、建立标准化体系和知识管理体系来解决世茂面临的成本管理方面的问题,2,1,3,部品部件标准化

37、（包括户型及其他）,4,所有项目经验的知识管理框架搭建,在区域设审图中心，或对项目公司的设计部设置关于审图的KPI或奖惩条例。,在PM系统里发变更指令给工程部抄送区域成本管理部，成本管理部再做决定是否进行测算，之后项目总监决定变不变更,5,统一 规定好营销的定位变更与设计变更管理流程之间的工作规则,68,工程管理流程运行诊断要素,工程管理系统,流程体系,管理监控,管理监控,管理部门是否有合适有效的手段保证管理流程的有效执行； 管理部门是否能够及时得到需要的各种信息。,运营效果,成本管理质量管理进度管理,是否能有效采取技术措施控制成本和减少索赔返工等损失； 是否能进行有效的事前，事中和事后质量管

38、理，保证工程质量；是否能有效管理进度，保证工程按照计划进行。,诊断要点,诊断问题,文件系统执行评估职能权责人员情况,是否有合理、完整和系统的流程文件； 是否能够按流程执行；是否有清晰的组织结构和权责界定来支持流程的执行；人员的素质和数量是否能够满足执行流程的要求。,69,工程管理流程运行状况与诊断-流程体系,工程管理流程体系文件基本完整，只是缺少个别流程 支持事实：项目竣工后没有“项目后评估流程” 有审批节点进行有效控制的流程能够按规定执行，但其它的并不能在任何时候完全按照流程执行 支持事实：“签证管理”要求承包商签证后，先由工程师来审核，再由项目负责人审核。但是在有些项目项目负责人没有审核，

39、直接就报到结算处；有时候在抢工的时候材料变更也不一定按流程走 区域和项目工程部有清哳的职能权责分配文件，但是部分职责执行不到位 支持事实：没有很好进行预防管理，导致施工后木制品被划伤总体人员素质在行业中处于较高的水平，但有少部分工程管理人员不能适应岗位工作要求 支持事实：区域工程部通知项目到现场质量做检查的时间，并要求自检，但是项目没有任何反馈意见，而检查时却发现很多质量问题,项目工程人员不愿意执行该流程 改进建议：把该流程补充进流程文件体系，并要求相关部门按流程执行 部分管理人员对流程重要性的认识不足；对流程执行的监控措施不足 改进建议：加强对关键流程执行情况的检查力度并适当使用IT手段作为

40、辅助监督措施 职责执行能力差 改进建议：区域工程部可以把一些常见工程问题形成施工指引、标准技术规范和指导文件，建立工程指引库，作为知识文件的一部分供员工学习和执行公司规模发展过快，人员储备不足 改进建议：应用知识管理工具，减少工作中的 错误和加快员工成长,运行状况及支持事实,原因分析及改进建议,70,工程管理流程运行状况与诊断-运营效果,在不出现变更或其它不利情况下，工程成本管理基本能达标，但是仍存在节约的空间 支持事实：部分工程承包商会把工程进行转包，从中获取利润 项目普遍存在进度很紧张 支持事实：有些项目的招标工作把时间浪费掉，到节点的最后一天才呈报到集团的设计管理部审批 工程质量管理过程

41、基本完整，但是实施过程中存在一些问题，如施工结果与设计不一样，施工质量控制的执行力存在偏差较大，细节性质量问题不断 支持事实：某别墅工程小路施工效果与设计要求不一致,各地项目本地的供应商开发不足，产品的可标准化和可复制性差导致招标任务重 改进建议：多开发各地供应商，完善供应商管理制度，使产品的部品部件尽可能标准化为完成工程进度所需要的相关准备工作经常末能按时完成 改进建议：管理人员对影响整体进度的关键工作节点进行提前控制对现场质量管理的监督和控制不到位 改进建议：加强责任管理，形成自检和巡检制度相结合的质量检查制度,运行状况及支持事实,原因分析及改进建议,71,工程管理流程运行状况与诊断-管理

42、监控,管理所需要的工程信息不能及时向上传递，总部管理层不能进行及时的有效监控 支持事实：某别墅工程小路施工效果与设计要 求不一致的事实很长时间内没有上报,总部靠层层上报或者IT系统里的信息掌握项目工程执行情况，但实际上存在滞后往IT系统输入信息和隐瞒不报的现象 改进建议：改进IT系统，实现对关键流程执行情况和重大异常信息的监控工作,运行状况及支持事实,原因分析及改进建议,世茂的工程管理类流程主要存在以下具体问题,1.在招标时，有关的图纸和文件不全，投标文件不能充分体现项目的实际情况，因为采用最低价中标，投标者为了中标，盲目压低总价，但在实际施工过程中，不断更改图纸，常出现大量增加帐，或要求退出

43、者，严重影响工程进度和质量。2.期望在招标前，有关的图纸和文件应尽可能齐全，根据项目定位，选定相应的材料和设备，做出较准确的预算作为标底，最接近标底者中标。,1.在工程变更时，签证者片面保护本公司的利益，只改不签，造成乙方利益受损，就容易产生怠工或质量隐患。2.期望在工程变更时，应实事求是，应及时签证，不能只改不签，损害乙方利益，同时，工程进度款也要及时发放，利于施工的良性运行；更不能盲目地签，损害甲方利益。,项目前期准备管理流程,1,1.在实际工程中，材料（设备）选型迟迟未定，影响投标和工程进度的情况时有发生，其结果会超出预算，造成不必要的浪费。2.期望材料（设备）的选型，应根据项目情况在招

44、标前完成，便于投标单位针对相关材料（设备）作出较准确的方案和报价，也利施工的顺利进行。,1.不能有效动态实时监控区域成本变化情况，执行不力，需优化,73,我们要做什么帮助改善世茂的工程管理流程？,对工程管理部的流程文件进行必要的补充和修订,识别工程管理关键流程并提出有效监控办法,建立知识库架构,提出对IT系统的改进需求,世茂的采购管理类流程主要存在以下问题，此外，世源公司制定的采购管理标准如何与总部的标准对接是下一步需要考虑的问题,1.资料不齐,1. 操作性不强，需优化,采购申请流程,1,1.招标责任部门不合理：例如外保温有集团采购等类似情况,世茂的设计管理类流程主要存在以下问题（1）,1.各

45、类研究报告中基础数据的沟通需加强，此外需增强对项目的实际成本的了解和增强对项目定位的了解。,1. 在流程中的表格管理执行不够，如“设计供方履约评估表”在项目完成后各方要填写，供运营管理部优化PM系统2. 对设计招标定标应该更加合理可行，要定时,更新系统, 曾经有重复的, 单位名字不同,其实是同一家公司3. 参与部门较多，流程表格的填写执行不够，相关参与部门编入流程内，确保设计产品满足要求不推卸责任。4. 整个流程在分区域后会增加部门，各部门间的分工合作还需在运行中再磨合。,总体规划设计流程,1,1. 对流程中表格的填写执行不够2. 权责要分清, 集团建筑设计部如需要协助在设计上把关, 设计相关

46、的来往文件及电邮应抄送, 否则无法准确判断及及时提醒3. 参与部门较多，流程表格的填写执行不够，相关参与部门编入流程内，确保设计产品满足要求不推卸责任,世茂的设计管理类流程主要存在以下问题（2）,1.景观施工质量与设计图要求有差距，流程执行力不够，建议大力加强集团（区域）对景观施工材料的控制，以审核表的形式加以控制。,1. 建议在流程中集团（区域）设计部加强对4.3.1；4.3.2；4.3.3的控制。在操作过程中以审核表的形式加强控制，例如“材料样板审核表”。2. 负责部门应该认真审核图纸,在技术,成本控制,功能,效果等方面提出意见与建议3. 施工图设计/施工牵涉进度、造价、质量，参与部门较多

47、，权限不清4. 参与部门较多，流程表格的填写执行不够，相关参与部门编入流程内，确保设计产品满足要求不推卸责任,1,1. 对流程中表格的填写执行不够2. 各相关部门的配合应更及时3. 权责要分清, 集团建筑设计部如需要协助在设计上把关, 设计相关的来往文件及电邮应抄送, 否则无法准确判断及及时提醒4. 参与部门较多，流程表格的填写执行不够，相关参与部门编入流程内，确保设计产品满足要求不推卸责任,初步扩初设计管理流程,景观设计管理流程,世茂的设计管理类流程主要存在以下问题 （3）,1. 流程执行力不够, 建议加大表格的审核流程执行力度。2. 施工中的变更不仅仅是项目部控制，对材料的变更及方案的修改

48、应报建筑设计部并确定。有关设计变更应该抄送相关的所有部门, 抄送的部门不一定只是执行部门，在设计师或应现场情况需要做的变更, 应该要抄送管理部门, 确认所牵涉的造价及时间等事宜。3. 设计变更一般出现于施工图设计/施工阶段，牵涉进度、造价、质量。参与部门较多，权限不清。,1. 一些项目公司对此流程不了解导致流程贯彻不畅。2. 对招标图及施工图的质量控制应更完善。3. 权责要分清, 包括以上所提. 成功的设计应该结合了硬装修,软装饰配套,灯光效果及成本的控制.,精装修设计管理流程,世茂的营销管理类流程主要存在以下问题（1）,1集团架构现在是集团-区域-项目,环节增加,所以在前期集团设计定位环节和

49、项目实际运作推广时内容会有所脱节,造成定位不明确.期望：集团-区域-项目对于项目前期中期的营销策划定位要有多次沟通,确保产品定位既能符合市场的需求,又能满足公司的成本与其他技术方面的要求,1.营销供应商后期服务比较差，前期在供应商选择上，是否能考虑到售后服务的质量？,营销策划管理流程,1,1.项目前期各部门所确认的项目内容在时效上和准确性上还需加强，尽量避免日后多次更改，对销售及日后的交房都会带来较大影响,1.在个别装修菜单变更后，会出现变更内容不完整，或确认后无人跟进，有脱节现象，会引发后续交房问题,世茂的营销管理类流程主要存在以下问题（2）,1.相关售后部门，与业主后续的跟进较少，项目上业

50、主的活动或节日的问候及礼品也极少，体现不出品牌魅力,1.最好能安排专业的培训公司来进行针对性的培训课程,客户活动组织作业指引,1,1.除了营销宣传以外，售后服务的价值体现的较少，项目客户多次提到与当地其他项目差距很大。希望每月集团能通过内部邮件，告知品牌推广的具体情况。,1.新进员工如：销售会计，前期培训不够充分，对相关销售节点的工作不了解。希望结合不同销售时间节点，能对新进员工（销售会计）做好充分的收款作业指引培训。,世茂的开发规划类流程主要存在以下问题,1.职责方面做得不够的地方:4.1.4 开展商务谈判主动性,获取谈判信息。期望增加财务部对付款方式及付款进度的支持,1.产品研究与投资研究