xx地产集团项目总培训项目全周期运营管理课件.pptx

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1、房地产全运营流程管理,龙湖集团运营部,课程目标,了解龙湖项目运营管理架构、流程；了解龙湖项目运营不同阶段的管理要点；熟悉龙湖大运营体系管理要求；了解项目运营关键指标;项目风险管理分享,目录：,运营效率,毛利率,去化率,别墅专家,客户忠诚度,开场话题1：你认为龙湖的项目运营管理在行业中出于什么水平？,库存管理,开场话题2：我们对房地产行业的理解？,“房、地、产”,“拿对地”“做对产品”“战略”“好品质、好服务”,“振荡周期、白银时代”,“WE的开发商”,“多快好省”,“社会责任、有限责任公司”,“因城施策”,“民生+维稳”,“土地财政”“旧改”“中央政府与地方政府”,“客研、定位”,项目成功标尺

2、,毛利率,毛利润,净利率,净利润,IRR,现金流为正时间,拿地到开盘周期,EBIT（息税前利润）,BSC,1,投资拿地,2,项目启动,3,项目开工,4,首次开盘,5,建设施工,6,开放日/竣备交付,7,组团后评估,项目全周期运营管理轴线图,1,2,项目启动,3,项目开工,4,首次开盘,5,建设施工,6,开放日/竣备交付,7,组团后评估,项目全周期运营管理轴线图,一、项目投资拿地阶段的运营管理,投资需求投资策略投资重点投资流程,投资拿地,1,投资拿地,1,项目竣备/交付年度完成竣备74个组团，合计650万方，交付3.2万套，开业3个天街。千亿规模龙湖的发展，需要土地获取端加大力度。,投资拿地,1

3、,投资拿地,1,重点区域：北京上海广州厦门南京苏州杭州重庆成都西安等重点追踪新城市：合肥、郑州、福州、深圳等,天津,武汉,投资拿地,1,地区公司寻找意向项目提交投资平台集团投资中心及投委会主要成员看地,立项会报告投资模型,投委会报告投资模型敏感性分析,现场竞拍临时授权,土地成交确认书土地出让合同土地款缴纳,投资拿地,1,评审,投委会,土地整理流程,1,2,项目启动,3,项目开工,4,首次开盘,5,建设施工,6,开放日/竣备交付,7,组团后评估,项目全周期运营管理轴线图,团队组建,定位会,启动会,组织架构,启动阶段各职能工作,二、项目启动阶段的运营管理,团队组建组织架构定位会启动会启动阶段职能工

4、作,项目启动-团队组建,2,前提：土地获取指集团获得项目土地开发权，如招拍挂获得土地日或土地收购协议签署日,原则：OA上公告多项目的公司尽量避免职能负责人兼任项目团队成员,项目启动-团队组建,2,项目门户：项目获得项目土地开发权后5天，团队组建完成后需在OA上建立项目门户,项目启动-团队组建,2,运营负责人,项目总监,项目研发经理,直接上级,直接下级（双向汇报）,项目工程经理,项目成本经理,项目营销经理,项目财务经理,项目报建经理,项目商运经理,项目客服经理,项目7+1团队,全景计划（启动版）：拿地以后10天内完成启动版全景计划，启动版计划仅梳理土地获取 一阶段启动会成果提交期间的节点计划,2

5、,项目启动-团队组建,二、项目启动阶段的运营管理,团队组建组织架构定位会启动会启动阶段职能工作,问题与思考,在龙湖，职能的主要职责是什么？,项目启动-组织架构,2,项目启动-组织架构,2,职能型组织,双向汇报,项目启动-组织架构,2,项目&职能,问题与思考,对于职能型架构与矩阵型架构，你认为各自的优缺点是什么？,项目启动-组织架构,2,两种组织架构的优劣势对比,项目启动-组织架构,2,职能与项目的关系,以职能为主,以项目为主,在此过程中，职能进行“检查、纠偏”,项目启动-组织架构,2,矩阵式架构下的“高效决策”：三个交圈、一个穿透,项目启动-组织架构,2,矩阵式架构下的“有效执行”,以项目为中

6、心，定量+定性的考核体系,项目启动-组织架构,2,项目启动-组织架构,2,集团：管控、引领、支持,地区：以项目为中心的高效执行,项目启动-组织架构,2,项目启动-组织架构,2,集团,地区,项目启动-组织架构,2,集团营销,地区营销,项目启动-组织架构,2,集团工程,质量检查；进度管控；指标考核；风险管理；,带,管,技术支持；资源协调；规则制定；培训实施；,帮,项目启动-组织架构,2,地区工程,在项目运营过程中（项目获取土地交房后半年内），贯穿职能，实行强协调，参与项目目标制定及运营决策，达成计划、管控风险，带领团队最终实现项目成功标尺。,项目总监-岗位设立目的,项目启动-组织架构,2,运营总职

7、责,问题与思考,项目总的关键工作职责及关键素质能力要求是什么？,项目启动-组织架构,2,关键绩效,工作职责,项目启动-组织架构,2,达成项目满意度及忠诚度指标。,7、项目客户忠诚度,关键绩效,工作职责,项目启动-组织架构,2,二、项目启动阶段的运营管理,团队组建组织架构定位会启动会启动阶段职能工作,定位会的目的：定方向，项目定位会以客户与市场定位和产品方案为主，关键财务指标是产品方案选择的决策参考，原则上不能低于投委会指标客户定位-安居者、功改者、乐享者?市场定位-标杆、引领、跟随？产品定位-总图、业态、配比、级差,2,项目启动-定位会,5天,5天,30天,5天,老盘新作项目不晚于开工前160

8、天,2,项目启动-定位会,定位会内容：,关键运营指标1 运营节奏2 土地风险3 开发成本变动4 单方成本（对标口径、财务口径）5 财务指标（全项目、当期）6 签约与去化,客户与市场定位1 前置输入条件2 地块分析及属性定义3 市场分析及选择4 客户分析及选择5 产品价值体系6 项目总体定位,产品方案1 总图篇2 地库篇3 住宅单体篇4 销售商业篇,汇报人：项目总监,汇报人：项目总监,汇报人：项目总监,2,项目启动-定位会,运营：运营节奏、关键指标,2,项目启动-定位会,客研：,2,项目启动-定位会,研发：,2,项目启动-定位会,研发：,2,项目启动-定位会,预案评审,概念方案评审,定位会,规划

9、方案评审,初设/施工图联审,启动会,施工配合,集团关注点,重点,研发评审制度,制度,概念方案评审结论是上定位会的前提,关注竞品分析，逻辑推导规划原则多方案比选确定产品方向研发产品策划，,职能互动,交圈,和营销客研的工作站模式客研基于统计，研发在其基础上再升华,价值分析价值发掘/提升（规划）价值锁定/分配（单体）,成本：,2,项目启动-定位会,2014年刚需高层住宅目标成本限额B档,多方案成本对比，方案与投委会重大变化，匹配货值判断利润率；,产品档次确认，同竞品产品调研；定位会确定产品档次、赠送率、可售比超档竞品对标、原因分析及结论,成本：,2,项目启动-定位会,2014年刚需高层住宅目标成本限

10、额B档,2014年刚需高层住宅目标成本限额B档,产品档次：A档售价当地同类业态平均房价*140%,且满足毛利率20%B档除A档以外的,2,项目启动-定位会,指标：确保达成投委会指标结论，毛利率、IRR、运营节奏、结利指标评审：正式上会时间前5天完成概念方案、客研评审内容：客研逻辑清晰，客户描摹细致，产品价值体现点，价格、排期合理总图、业态、主力户型、配比 、配置标准体验区位置在定位会后，1阶段启动会前若规划方案、价格、运营关键指标等发生较大变化需做定位会回顾，方可继续启动,二、项目启动阶段的运营管理,团队组建组织架构定位会启动会启动阶段职能工作,2,项目启动-启动会,一阶段启动会：定指标、落标

11、准,30天,5天,老盘新作项目不晚于开工前130天,2,项目启动-启动会,二阶段启动会：排风险、重推演,30天,老盘新作项目不晚于开工前100天,2,项目启动-启动会,启动会：,1、项目定位会结论回顾及运营关键指标2、营销策略及体验区方案、3、成本管理4、产品方案5、工程管理6、物业费定价,一阶段启动会,二阶段启动会,1、项目风险篇2、产品方案（含精装）3、景观方案4、工程管理,外部一致性内部一致性,启动会指标原则满足投委会指标。预算指标依据启动会指标进行分解。,启动会分三次召开，第1次的定位会主要是“定方向”，第2次的一阶段启动会“定指标、落标准”，第3次的二阶段启动会主要是“排风险、重推演

12、”。,增强集团各职能中心专业审核把关作用,在启动会前,各职能中心提前进行专业评审。正式上会时重点对评审结果、各项指标标准、各职能间的分歧、项目风险解决措施等进行决策。把最终集团层面的启动会开成决策会而非专业讨论会。,2,项目启动-启动会,启动会原则,启动会回顾,启动会变更,项目一次上会范围开发周期超3年或建筑面积超30万平米的，项目首次开盘6个月内，由地区公司PMO组织项目团队对一阶段启动会内容做重点回顾，回顾结论需在OA上发布并抄送集团运营部。,项目启动会成果审批完成后，出现以下任何一种情形即视为启动会成果变更，须进行变更申请:（1）主要业态发生颠覆性改变；（2）总图、户型发生较大变化；（3

13、）结算时间调整跨半年度；（4）毛利率较启动会版减少3%。由集团运营中心组织相关负责人召开专题会议对变更结果进行确认，参会人员及流程同一阶段启动会，变更后的启动会成果于项目全景计划系统提交，审批流程同第一阶段启动会成果。,启动会-管理要求,分期召开,开发周期超过3年或建筑面积超过30万平米的项目可分期召开启动会。,2,项目启动,对应5.1.2条规定，项目未按时完成定位会成果审批，每拖延一个月给予处罚对应5.2.2条规定，项目未按时完成1阶段启动会成果审批，每拖延一个月给予处罚。对应5.3.2条规定，项目未按时完成2阶段启动会成果审批，每拖延一个月给予处罚。项目未完成启动会成果审批，而提前开工的（

14、包括体验区），给予处罚。对应6.2、6.3条规定，启动会成果未按时进行回顾或变更未及时提交变更申请的，每次给予处罚。,晚,早,忘,2,项目启动,二、项目启动阶段的运营管理,团队组建组织架构定位会启动会启动阶段职能工作,2,项目启动-各职能工作,运营关键指标：建设规模、开工、供货、开盘、交付、利润等信息，是项目的基本法,2,项目启动-各职能工作,项目全景计划版本（住宅）,项目首次开盘,10天,项目全景计划（启动版）,项目全景计划（基准版）,交房,项目全景计划（调整版，多次）,获取土地,10天,启动版、基准版、调整版,以全景计划为主干，其他职能专项计划为支线，实现项目运营全周期、全维度管控,2,项

15、目启动-各职能工作,全景计划的分级管控住宅项目全景计划分集团、地区两级管控：区分精装与毛坯两个版本。,开工令：以交房组团为单位，项目在总包定标前，由项目总监通过工作联系单提交“开工令”，经审批后，项目方能正式开工。开工令需满足以下条件：前序组团（相同业态）累计去化率50%；技术准备工作（完成工程管理启动会，施工图出图等）满足开工条件,2,项目启动-各职能工作,2-5,计划开始时间,2014-12-15,出现在“我的待办”,5天,1月10日0：00点待办提醒,计划完成时间,2015-1-15,10天系统通知集团运营中心负责人、对应集团职能中心负责人、运营中心运营经理。,20天每季度末发布集团项目

16、计划公告，给予通报批评。超20天集团运营中心视情况组织集团相关职能总经理及中心负责人召开运营专题会。,1-25,1天系统通知地区公司总经理、运营负责人、对应地区职能负责人,1-16,计划反馈及预警,集团管控点-完成施工图设计（内审、招标版）,2,项目启动-各职能工作,龙湖的研发工作与行业内其他公司有什么不同？,累！,没创造性？,2,项目启动-各职能工作,2,项目启动-各职能工作,2,项目启动-各职能工作,规划方案评审结论是上启动会的前提,预案评审,概念方案评审,定位会,规划方案评审,初设/施工图联审,启动会,施工配合,集团关注点,重点,职能互动,交圈,研发评审制度,制度,产品方向如何落地配置标

17、准、建造标准、设计成本逐一确定,集团工程部做结构方案评审与成本评审同时进行，逐条梳理成本评审相关职能：研发/成本/营销/物业/客服,有超标不参加集采的内容要明确,评审涉及全专业，项目总应参与,2,项目启动-各职能工作,2,项目启动-各职能工作,专业评审制度,制度,景观评审制度精装评审制度结构评审制度,景观总图建议精装概念方案评审结构方案评审,景观概念方案评审精装方案评审结构初设评审,预案评审,概念方案评审,定位会,规划方案评审,初设/施工图联审,启动会,景观方案评审,集团关注点,重点,景观总图建议协助确定总图，景观方案评审是上二阶段启动会的前提概念精装和规划评审同时进行，确保户型方案交圈结构方

18、案评审确定方向，结构初设评审锁定成本,成本适配、预测实测、小院,2,项目启动-各职能工作,1阶段启动会营销工作：营销节点的时间轴（4217动作）营销排期团队人员营销费用体验区及样板房方案,1阶段启动会前需先进行营销评审，评审合格后方可正式上会,2,项目启动-各职能工作,2,项目启动-各职能工作,CRM：是利用信息科学技术，实现市场营销、销售、服务等活动自动化，使企业能更高效地为客户提供满意、周到的服务，以提高客户满意度、忠诚度为目的的一种管理经营方式,房源信息价格管理折扣管理客户信息销售管理费效管理售后管理财务管理报表功能,2,项目启动-各职能工作,开发成本,土地费,前期工程费,配套工程费,基

19、础设施费,建安装修工程费,环境景观工程费,工程相关费,工程后续成本,营销费,营销设施建造费,勘测设计费,行政及经营性收费,三通一平工程费,其他营销费(含7个二级费项）,间接费用,财务费,管理费,商业费用,商业研策技术成本,商业招商推广成本（开业前）,项目全成本,不可预见费：体现在投模中（建造成本的3%）,建造成本,项目全成本概念,2,项目启动-各职能工作,项目定位会,分组团交房,项目实施中,运营分期最后一次交房,土地版启动版施工图版交房版预结版,集团成本管理原则：除土地外目标成本后续版本超启动版，需专题向集团总经理汇报，并视情况给予以重罚投模成本 打足,投资模型均应按总承包工程总价包干运营、预

20、售节点排布，成本打足,后评估,土地版,定位版,启动版,调整版,调整版,交房版,预结版,目标成本不超投模,研发成本联合审核，参考成本限额、历史数据及项目特征，细审至目标成本5级,总价包干或施工预算完成，审核总包规划余量,夯实已交房目标成本，并以此参照梳理未交房项目目标成本,夯实运营分期目标成本，重点预测结算风险,项目竣备6个月后提交成本后评估，重点总结经验教训，少谈成绩,项目全过程目标成本管理,2,项目启动-各职能工作,2014年刚需高层住宅目标成本限额B档,1阶段启位会确定产品配置标准 超配置竞品对标、原因分析及结论,2,项目启动-各职能工作,项目全周期主要阶段成本方面重点关注点,1、夯实研发

21、各项主要指标,规划指标目标成本根基,前,2,项目启动-各职能工作,项目全周期主要阶段成本方面重点关注点,2、组织全员编制目标成本,启动会,各职能集中办公,密集的讨论会,全员沙盘预演，良好的开端是成功的一半！,前,2,项目启动-各职能工作,标准,造采职能全景计划-招标规划,2,项目启动-各职能工作,会前评审、注重推演,5.0一阶段启动会评审表及评审纪要5.1项目基本信息与工程管理目标5.2场地现状分析5.2.1周边道路关系5.2.2地上地下不利因素分析5.2.3市政配套现状及接入风险分析5.3分期分组团分标段及面积指标5.3.1分期分组团及标段影响因素分析5.3.2分期分组团标段划分结论5.3.

22、3面积指标及开发节奏5.4分供方选择,2,项目启动-各职能工作,物业评审：物业参与启动会阶段的规划方案评审、二阶段启动会，对与物业相关内容进行评审,物业用房、客服中心机电配置出入口设置围墙、周界。,物业费定价：,根据管理面积、人员需求、能耗等对物业费进行综合测算与市场对标，采取市场定价法，在对标企业的收费标准上可适当考虑品牌溢价在一阶段启动会时确定项目不同业态的最终收费标准,1,2,项目启动,3,4,首次开盘,5,建设施工,6,开放日/竣备交付,7,组团后评估,项目全周期运营管理轴线图,团队组建,定位会,启动会,组织架构,启动阶段各职能工作,课间休息10min,三、项目开工阶段的运营管理,研发

23、设计报批报建招投标施工准备,3,项目开工,2014年刚需高层住宅目标成本限额B档,3,项目开工,2014年刚需高层住宅目标成本限额B档,3,项目开工,2014年刚需高层住宅目标成本限额B档,预案评审,概念方案评审,定位会,规划方案评审,初设/施工图联审,启动会,职能互动,交圈,评审制度,制度,集团关注点,重点,集团联审（新公司、首组团、持有商业）地区内审（职能达成对图纸的认可）,内部职能参加内审（研发/成本/工程/物业/景观）外部分供方参加内审（设计院/造价咨询/总包）,确保基准版施工图满足总价包干招标内审会议要有纪要有结论,一个都不能少,施工配合,好 干 ！,3,项目开工,2014年刚需高层

24、住宅目标成本限额B档,流程与计划工具标准化，提升报建技术工作是关键,充分让矩阵型组织架构扬长避短的高效运转，同时理清各职能的工作界面,项目总1,项目总2,项目总3,项目总4,报建经理1,报建经理2,报建经理3,报建经理4,运营总,报建中心负责人,3,项目开工,政策解读,规范研究,职能联动,3,项目开工,3,项目开工,项目全周期主要阶段成本方面重点关注点,招标规划现状：规划时间随意改工程留有余量本位主义严重招标时间压缩，造采托底带来成本损失,项目总协调招标规划横向交圈纵向穿透执行到位正常运营良好根基,3,项目开工,招投标：,招标图,合同需求,总价包干,45天,3,项目开工,寻求主流地产资源，承包

25、、挂靠性质不能成为主流资源主流资源应以：当地、外辅为主，民营包而不管应减少杜绝短时间到处挂靠企业入围,管理架构、承包方式、资金实力项目团队同业绩胜任能力业主的评价，结算的无理索赔,从严从紧认定，满足入围条件： 1）正常投标；2）同等条件、 优先中标；3）只投不中不满足入围条件：只投不中,分供方资源管理,企业属性,项目团队,入围单位考虑结构性安排，同档次、不同渠道来源、防止串标新增资源增加充分竞争性定期资源考察，储备资源，考虑工作常态化,策略供方,项目总终身责任,资源多渠道,3,项目开工,体验区、大区土方、桩基以及总包施工为提升运营效率，在具备一定条件的情况下可以提前启动、开工，但须合理规避风险

26、、降低成本,1,2,项目启动,3,4,首次开盘,5,建设施工,6,开放日/竣备交付,7,组团后评估,项目全周期运营管理轴线图,团队组建,定位会,启动会,组织架构,体验区及样板间,开盘前风险检查,运营支持,营销管控,启动阶段各职能工作,4,项目开盘,4,项目开盘,4,项目开盘,4,项目开盘,话术,推广,4,项目开盘,4,项目开盘,风险前控规范动作过程监督措施落地,合同附图、车位,4,项目开盘,体验区进度效果预售许可办理项目信息交底外部协调配合,震撼准时详尽充分,快速开盘奖：从拿地到开盘的时间周期不超过9个月，且开盘后一个月内签约额3亿，签约毛利率20%，给予奖励,1,2,项目启动,3,4,首次开

27、盘,5,6,开放日/竣备交付,7,组团后评估,项目全周期运营管理轴线图,团队组建,定位会,启动会,组织架构,体验区及样板间,开盘前风险检查,运营支持,营销管控,启动阶段各职能工作,五、建设施工阶段的运营管理,运营管控营销管控研发管控工程管控造采管控,零库存、零容忍、高周转,5,建设施工-运营管控,5,建设施工-运营管控,预算会：年度及半年预算会是除启动会以外，唯一可以对项目成功标尺进行调整修订的会议,5,建设施工-运营管控,PMO会议是决策会，不是业务讨论会；不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不能参会，不愿承诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员；判断是否胡乱承诺的方法就是在PMO

28、会议上就承诺内容（往实施深度的方向）向承诺人追问；项目职能经理总倾向于把职能负责人牵进与他项目相关的决策会议，表现出项目职能经理的能力有待提高；动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，表明PMO团队某个职能的能力有待提高。,5,建设施工-运营管控,1、主体结构施工至正负零2、地库顶板防水及保护层3、主体结构封顶4、砌体及二次结构完成至1/25、砌体及二次结构完成6、屋面工程7、中期运营停止点,1、外墙抹灰完成至1/32、外墙抹灰3、完成外墙保温及涂料施工4、完成外墙门窗主框施工5、室内地热及地坪施工6、外架拆除7、施工电梯拆除8、正式电梯验收完成并投入使用9、自来水进场10、

29、电力进场11、燃气进场12、消防泵房、生活水泵房设备及管道安装完成13、开闭站、配电房设备安装完成14、景观单位进场15、交房启动会,项目建设施工阶段全景计划管控主要以工程相关节点管控为主，强化关键部位节点、关键工序穿插，部分节点严控期量标准，,5,建设施工-运营管控,6个停止点二阶段启动会开盘前风险检查中期停止点交房启动会工地开放日前点评组团后评估,通过设立项目运营停止点，进行项目风险管理；推动项目进行全周期风险管理，进一步规范风险管理动作，建立地区-集团两级项目风险管控机制；确保项目开盘、交付风险提前暴露，及时决策，消化风险，确保交房品质，提升客户满意度。,风险管理工具分级管控客户触点风险

30、“零容忍”,5,建设施工-运营管控,5,建设施工-运营管控,我要达成预算快供货，尤其是好卖的市场不好，要跳水了,我要健康的库存管理，保去化率,看看我们的毛利，垮的厉害啊,运营,营销,财务,5,建设施工-运营管控,现房“零库存”,期房健康库存，良性去化60%,弹性供货20%,“小步快跑” “以销定产”,首开原则,开工令,组团划分原则,按时供货,回顾管理机制,快速开盘奖,运营指标考核,去化率指标指导要求,现房存货去化奖惩,“现房签约比”BSC指标,现房存货去化年度目标,供销存信息精细化管理,货龄管理,五、建设施工阶段的运营管理,运营管控营销管控研发管控工程管控造采管控,5,建设施工,顺销期：任务倒

31、逼机制营销总监信用指数渠道：拉来客户策划：制造节点、吸引客户销售：现场切客、客户维护,5,建设施工,及时、准确的设计变更是研发工作重点充分沟通的项目团队不会让审批流程变成障碍工程和研发一起看图、下工地，变更才能少返工,预案评审,概念方案评审,定位会,规划方案评审,初设/施工图联审,启动会,变更少、快、省是这一阶段的目标,三单制度,制度,变更：对基准版施工图和外审完成版施工图的错漏碰缺问题的改正，责在研发洽商：施工工艺、工法的修改，不涉及施工图和外观改变的固化图，责在工程,施工配合：好看变洽签管理、专项方案设计、二次深化设计、建筑效果把控,5,建设施工,选型定板样板点评规划、交付效果把控,设计单

32、位配合管控图纸变更率2%变更交底及时，执行结果跟踪,精装修图纸跟进市政图纸景观图纸保温、涂料、门窗图纸深化幕墙、机电等专项图纸深化,设计变更,效果把控,图纸深化,5,建设施工,提问与思考： 龙湖工程师的七大工作原则是什么？,5,建设施工,注重法律法规、技术标准、强制性标准条文、设计图说、规章制度合同、原则等依据,小样带路、产品与样板、必须相互验证,所有活动均应以项目目标成本为核心，分析、控制、验证,每一项工作都应落实到末梢，确保工作能及时完成,70%的问题应在团队内自己解决30%的问题可以向上级组织报告，但须附解决建议,下一道工序也是你的客户以合理的成本，为客户提供质量优良、功能完善、维护方便

33、的产品，并为客户创造更多的附加价值,注重前控，60%精力用于前控；30%用于过程中控制；10%用于事后控制。,七大工作原则,工程师七大工作原则,5,建设施工,前沿研究,标准化IT化,5,建设施工,5,建设施工,工程关键词：,巡检,第三方飞检,建造做法,分供方管理,防渗漏,总分包月度考评,提质,守节,样板引路,创新,5,建设施工,问题与思考,龙湖的成本管理在行业中处于什么水平？,5,建设施工,5,建设施工,5,建设施工,5,建设施工,项目全过程目标成本管理：,5,建设施工,总价包干,集采,2n+1,低建造成本能力,产品及配置标准化,目标成本限额,支付,索赔,成本检查,战略目标,动态成本管控,变洽

34、签,5,建设施工阶段的风险管理,1,可能会发生的六个风险点：1、后续包封阳台与栏杆位置冲突？2、倒坡？3、浅色平涂外墙涂料是否业主感受更好，成本更省？4、室内外高差？室内地板返潮？5、洗衣机地漏是否需要考虑？6、栏杆安装位置影响实测面积？超90？契税增加？,2,3,4,5,建设施工阶段的风险管理,我们最终想要的是什么？客户最终想要的是什么？ 1）看到过程进展时要联想到未来的成果呈现，要做对比； 2）不要“我认为”，要“我认为”+“客户认为” 例：项目建设过程中，模拟业主回家的动线和生活体验： 1）小区主入口的位置是否已与政府市政对接或衔接？蓝牙车禁or刷卡进入？刷卡机的位置是否方便？人行口设置

35、“一字闸”or”辊闸“？单元门按钮顶部有无雨棚？电梯手机信号覆盖是否已考虑？入户门开启？入户玄关鞋柜预留净尺寸？集分水器与鞋柜的关系？1.5米or1.8米的床头是否挡报警按钮？空调预留插座与穿墙管是否冲突？外窗的开启方式+空调百叶的开启方式是否利于空调安装？冷凝水排水是否考虑？1.5匹空调安装需要的净宽和净深？卫生间降板高度？卫生间门与暖气片是否打架？卫生间窗上悬是否影响吊顶？排气扇预留口与排水立管是否打架. “客户视角”“己所不欲勿施于人”“过程的产品审视”“少挨客户骂”,5,建设施工阶段的风险管理,凡遇变动或决策多问几个为什么 1）、这个决策或变动对公司和客户意味着什么？ 2）、如果你是客

36、户你能否接受？ 3）、客户是否会因此变动而怀疑你不诚信？ 例：搭建展示样板间入户门为左外开深柚色钢木复合入户门： 1）入户门开启后是否与相邻户打架？门把手是否碰撞消防箱？能否开启90度？如果改为右开行不行？改为右开我们需要做什么管理动作？ 2）研发提出我们的样板间入户门当时未最终定样，颜色坚持要调整为浅橡木色，理由是样板间入户门有“非交标”标识，能否调整？ 3）成本提出钢木复合门超目标成本，坚持改为钢制，能否调整？ 坚决反对：“就事论事而不顾其他”，干完才发现系统性的矛盾再大量返工。,1,2,项目启动,3,4,首次开盘,5,6,开放日/竣备交付,7,组团后评估,项目全周期运营管理轴线图,团队组

37、建,定位会,启动会,组织架构,体验区及样板间,开盘前风险检查,运营支持,营销管控,竣工验收,交付组织,客户忠诚度,工地开放日,启动阶段各职能工作,六、验收交付阶段的运营管理,竣工验收工地开放日交付组织客户忠诚度,6,开放日/竣备交付,31、自来水进场32、电力进场33、燃气进场34、消防泵房、生活水泵房设备及管道安装完成35、开闭站、配电房设备安装完成36、景观单位进场37、交房启动会38、规划验收39、环保验收40、人防验收41、消防验收42、竣工验收及备案43、工地开放日前点评44、组团后评估,全景计划：验收相关节点强控期量管理风险项目：地区公司管控层级上升，集团各职能严密监控,零容忍,6

38、,开放日/竣备交付,工地开放日前点评：6个停止点之一，内部管控动作，由PMO团队对园区实施效果进行评估，是对最终交付效果的一次重要管理动作，点评后方可确定是否正式实施工地开放日,工地开放日：是对业主在正式交付前对项目的一次预验收，目的是通过对业主开放提前管控一些风险，提高交付后业主满意度,项目交付,CRM客户信息与合同的核对实测面积表交房税费表入住通知书交房培训稿活动组织及流程人员分工及培训清洁方案、包装方案开放日客户反馈处理方案、维保返修方案交付率、报事率、报事完结率等指标提升磨合期客户忠诚度提升方案,6,开放日/竣备交付,4个阶段6个节点：第三方电话抽样调查,6,开放日/竣备交付,准业主、

39、客户承诺、维修、投诉、客户承诺,1,2,项目启动,3,4,首次开盘,5,6,开放日/竣备交付,7,组团后评估,项目全周期运营管理轴线图,团队组建,定位会,启动会,组织架构,体验区及样板间,开盘前风险检查,运营支持,营销管控,竣工验收,交付组织,客户忠诚度,工地开放日,启动阶段各职能工作,组团后评估,重复犯错，项目及职能自我修正的能力,1,2,项目启动,3,4,首次开盘,5,6,开放日/竣备交付,7,组团后评估,项目全周期运营管理轴线图,团队组建,定位会,启动会,组织架构,体验区及样板间,开盘前风险检查,运营支持,营销管控,竣工验收,交付组织,客户忠诚度,工地开放日,回顾一下,启动阶段各职能工作,感谢聆听！,