XX公司公司文化培训材料课件.ppt

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1、人力资源管理咨询企业文化培训材料,2002年11月16日,今日议题,企业文化的探讨建设企业文化的核心层国安创想企业文化,企业文化,企业文化,企业文化是一种“团体经验的学得产物 ” 是某个特定团体在学习处理外在适应与內部整合问题时所创造、发现、或发展而来的，由于这个模式运作得很好，因此被视为值得教給新成员，当作认知、思考与知觉的正确方式。,中西方组织管理文化的比较,中国人以管理家庭的方式管理企业、国家西方人以管理国家的方式管理企业、家庭,中西方不同人性假设的差别中西方价值判断的差别中国人重内容，西方人重形式,中西方不同人性假设的差别,西方人假定：“人之初，性本恶”，道德秩序不足以约束人的恶行，故

2、主张法治。但法治的前提是必须将人们的权利界定清楚，故西方人非常强调对权利界定和对权力制衡。中国人假定：“人之初，性本善”，道德秩序可以约束人的行为，故主张道德治理的人治方法。但人治的前提是清楚地划分人的等级与名分、长幼尊卑等。因而权利的不平等和权力的不制衡就成为人治的前提中国人讲究“君子一言”，西方人讲究纸写笔在。,中西方价值判断的差别,1、西方人重效果判断：故重视达到目的的手段，因此工具理性发达，如科学、法律、市场制度、组织形式、分工、程序、策略等。2、中国人重动机判断：如良心标准、主义标准、动机纯杂标准等。,中国人重内容，西方人重形式,西方人办事，宁愿损失效率也不可违背程序和预定的规则这些

3、属于形式上的东西。所以西方人做事强调规范化、标准化。中国人办事，重实质、重内容。如强调“言之有物”,中国人以管理家庭的方式管理企业、国家；西方人以管理国家的方式管理企业、家庭,1、家庭内部成员关系与陌生人之间关系的差别：家庭内部关系：以道德、伦理的方式治理（仁、义、礼、信、忠、孝等）。陌生人之间的关系：分毫必计的交易关系。2、以道德秩序治家的方式向中小企业推广相当有效（节约监督、管理、激励成本）。以法律和市场调节陌生人之间的利益关系相当有效。,新华信中国企业危机周期模型,1-2年,3-4年,5-6年,7年以上,1、生存危机(Living),2、领导能力危机(Leading),3、竞争危机(Co

4、mpetition),4、企业文化危机(Culture),客户产品现金流,决策方法管理团队组织结构,新品研发信息技术新业务发展,管理效率市场反应经营道德,企业1,企业2,企业3,企业n,企业漏斗,新华信“L2C2”模型,企业发展阶段人才危机周期,管理级别,中国企业的人才危机周期模型,企业创新与竞争力,制度创新,管理创新,技术创新,新华信创新模型,技术创新是结果客户细分市场细分技术研发营销策划技术创新形成的竞争力管1年,管理创新是关键员工战略组织流程规章制度管理创新形成的竞争力管3年,制度创新是基础股东会董事会高管层考核激励约束制度创新形成的竞争力管5年,核心竞争力的建构需要从三个角度考虑,核心

5、竞争力,管理竞争力：内部到外部员工中层管理人员高管,市场竞争力：外部到内部客户经销商供应商合作伙伴,治理结构竞争力：由上到下股东会董事会高管,新华信竞争力模型,新华信“中国公司的企业管理发展三步曲模型”,创业阶段：熟人管理同事企业上下级企业家族企业同学企业,成长阶段：能人管理融人：期股权融资：创业投资融技：核心新技术,发展阶段：职业经理人管理上市融资辅导上市上市后改进,文化管理是企业管理发展的重大趋势,经验管理,科学管理,文化管理,特点,工业经济时代,知识经济时代,管理目标,利润高、总量多,财富巨增、服务超值,管理系统,物资资源为主体,智力资源为主体,管理思想,更勤奋地工作,更聪明地工作,管理

6、组织,金字塔、直线组织,扁平化、团队组织,管理内容,人的行动和管理过程标准化,信息综合利用形成独特优势,管理策略,技术驱动、以多求进,市场驱动、以快求变,管理职能,以分工和“管”为主,以综合和“理”为主,管理者与被管理者的关系,单向、执行,双向、互动,管理手段,放大了的人的体能,智力工具,管理人才,人是机器和规章的附属物,人是最宝贵的资源,企业文化的八大作用,导向功能,凝聚功能,激励功能,约束功能,美化功能,融合功能,畸形的企业文化导致安然的毁灭,压力锅文化,适合的企业文化推动联想的发展,早期文化,严格文化,亲情文化,创新文化,求实进取做公司就是做人5%的希望变成100%的现实客户就是上帝,认

7、真严格主动高效,诚信共享开放平等自由,战略转型领导层更迭,今日议题,企业文化的探讨建设企业文化的核心层国安创想企业文化分析,企业文化的三个层次核心层、制度层、物质层,制度层,物质层,物质层：企业标识 企业报纸刊物 企业建筑物 企业礼品 企业广告、招贴画 产品外观包装 .,核心层：企业价值观 企业愿景 企业使命,制度层：企业员工的“游戏规则” 员工手册 管理制度：人力资源、财务、 营销、生产、采购等,核心层,改变,难,易,企业的核心价值观、愿景和使命是回答企业战略中最高层次的理念问题，是企业文化的核心层,愿景我们渴望成为什么样的企业?,使命我们处在哪一行业？谁是我们的客户？,核心价值观我们在追求

8、目标时 遵循何种准则？,企业的核心价值观、愿景和使命是回答企业战略中最高层次的理念问题,明确并且充分沟通的愿景目标能够为国安创想的未来发展提供强大的动力,只有当员工真正相信他们能够塑造自己的未来时，愿景才会变为动力,国安创想的愿景,发展的动力,企业价值观举例:我们在追求目标时遵循何种准则？,公司价值观IBM 尊重个人、顾客至上、追求卓越迪斯尼 想象力和服务领导通用电气 无界限、快速、远大麦当劳 成本领导微软 创新海信集团 创造完美、服务社会,愿景举例:我们渴望成为什么样的企业?,公司愿景戴姆勒克莱斯勒成为汽车和运输行业产品及服务的全球供应商，为我们的客户，员工和股东创造超凡的价值福特成为全球领

9、先的提供汽车产品和服务的消费品公司,使命举例:我们处在哪一行业？谁是我们的客户？,公司使命戴姆勒克莱斯勒我们的使命是整合两家伟大的公司，并且到2001年使之成为最成功，最受敬重的，提供汽车和运输产品及服务的世界性企业。为了达到这个目标，我们将持之以恒地向我们的客户提供高质量，创造性的产品和服务。这一切都来自于我们卓越的业务流程和人力资源，以及独一无二的品牌优势。 福特我们是一个拥有悠久传统的世界性家族，献身于为全世界人民提供个人活动能力的事业。,核心层的准确与清晰的表述可以有效指引制度层与物质层,G(Global growth mindset),R(Results-focused),O(Obs

10、essed with customers and about competitors),W(Workplace thats open,supportive and diverse),S(Speed),朗讯公司的GROWS文化,绩效管理与企业文化结合,投入,产出,转化过程,态度,业绩指标,能力,全程绩效管理,优秀企业的核心价值观列举,QUALITY TEAM 质量第一NO TECHNOLOGY RELIGION 没有科技崇拜STRETCH GOALS 不断挑战自我TEAM WORK 团队精神 OPEN CONNMUNICATION 公开交流TRUST 相互信任FRUGALITY 厉行节约ENPO

11、WERMENT 充分授权CUSTOMER 客户至上DRIVE CHANGE 驱动变革RESULT FOCUSED 关注结果,企业的愿景、使命、价值观不是口号，必须要落实到每个员工的行为中去。,企业文化核心层的导入和再造,主业战略,市场环境,决策者个性,多元化战略,企业使命,企业核心价值观,企业愿景,必须从八个方面再造企业文化,重组前的公司文化,薪酬激励,销售业绩导向,销售业绩和过程管理在不同阶段侧重不断变化,营销观念,贸易导向，缺乏市场导向,必须有市场营销导向的大营销观念，建设和维护品牌，建设和维护终端,团队精神,个人英雄主义为主,原料组织、生产和营销销售的价值链长，必须发挥团队精神,质量观念

12、,监督供应商产品质量,必须自己建立质量控制程序，质量意识必须深入人心,成本观念,靠贸易差价赚取利润,靠整体经营在价值链增值过程中赚取利润，各过程成本控制决定利润,客户意识,价值链短，外部客户为主,价值链长，既要有外部客户意识，又要有内部客户意识,变革创新,对管理上的变革创新要求不高,必须不断按市场需求变换而快速反应，调整公司运作和经营方式,重组后的公司文化,新华信企业文化建设咨询案例,今日议题,企业文化的探讨建设企业文化的核心层国安创想企业文化分析,国安创想战略定位清晰，为了实现跳跃性的快速发展，正在建立三个层面的业务组合,国安创想的战略应时刻意识到产品的生命周期会受到竞争对手、技术变革、政策

13、变化等影响,时间,销售额或利润,投入期,成长期,成熟期,衰退期,技术变化（如：互联网）、竞争加剧以及国家政策的调整都会对产品的生命周期产生影响，甚至导致重大变化。,销售额曲线,利润额曲线,战略的制定与实施需要对国安创想的综合能力全面和准确的认识，清楚地认识自身优势和弱势,经过了两年的发展国安创想已经成为北京语音通信的领先企业，在现在的规模和发展速度下，企业必须对过去的成功和不足加以科学的分析，必须清楚认识到过去成功的关键因素；明确这些因素是否能支持企业未来的发展。,国家政策的不确定性，进入壁垒会逐步降低,1,原有的优势关键资源优势与北京通信等的良好关系、相关牌照的获得成为国安创想成功的起点；性

14、价比优势国安创想提供的企业级语音服务具有较好的性能与价格比；管理能力优势企业初始即开始规范化运作，有强大的企业的核心团队、企业逐步形成的文化。,业内的竞争加剧、网络技术的不断进步,2,企业规模扩大，如何保证方向性与管理的有效性,3,举例,面临的挑战如何应对可能出现的业内竞争、调整的政策，如何获得牌照并有效进入其他区域市场乃至全国市场如何避免价格战，如何应对未来技术进步对目前业务的冲击如何从战略的角度认识企业的服务经营，树立品牌的特色，建立灵活性、规范性的企业管理风格，塑造企业文化,核心竞争力是决定组织结构能否成功的关键因素,一种组织能力，这种能力是通过对下述技能、价值、流程和技术的综合学习及运

15、用获得的。 能决定组织结构是否成功的关键性因素。 能够显著地为客户带来收益或节约成本。 与竞争对手相比，具有独特性，而且难以模仿。,企业精神 社会资源 融资能力 专有人才 专利技术 品牌 战略资源储备,核心竞争力的定义,构成要素,在明确了国安创想的优势和不足之后，需要考虑建构支撑未来发展的核心竞争力,国安创想现有的优势,国安创想所需的核心竞争力,已有的核心竞争力,欠缺的,优秀的领导人健康的企业文化服务与客户的理念技术优势质量优势成本控制。,哪些优势可以成为国安创想的核心竞争力,核心竞争力的特征不可替代性不可模仿性独特性效益显著性关键性,企业文化凝聚能力是企业核心竞争能力的表现企业组织管理模式能

16、力是培育企业核心竞争能力的保证企业的研发能力是获取企业核心竞争力的核心企业核心营销能力是培育企业核心竞争能力的根本企业的战略管理能力是企业发展的目标定位，是培育企业核心竞争能力的基础,核心竞争力的基本构成,企业的业务决策需要由自上而下的推动向执行者自主推动改变。,在整合阶段向规范阶段迈进时企业管理模式需要改变,企业生命周期,国安创想企业文化表述缺乏系统性 、层次性、概括性以及实现的制度保证性,基本价值观：客户满意.行为：解决问题；思维敏捷，行动迅速。态度：积极的人生态度学习：有不断学习的意识、更要有不断学习 的欲望品质：诚信竞争：我们（无论是对个人还是企业）最大 的竞争对手就是我们自己 超越自

17、我，持续改进全面沟通团队工作：相互信任、全面沟通、创造价值,价值观,整合、制度保证,信息来源:国安创想所供资料及访谈,讨论会讨论内容与结果,成功关键因素,核心竞争力,企业理念,核心价值观愿景使命,国安创想过去成功的关键因素是什么，这些因素是否能够支持企业未来的发展。,国安创想未来发展需要的核心竞争力是什么？,对应的核心价值观需要鼓励什么样的行为，反对什么样的行为？,讨论会过程要求,分组讨论。每组选出一位组织者，在讨论时起到组织协调、引导讨论现场、控制时间、总结结果等作用；每组选出一位发言者，在讨论时记录大家的观点，汇总结果并代表该组参加讨论后的结果汇报。讨论时间请控制在1个小时以内。分组汇报：

18、由每个小组的发言者上台阐述本组的观点，组员可以补充发言，其他小组可以提问。,讨 论 会 分 组 表,11月16日研讨会讨论结果,新华信通过讨论会总结国安创想的核心价值观(CORE VALUE)、使命(MISSION)和愿景(VISION),核心价值观,使命,愿景,成为国内领先的、最值得用户信赖的信息技术服务提供商，为我们的客户、员工以及投资者创造超凡的价值。,专注业绩、积极变革、客户至上、尊重个体,为企业用户提供全面的信息技术服务解决方案，帮助用户实现信息技术的价值，为用户创造更大的竞争力。,优质服务、质量为本,国安创想的核心价值观所对应的行为准则,专注业绩,积极变革,客户至上,尊重个体,承担

19、责任、解决问题、思维敏捷、行动迅速、团队协作,勇于创新、超越自我、终身学习,全面沟通、相互信任、公平、平等,泄漏公司机密、收受贿赂、造假行为等违反诚信的行动；小团队意识、个人主义、官僚主义、不听取合理化建议等违反团队协作的行为；无明确目标、安于现状、得过且过、敷衍了事、因循守旧、墨守陈规、拒绝改变、轻易放弃等影响业绩目标与公司变革的行为；逃避问题、害怕承担责任、推卸责任、无效承诺等影响问题解决与目标达成的行为；浪费资源、财产等行为。,坚决反对的行为,总结过去成功关键因素,与电信良好的合作关系：优异的背景（国安、电信）和比较充裕的资金支持，并且及时取得牌照机会把握：竞争对手相对弱，而市场需求庞大

20、，市场进入时机较早，把握住了发展的机会品牌：市场进入时国安的品牌具有一定的市场影响力，并且国安创想也逐步成为品牌之一管理团队：团队有凝聚力、共同的目标、向上的欲望、部门协作好人的能力：核心领导层具备战略眼光与执行能力，注重员工培养，勇于变革；员工有良好的专业技能、学习的意识、敬业；正是如此，产品质量和功能的不断提升，服务意识也不断加强。产品：产品的相对优势（质量优异、价格优势、多样化、灵活）,提炼未来需要的核心竞争力,企业文化战略规划管理体系执行能力,过去成功关键因素,第一组 天时：竞争对手弱、市场庞大、需求；政策开放初期就进入市场；及时取得牌照；地 利：优异的背景（国安、电信）和资金支持；

21、产品（质量优异、价格优势、多样化、灵活）； 管理模式（信息化管理软件、制度）； 人和：领导具备战略眼光、市场敏感度、价值观；员工有良好的专业技能、学习的意识、竞业；团队有凝聚力、共同的目标、向上的欲望、部门协作好。第二组：外部因素：宏观市场环境（含政策）、用户需求、竞争对手较弱、市场先入，市场定位明确、专注于目标市场领域；内部因素：管理层作用，产品因素，人的因素，目标明确。第三组：产品（质量/技术领先、品牌、服务）、营销理念。第四组：产品资源、资金运用、激励机制、注重服务。第五组：产品质量持续改进、创新；优秀的员工（勤奋竞业，销售能力，服务专业化）；有市场空间（进入时期早）；企业不断扩大，管理

22、能力不断提高，逐步适应企业的发展；目标明确。第六组：核心领层的战略决策、适时地组织结构调整；产品质量和功能的不断提升；服务意识的加强；团队建设；员工培养。第七组：团队综合素质高；市场进入早，把握住了机会；品牌和电信关系；服务客户的意识。,未来需要的核心竞争力,第一组：拥有广大的客户群及对国安创想品牌的认可；企业定位；产品多元化，不断创新；员工不断学习，提高专业技能；不断提高服务质量，满足需求。第二组：持续关注并挖掘客户需求，并以此为客户创造价值，不断寻找和培养志同道合的员工，为共同目标前进。第三组：为客户提供超值满足需求的服务。第四组：创新、管理。第五组：创新、学习、变革。第六组：不断创新、团

23、队协作；企业发展愿景及明确的目标定位；全员素质提升。第七组：国安创想品牌 ，先进的企业文化。,核心价值观,第一组：诚信、创新、沟通、注重业绩，满足客户需求第二组：在诚信基础上，以满足客户需求为导向第三组：诚信、高效、以客户为中心第四组：诚信为本、客户至上、关注员工、注重业绩第五组：服务创造价值，创新领导趋势第六组：与时俱进、开拓创新、以人为本、创造价值第七组：诚信、创新、责任、执著,愿 景,第一组：成为长期持续发展的、一流的、深得客户信赖的通讯和信息技术服务提供商。第二组：成为企业用户信赖及尊重的信息技术服务提供商，并不断推动整个行业发展。第三组：客户信赖、员工骄傲、对手尊重的中国超一流的信息

24、技术服务提供商。第四组：成为全国领先、专业化的信息技术服务提供商。第五组：成为中国信息技术服务行业领先者。第六组：打造持续发展的信息技术服务领域的航空母舰。第七组：成为全球信息技术专业服务领头羊。,使 命,第一组：为企业提供通讯和信息技术的服务提供商第二组：致力于信息技术行业不断创新，满足客户需求第三组：在信息技术服务行业有现实或者潜在需求的企业用户第四组：让信息技术为客户创造更大的价值第五组：为所有需要信息技术的企业提供优质服务、带来价值，提高客户的竞争力第六组：成为全人类高品质的信息技术服务商第七组：让信息技术为企业客户创造最大的价值,行 为（1）,第一组：对客户：诚信，不断满足需求、协助

25、企业提高核心竞争力，创造价值； 对员工：机会平等、尊重 个体、倡导沟通；对社会：诚信为社会创造价值； 对投资者：取得目标业绩，关注技术发展，不断创新，正视缺点，不断改进，发现问题，解决问题。 第二组：言必行，行必果；全面沟通；解决问题；不断超越，不断创新；主动学习，完善自我。第三组：鼓励务实、诚信、学习创新、协作；反对逃避问题，害怕和承担责任；自以为是，自满，停止学习，拒绝改变。第四组：鼓励相互信任，全面沟通，QACSS，产品创新，为客户创造更大的价值，提供个人发展空间，尊重个人，解决问题，态度决定一切，目标明确。 反对欺骗。,行 为（2）,第五组：鼓励的：相互信任、相互交流；标准化、规范化；

26、及时解决问题、不断学习、不断创新；行动迅速、思维敏捷；积极的态度；反对的：无明确目标、得过且过、敷衍了事、循规蹈矩。第六组：鼓励的：全面沟通、学习创新、团结协作、解决问题、承担责任、充分授权；反对的：逃避问题、安于现状、小团队意识、个人主义、推卸责任、官僚主义。第七组：鼓励遵守制度；不断学习；员工提合理化的建议；有法可依，有法必依，执法必严，违法必究（章程、制度）；丰富业余生活，增进员工、部门间交流；鼓励信息共享，信息反馈；微笑、礼貌、仪容仪表；承担责任。反对的：不听取合理化建议；对人不对事；沉默对抗；推卸责任；破坏办公环境 ；个人主义；浪费资源、财产；因循守旧、墨守陈规；人身攻击；无效承诺；轻易放弃。,文化讨论会分组成绩,组别 代表 票数第一组： 方 青 23第二组： 毛 茅 12第三组： 潘佳春 12第四组： 李 彦 21第五组： 刘 捷 18第六组： 李才玉 23 第七组： 杨永奎 20,结果：第一组和第六组并列获得第一,谢谢大家！,