企业战略管理（第五部分能力分析）汇总课件.ppt

《企业战略管理（第五部分能力分析）汇总课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业战略管理（第五部分能力分析）汇总课件.ppt（63页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、1,第五部分企业内部资源和能力分析,企业资源评估企业价值链分析企业核心能力分析BCG分析大战略集合模型企业产业选择杠杆分析,2,5.1 企业资源评估,所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素。资源是经济学的基本概念，资源配置也是经济学中的一个经典命题。,无形资产,有形资产,组织能力,资,源,业,企,企业资源,强 企业资源可持续的层次 弱,有形资产,机器设备,工具仪表,设备维修,能源供应,存货状况,原材供应,有形资产,无形资产,商誉品牌文化专利、商标技术诀窍,组织能力,组织能力：组织结构领导班子结构劳动纪律管理效率,什么样的资源是构成企业竞争优势的来源呢？1、稀缺的资源；2、不可模仿的

2、资源；（1）、物理上独特的资源；（2）、具有路径依赖性的资源；（3）、具有经济制约性的资源。,资源的价值,8,确认资源的强势,公司的强势是某公司所擅长的东西，或公司所特有的能够提高公司竞争力的东西。一项技能或重要的专门技术宝贵的有形资产宝贵的无形资产宝贵的组织资产宝贵的人力资源,9,公司的资源弱势,公司弱势是公司缺少的某种东西或做得不好的东西。,10,资源的可模仿曲线,容易模仿现金商品,能被模仿能力优先规模经济,难以模仿员工满意度品牌忠诚公平的声望,不能被模仿专利独特位置独特资产,11,IBM和PC业务,1982年，IBM进入PC业务，资源：声望和品牌；1990年，PC的需求呈几何增长，但顾客

3、意识到诸多的复制品同样值得信赖，IBM品牌优势逐渐被削弱；IBM公开建立PC技术标准；Intel和Microsoft的竞争；导致IBM公司资源价值区域的收缩。,12,联邦捷运公司资源与能力,顾客满意的承诺高效率的速递系统458架飞机12000个通宵信箱、165个途中站和371个捷运商店29500个世界投递箱6个中心,计算机追踪和报单系统先进性库存后勤服务系统为一些顾客提供2、4、6小时的运送服务与Kinko公司之间的联盟使其在600个Kinko的商店内布置投放区,13,联合包裹运输公司资源与能力,卓越的有效运作系统所有制结构221架飞机和302特许的飞机11500个通宵信箱和15个空中快递服务

4、中心25000个世界投递箱6个中心,世界最大的芝加哥地区联合中心自动包裹跟踪系统投资8000万美元建立全球计算机网和电子通讯中心允许公司的常客使用计算机和打印机，并且公司的软件可以制成海关运输货物清单和管理报告拥有发货信息获取设备,14,四种下属（人力资源）,狮子,有思路、有野心、有干劲、敢冒险。很容易成功，也很容易失败。能做很多关键的事情。但要懂得控制和协调。 老黄牛,兢兢业业，脚踏实地，吃苦耐劳，办事让人放心。靠艰苦的积累逐步发展，很稳妥。 和尚,做一天和尚撞一天钟，得过且过。叫他干他就干，能敷衍就敷衍。九旬老太,称为堕落型下级，一天不如一天，每况逾下。,15,5.2 企业价值链分析,一个

5、公司的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关的支持性活动。,价值链分析,价值链分析的基本原理企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 企业所创造的价值成本，就能盈利； 企业所创造的价值竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。 企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。,17,SUPPORTACTIVITIES,PRIMARY ACTIVITIES,人 力 资 源 管 理,技 术 开 发,采 购,采 购,生 产 管 理,配 送,市场营销,售后服务,

6、M A R G I N,企 业 战 略,波特的价值链,迈克尔波特说，“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的”。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动。战略的基本单位是“活动”。价值链：按照创造价值的关系所形成的企业活动整体。价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：基本活动和辅助活动。价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。价值链概念的提出基于如下逻辑关系：经营资源价值活动竞争优势。,价值链基于的逻辑关系,经营资源 价值活动 竞争优势,价值链的构成,基本活动,辅助活动,原料物流,生产制造,成品物流,销售

7、,服务,利润,产品开发与技术开发,人力资源管理,行政事务管理,价值链的构成,上面每一项活动又可以进一步分解，如：,生产制造,热处理,机加工,组装调试,质量检验,价值系统,上游 企业 下游价值链 价值链 价值链,企业的活动、成本和收益,用户的价值链,销售商的活动、成本和收益,供应商的活动、成本和收益,价值链分析的步骤一,按价值链模式将企业的业务活动细分，列出每项基本活动和支持活动的具体内容。区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的活动。区分开占成本比重大的活动。区分开成本正在迅速上升的活动。区分开“经济性”不同的活动。,价值链分析的步骤一（续）,活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不同，譬如一

8、项活动的效率与规模有关（规模经济），另一项却与累积产量有关（学习曲线-单位成本与累积产量）。区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来提高效率、降低成本。对于每一项活动，都需要认清：这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？,原料： 选面料 质检 选配料 确定供 应商 运输,成品： 选择批发和零售商成品运输,生产： 打板 裁剪缝纫整理质检包装,销售：服装发布会新产品广告季节性促销,服务：瑕疵产品退货处理接待顾客投诉回复顾客意见,例：制衣业企业的基本活动,价值链分析的步骤二,列出每项具体活动的成本，得出基于活动的成本。“基于

9、活动的成本”与传统成本会计列出的成本示例,价值链分析的步骤三,识别出对让顾客满意和赢得市场至关重要的那些活动，在企业状况分析中特别注意。确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。在关键价值活动的基础上建立和强化这种竞争优势很可能获得成功。价值链内各种活动之间相互联系，选择或构筑最佳联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。与企业拟实行的竞争战略相联系。价值链的性质及各项活动相对重要性因产业而异。价值链中各项活动的相对重要性还要看企业在更大的价值系统中所处的地位，即与其上下游产业之间的关系或纵向一体化水平。,案例：美国西南航空公司,西南航空公司的经营活动的特点,售票服务,飞机作业,机上服务,行

10、李托运,一般公,司,市区售,票,购买新飞,机,免费供餐,免费托运,无餐饮,自动售票机,西南航空,标准737,顾客自己搬运行李,不与其他航空公司接驳,中等城市与次要机场之间的短程、点对点航线,自动售票机,员工报酬高,不指定座位,不供餐,标准737航队,不转运行李,15分钟登机时间,员工认股比例高,弹性的工会合约,不太需要使用旅行社,低票价的航空公司,飞机使用率高,极低廉的票价,精益、高生产力的地勤人员,密集可靠的航班,有限的乘客服务,价值链的关键环节,在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。例：碳酸饮料,植物提取,制浆,灌装,配送,

11、零售,营销,微笑曲线,研发,设备,材料,零件,加工制造,销售,传播,网络,品牌,附加值,产业链,价值链的改进,改进价值链的两种途径：1、提高活动的效率2、重组价值链工艺革新（取消内部的低效率环节）重组下游（取消中间环节）以完全不同的方式完成活动（西南航空）专注目标顾客，取消不能创造价值的活动（连锁旅馆专注于目标旅客，只提供客户所需的居住设备，取消昂贵的餐厅、会议室设备）。,33,北京邮政价值链,邮件运输、交接,设备维修、邮件登单、装袋分拣、邮筒邮件收取、营业收寄邮件、邮件投交,业务单式、邮政包装箱、邮袋的生产、采购、储存管理、进货检查、车辆调度,广告、价格、促销、营销队伍、营销策划、代理商支持

12、、销售渠道选择,质量保证、服务、信誉、窗口服务、电话服务、投诉处理、网上服务,利润空间,主 要 活 动,34,北京邮政价值链,35,价值链的例子造纸业,伐木搬运纸浆制造造纸印刷和出版,36,零配件的制造装配批发分销零售,家用器具行业,37,价值链活动成本的标杆管理（Benchmarking）,比较不同企业从事的价值链活动：采购原材料支付供应商库存管理培训员工处理薪水向市场推销新产品质量控制处理并运输顾客定货,38,标杆管理的目的,判断企业从事价值链活动是否高效理解从事某项活动的最佳方法 判断成本是否能够与竞争对手相比 学习如何取得低成本采取行动提高成本竞争力,39,从价值链分析到竞争优势,企业

13、可以通过管理其价值链来创造竞争优势：以具有竞争价值的方式整合员工的知识和技能发挥学习和经验的经济性协调各项相关活动以建立竞争能力在价值链活动中建立达到顾客满意或市场成功的主要技能,核心能力：有价值的企业资源,所谓核心能力，就是公司在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。当企业擅长的某项事务或活动对企业的盈利能力和能力起着核心作用时，企业的该项能力就变成了企业的核心能力。通常，核心能力是一个组织中不同部门通力合作的结果。核心能力源于企业的人才，而不是资产实物核心能力给企业带来了潜在的有价值的竞争实力，代表了企业明确的竞争资产。,5.3 企业核心能力分析,核心能力的形式,在建

14、立电子商务网络和系统方面的专业技能。将新产品导入市场的能力较好的售后服务能力生产高质量产品的能力在开发产品方面的革新能力对市场变化的反应能力快速准确的顾客订货系统。整合各种技术开发一些列新产品的能力。,麦当劳模式,麦当劳的核心能力表现为高度规范化和几种产业相互支持的整合能力 。,快餐业,金融业,房地产业,+,+,核心能力的其他实例1,例子1: 本田的核心能力发动机技术和小型发动机设计例子2: Intel的核心能力 个人电脑芯片设计 例子3: 宝洁公司的核心能力卓越的市场分销能力和在五种核心技术脂类、油类、皮肤化学试剂、表面活性剂，乳化剂方面的研发能力。 例子4: 索尼的核心能力电子技术以及把这

15、些技术用于产品发明的能力特别的微型收音机、摄像机以及吸引人的个人电脑,建立核心能力的关键特征,1. 不要仅仅建立在单一部门的技能和技术诀窍之上2. 通常产生于不同工作小组 的共同努力，同时需要高层管理的指导3. 使核心能力转变为长期竞争优势的关键是在提高和增强这些能力方面比对手投入更多的努力和才智4. 要想保持竞争优势必须使能力适应新的形势,45,核心能力的例子2,夏普平面显示技术方面的专有技术 丰田汽车低成本、高质量的制造能力和较短的设计到投入市场的周期 英特尔设计和制造高性能的微处理器的能力Motorola零缺陷制造手机,案例：格兰仕崛起之路,1996年，卖掉羽绒等服装行业企业，发起全面降

16、价风暴，主力机型降价40以上，市场占有率超过35。1997年，再次发起价格战，形成规模优势，市场占有率达50以上。1999年生产规模达800万台，市场占有率为67.1。2001，全球市场35；国内市场份额达70，1500万台生产能力。,格兰仕战略演变,1978年1995年，差异化集中战略。生产外销型羽绒服；格兰仕牌羽绒服，质量过硬，款式新颖，上市即成俏货。1996年2001年，成本集中战略。卖掉羽绒等服装企业，集中规模化地生产微波炉，“规模最大化效应”推动产品薄利多销，先后多次发动“降价战”，在许多品牌市场售价已经跌进成本时，格兰仕仍然能维持每台20元左右地市场利润，形成微波炉领域的规模化经营

17、，专业化、集约化生产。,格兰仕成本领先战略的实现,规模达到200万台时，微波炉价格是80万台的成本线；450万台时，微波炉价格是300万台的成本线；800万台时，微波炉价格是500万台的成本线；1500万台时，微波炉价格是1200万台的成本线；因此，格兰仕在生产达到一定规模的时候就相应地降价，目前，其价格无可匹敌。,格兰仕的“拿来主义”,创新性的OEM，即将国外企业做加工制造的时候，坚持将成套最新设备及技术拿到格兰仕来。法国企业工人4天工作制，每天工作6小时，格兰仕工厂24小时不停运转。劳动效率比法国提高了6 7倍。在法国成本20多美元的微波炉核心部件，把价值一亿多美元的生产线及技术搬到格兰仕

18、后，成本降低到4美元多一点，5美元即可以卖给法国公司，这样格兰仕以几百万美元即获得价值一亿美元的生产线和技术，年产量由100万台提高到600万台。,50,5.4 波士顿增长份额经营组合矩阵The BCG Growth-Share Business Portfolio Matrix,51,波士顿增长份额经营组合矩阵具体做法,把企业分成不同的经营单位，每个不同单位拥有不同的产品通过市场调查，确定每一单位的业务增长情况确定每个经营单位的经营规模，即资产占用量（应特别注意资金分配量）通过与竞争对手比较，决定每个经营单位的市场占有率绘制公司的整体经营组合图。图中每个圆圈代表一个经营单位，其大小不同表示各

19、单位的经营规模根据每个经营单位在图中的位置，确定不同的产品战略对产品战略的实施定期进行检查，了解战略的成功状况,52,应用成长份额矩阵时，要注意在产品组合发展策略上的成功路线和失败路线。 成功路线是指从现“金牛”产品赚来的钱，不是全部投资在原来的业务上，而是投资在“问题”类产品上，将“问题”类转变成“明星”类产品，同时保证“明星”类向“金牛”类产品转化。,53,失败的路线有三条： 一是许多企业将从“金牛”产品赚来的钱，重新投资在该产品上，而对“问题”类产品投资不足，结果“问题”类产品营养不足变成了“瘦狗”类，而未变成“明星”类。 二是在“明星”类业务上投资不足，“明星”变成了“问题”，进而变成

20、了“瘦狗” 。 三是从“现金牛”身上挤了太多的奶，拼命地挤，结果“牛”被挤死了。,54,55,5.5 市场吸引力企业实力矩阵（PPM）通用电气公司的战略经营规划网（The GE Strategic Business Planning Grid）,行业吸引力包括： 市场大小、市场增长率、利润率、市场竞争强度、技术要求、规模经济、资金需求、外部环境影响 企业实力包括： 市场占有率、市场占有率增长、产品质量、品牌信誉、商业网、促销力量、生产能力、生产效率、价格竞争力、原料供应、区位优势、研究与开发能力、管理能力,56,行业引力-企业实力矩阵,57,战略选择,58,扩张型战略。列入矩阵左上角的1、2、

21、4三个象限中的单位，一般可采用追加投资的扩张型战略紧缩或放弃战略。列入矩阵右下角6、8、9三个象限中的经营单位一般可采用紧缩型战略或放弃战略。稳定或抽资战略。列入3象限的单位宜于采用维持现状、抽走利润、支持其他单位的战略。选择型投资战略。列入5、7两个象限的单位，应一分为二对待，选择其中确有发展前途的业务实施扩张型战略，其余业务采取放弃战略。,59,5.6 大战略集合模型,迅速增长的市场,缓慢增长的市场,竞争地位弱,竞争地位强,集中单项经营纵向一体化相关多元化经营,战略调整横向一体化纵向一体化多元化经营被兼并或出售,收缩业务转移阵地纵向一体化横向一体化多元化经营抽资或放弃清算,向国际市场发展多

22、样化经营横向一体化集中单项经营，战胜弱小竞争对手，扩大市场份额,60,5.7 企业产业选择杠杆分析,61,评价企业相对于竞争对手的竞争优势,罗列行业的主要成功因素以及其他衡量竞争优势的因素利用等级1-10（1弱，10强）给每个企业与其竞争对手的每种因素进行评分决定使用加权或非加权评分系统总结各种分值，得到各个竞争对手的总体竞争实力 判断企业是否具有竞争优势,62,一种非加权的竞争能力评价方法,关键成功因素或竞争力度量指标,质量/产品业绩,品牌/形象,制造能力,技术技能,经销商网络,新产品创新,财务资源,相对成本地位,顾客服务能力,总体优势分值,ABC公司,对手1,对手 2,8,5,10,8,7

23、,10,2,10,4,10,1,7,9,4,10,9,4,10,5,10,7,5,10,3,5,7,10,61,58,71,对手 3,1,1,5,3,5,5,3,1,1,25,对手 4,6,6,1,8,1,1,1,4,4,32,等级分值: 1 = 非常弱; 10 = 非常强,63,一种加权的竞争力评价,关键的成功要素,质量/产品性能,品牌,制造能力,技术技能,经销商网络,新产品创新,财务资源,相对成本地位,顾客服务能力,对手 1,对手 2,5/0.50,10/1.00,7/0.70,10/1.00,10/1.00,4/0.40,1/0.05,7/0.35,4/0.20,10/0.50,4/0.

24、20,10/0.50,10/1.00,7/0.70,10/3.50,3/1.05,7/1.05,10/1.50,ABC 公司,8/0.80,8/0.80,2/0.20,10/0.50,9/0.45,9/0.45,5/0.50,5/1.75,5/0.75,对手 3,1/0.10,1/0.10,5/0.50,3/0.15,5/0.25,5/0.25,3/0.30,1/0.35,1/0.15,对手 4,6/0.60,6/0.60,1/0.10,8/0.40,1/0.05,1/0.05,1/0.10,4/1.40,4/1.60,权重,0.10,0.10,0.10,0.05,0.05,0.05,0.10,0.35,0.15,等级分值: 1 =非常弱; 10 = 非常强,