企业战略管理 第2版 教学ppt课件 企业战略管理.ppt

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1、在线教务辅导网：http:/,教材其余课件及动画素材请查阅在线教务辅导网,QQ:349134187 或者直接输入下面地址：,http:/,企业战略管理（第2版）配套课件,张东生，李艳双 编著机械工业出版社,教材的内容框架,第一篇 企业战略管理思想,第二篇 战略分析,第三篇 战略类型与选择,第四篇 战略实施与控制,分三章,分三章,分四章,分二章,意识到战略问题,分析内外部环境,提出备选方案评价与选择,战略实施战略控制,分四篇,共十二章,战略管理过程,战略中心命题,战略决策前提,树立战略思想是实施战略管理的起点,树立战略思想的核心是相信战略管理有用，它包括四个方面的含义相信战略与企业的绩效有密切的

2、关系，并且现在比过去显著、将来比现在显著企业有可能制定一个区别于其他企业的战略，以使自己的绩效优越于他人制定战略需要知识、智慧和灵感，创造性思维更重要企业战略与环境密切相关，战略管理是企业长期的职能,战略有用性假说,偶然/必然成功率与市场成熟度,成功率与成功战略呈正相关,成功与失败的因素,战略的有用性形成差异,同等条件下有更高的收益以小胜大、以弱胜强以短胜长更快、更持久的企业价值增长,没有战略的企业就好象是没有舵的船，只会在原地打转。乔伊尔.罗斯,当代美国公司总裁们所关注的 如何成为受人尊敬的公司,精心设计而有效的战略客户满意度与忠诚度领导能力优质产品和服务稳定的利润,不是利润最大化，而是持续

3、增长能力,战略研究什么和为什么研究战略,人类的终极追求快乐原则快乐的物质基础资源有限资源如何分配争夺靠什么争夺竞争力竞争力何来？更有效地利用资源如何衡量有效？经济利润利润何来？从分析利润的源泉说起,关于利润的源泉,市场结构不均衡竞争与垄断信息不对称依据可靠的信息创新熊彼特的创新理论冒险未来的不确定性更低的成本：做同样事情时做得更好（管理产生的效益）谁更接近于产业的极限，谁就能胜出,关于竞争力,一个“不必比熊跑得快的故事”竞争力的相对性时间与空间实力不总是等于竞争力拥有资源与利用资源核心竞争力智慧型企业？,战略的基本构件,实力+谋略战略的本质：智慧推动的实力增长智慧地成长实力的获得需要谋略实力的

4、发挥需要谋略不断增强的实力战略的着眼点实力是战略的起点和归宿,战略思维特征,以逻辑性思维(logical thinking)为基础与验证以创造性思维(creative thinking)为先导两者的结合、以后者为主解决问题的方式：问题驱动工具驱动(tools-driven) 问题驱动(problem-driven),关于逻辑性思维与创造性思维,逻辑性思维：是指严格遵循逻辑规律，逐步分析与推导，最后得出合乎逻辑的正确答案和结果的思维活动非逻辑性思维：是一种没有完整的分析过程与逻辑程序，依靠灵感与顿悟，快速地做出判断与结论的思维活动创造性思维：指主体在强烈的创新意识驱使下，通过综合运用各种思维方式

5、，对头脑中的知识、信息进行新的思维加工组合，形成新的思想、观点、理论的思维过程逻辑性思维与创造性思维是相互促进、相互联系的，前者是后者的基础，而后者是高度成熟的前者的产物。没有非逻辑思维做先导，难以提出新问题、新设想，所以它在创新活动中起着决定性作用，是创新思维的主要形式。但在新问题、新设想提出之后，仍需要用逻辑性思维进行推理验证,企业战略管理的理论基础（1）,从军事战略到企业战略达尔文的“物竞天择”的生物进化思想与企业战略军事战略与企业战略的差异生物进化与企业战略的差异,企业战略管理的理论基础（2）,军事战略必有对手从企业战略到企业战略管理焦点：双方力量的此消彼长生物进化论弱肉强食、适者生存

6、进化以适应环境合作以适应环境,兵战与商战的区别 周三多教授,兵战对抗双方是敌人遵守某些国际公约，但基本没有规则与公平形式是武装力量的对抗结果必然造成生命和生产力的损失,商战不一定是敌人，也可能是朋友遵守竞争规则和国际惯例形式是科技、智慧、资本的较量结果有利于社会发展,企业战略管理思想起源,第一次工业革命时期（18世纪中叶19世纪中叶）无战略思想“看不见的手”力量远大于个体企业第二次工业革命（19世纪下半叶）战略被视为规范市场、改善竞争环境的手段大企业开始影响和改变产业内、甚至外的环境二战期间战略思想迅猛发展稀缺资源配置问题更加突出线性规划/博弈论/学习曲线1960年代之后，战略思想形成体系（学

7、派）企业市场力量的强大和市场竞争日益激烈,战略管理思想演进,1960年代初1970年代初战略规划学派安东尼、安索夫、安德鲁斯的“三安范式”匹配观和SWOT分析/波士顿矩阵1970年代环境适应学派以石油危机为代表的环境巨变伊丹敬之：战略的本质在于适应性/钱德勒：组织结构随战略改变/奎因的“逻辑渐进主义”1980年代波特的产业组织理论学派产业组织结构差异与利润差异SCP分析框架/五力模型/价值链/产业关键成功因素1990年代资源基础理论学派理论与现实的冲突归核化/竞争力/核心竞争力,关于蓝海战略,蓝海战略是相对于“红海战略”而言的所谓“红海战略”就是指波特的基于竞争的战略管理理论常常导致低利润的残

8、酷竞争蓝海战略就是甩脱竞争，开辟一个无人争抢的新市场空间，也就是开辟一个无人到达的“蓝海”蓝海战略的基石是价值创新,蓝海战略与红海战略的比较,蓝海战略的六项原则,蓝海战略的分析工具和框架,战略布局图，可得到一条价值曲线，此图描绘出了一家企业在产业各元素上表现的相对强弱战略行动的“四步动作框架”哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？哪些产业从未有过的元素需要创造？,企业战略定义（1）,企业如何运行的指导思想，它是对处于不断变化竞争环境之中企业的过去运行情况及未来将准备如何运行的一种总体表述。确定企业基本长期目标、选

9、择行动途径和为实现这些目标进行资源分配（Alfred Chandler,1962）公司为之奋斗的一些终极目标与公司为达到它们而寻找的方法（政策）的结合物（Michael E.Porter,1980）企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划（张彦宁）,企业战略定义（2）,Tillers：战略是企业的一组目标与各种主要政策Andrews Kenneth：策略是目标、意向或目的之典型以及为达成这些目标的主要政策与规划，乃阐释一公司现在经营什么、将来经营什么，以及现在是什么类型的公司、将来是什么类型的公司,企业战略定义（3）,Dan Schendal：策略解释为一

10、组织的各种基本目的与目标，达成这些目的与目标的主要行动方案，以及在一个组织所处之环境许可下资源分配的主要规范Richard F.Vancil:一组织或大企业内次级组织的策略是组织领导人明示或暗示的一种想象力，涉及：组织的长期目标或目的；领导人自制的或在目前组织活动范围限制下，接受上级广泛的抑制或政策；所采纳的现行各种计划与近期的目标以期对完成目标有所贡献,教材中的定义,预想的长远目标和为实现此目标所作的一系列安排基于对未来环境预测和企业自身能力的增长来确定自己的长远目标一个重要假设：环境是可以预测的“一系列”指战略构成要素的广泛性“安排”指要素的优化配置与动态调整关于要素的复杂性,战略的构成要

11、素,做什么企业的宗旨或者使命企业的长远目标资源配置方向业务组合问题怎样做包括广泛的内容由谁做落实部门和岗位责任如何确保做好,战略的特性,全局性长远性纲领性：原则性和总体性规定抗争性：为战胜竞争对手和迎接环境挑战风险性：面对未来的不确定性,战略的层次,公司层战略公司的使命、整体目标和活动范围如何增加公司各个不同部门的价值如何将资源分配给各个部门战略业务单位（SBU）战略如何在某个特定的市场上成功地展开竞争组织运营战略各个组成部分如何有效地利用组织的资源、流程和人员来实现公司层战略和业务单位战略,有关战略本质问题的讨论（1）,项保华战略管理艺术与实务：战略的基本问题业务是什么？/应该是什么？/为什

12、么？战略理论的本质由三个基本假设构成战略会受到人们对外部环境认识的影响战略会受到人们对使命目标认识的影响战略会受到人们对内部实力认识的影响,有关战略本质问题的讨论（2）,鲁梅尔特等战略的基本问题：有关战略本质的基本问题企业如何行事？主流思想：卡内基学派对企业行为假设非主流思想：经济学家对企业行为的理性假设为什么企业存在差异？集团公司总部的功能与价值是什么？什么决定企业在国际竞争中的成败？,企业战略管理定义（1）,钱德勒：确定企业基本的长期目标与任务，制定行动方案，配置必要的资源以实现这些目标企业为应付环境的“不连续”（德鲁克）与“无秩序”（安索夫）而创新的原则对企业战略的设计、选择、实施和控制

13、，直至达到企业战略总目标的全过程,战略管理的定义（2）,是制定、实施和评价使组织能够达到其目标的、跨功能决策的艺术与科学战略管理是个过程，一个为实现企业的目标而不断调整自己的行动方案的过程项保华的定义：让人愉快高效地做正确的事并取得成果,教材中的定义,确定企业的长远目标，并为实现这个目标安排企业战略性资源的过程一系列活动的过程，首先是确定目标安排战略性资源优化配置已有资源和扩大所能利用的资源动态性调整关于战略性资源的概念,战略目标及其特点,宏观性长期性相对稳定性全面性可分性：分解成具体目标、任务和要求可接受性：得到利益相关者的认可可检验性：尽可能定量、时限、责任人可挑战性,企业战略目标体系,相

14、关概念（1）,学习型组织既具有创造、获取和转移知识的技能，又能根据新的知识来调整行为的组织战略与绩效启动战略：触发事件新任首席执行官外部机构的干涉所有权变更的威胁管理层意识到业绩差距,制度与自觉,相关概念（2）,企业使命目的，也就是企业存在的理由企业目标规划行动的最终结果三个层次的战略公司战略：总的方向：增长、多种业务和产品种类的管理经营战略（战略业务单位）：事业部和产品层次上职能战略：营销、研究与开发、人力资源开发等,相关概念（3）,政策把战略制定与战略实施联结起来指导决策的指南战略性决策的特征非常规性重要性指导性：指导下层决策和未来行为,相关概念（4）,竞争优势：一个企业能够以比别的企业更

15、低的成本提高同样的价值、或者以同样的成本提供更高的价值核心能力：组织中的综合知识（collective learning），特别是如何协调不同生产技能及整合多种不同技术的知识。特征：独特性、难以模仿、共享与使用后不损耗反而增值,相关概念（5）,明茨伯格的战略决策模式企业家模式适应模式：“走一步，看一步”规划模式循序渐进模式：上述模式的综合战略决策过程八步骤评估当前业绩/评价公司治理/分析外部环境/分析内部环境/综合分析战略因素（SWOT）/总结、评估并选择最佳战略方案/执行战略/评估所执行的战略,公司治理与社会责任（1）,公司治理的含义在决定公司发展方向和取得绩效的过程中，董事会、管理层和股东

16、三者之间的关系董事会的职责确定公司战略、总体方向、使命和远景目标高层经理任免控制、监督或指导高层管理者审批资源调配保护股东利益,公司治理与社会责任（2）,董事会在战略管理中的作用监督/评估与影响/发起与决定CEO的职责战略领导与战略远景管理战略规划过程战略规划部的职责识别与分析公司的战略问题，并向高层建议战略方案指导并促进事业部的战略规划,战略决策者的社会责任,弗雷德曼的传统观点反对社会责任卡洛尔的观点经济责任必须履行法律责任不得不履行道德责任应当履行志愿责任可以履行公司利益相关者,战略管理过程框架,战略实施与控制,现状评估意识到战略问题,环境分析内部分析战略性预测,战略方案预选,战略方案评估

17、,战略方案选定,意识到战略问题,企业现在处于什么位置？如果不加改变，今后将如何？可以接受吗？如不能接受，应采取什么措施，风险和回报？,战略管理过程四部曲与内容,做什么？(Why? What?)为什么做企业/做企业为什么？企业使命、宗旨资源配置方向：业务组合怎样做？(How?)进入、成长、竞争、退出由谁做？(Who?)组织、部门与岗位职责、目标管理如何确保做好？培育与分配资源、考核激励、领导、文化,外部环境分析机会与威胁,宏观环境（社会环境）分析人口统计环境经济环境政治与法律环境技术环境社会文化环境全球化环境要回答的问题：应该做什么？,任务环境分析,市场分析竞争者分析供应商分析社区分析政府分析利

18、益群体分析,选择战略因素机会威胁,识别外部战略因素,优先事项矩阵识别社会与任务环境中可能的发展趋势评估这些趋势实际发生的可能性努力判断每个发展趋势对公司可能发生的影响选择高优先序事项作为战略因素经常监测,产业分析：分析任务环境（1）,波特的产业分析法五大竞争要素业内竞争卖方竞争买方竞争替代品威胁潜在进入者增加一个要素：其他利益相关者别忘了：互补产业、互补产品,入侵壁垒规模经济专卖产品的差别商标专有性转换成本资本需求分销渠道绝对成本优势 研究曲线的专有 必要投入的渠道 低成本产品设计的专有政府政策预期的反击,竞争的决定因素产业增长固定（储存）成本/附加价值周期性生产过剩产品差异商标专有转换成本集

19、中与平衡信息的复杂性竞争者的多样性公司的风险退出壁垒,决定供方力量的因素投入的差异产业中供方和企业的转换成本替代品投入的现状供方的集中程度批量大小对供方的重要性与产业总购买量相关的成本投入对成本和特色的影响产业中企业前向整合向对于后向整合的威胁,决定买方力量的因素,侃价杠杆卖方的集中程度相对企业的集中程度买方数量买方转换成本相对企业转换成本买方信息后向整合的能力替代品克服危机的能力,价格敏感性价格/购买总量产品差异品牌专有质量/性能的影响买方的利润决策者的激励,决定替代威胁的因素替代品相对价格表现转换成本客户对替代品的使用倾向,新入侵者,新进入者的威胁,产业竞争者竞争强度,买方,买方的侃价能力

20、,供方,供方的侃价能力,替代品,替代品的威胁,I/O学派,产业增长固定（储存）成本/附加价值周期性生产过剩产品差异商标专有转换成本,产业内竞争因素,集中与平衡信息的复杂性竞争者的多样性公司的风险退出壁垒,投入的差异产业中供方和企业的转换成本替代品投入的现状供方的集中程度批量大小对供方的重要性与产业总购买量相关的成本投入对成本和特色的影响产业中企业前向整合对于后向整合的威胁,决定卖方力量的因素,侃价杠杆卖方的集中程度相对企业的集中程度买方数量买方转换成本相对企业转换成本买方信息后向整合的能力替代品克服危机的能力,价格敏感性价格/购买总量产品差异品牌专有质量/性能的影响买方的利润决策者的激励,决定

21、买方竞争力的因素,替代品相对价格表现转换成本客户对替代品的使用倾向,决定替代威胁的因素,研究曲线的专有必要投入的渠道低成本产品设计的专有政府政策预期的反击,规模经济专卖产品的差别商标专有性转换成本资本需求分销渠道绝对成本优势,应对潜在的竞争者 设置进入壁垒,产业分析：分析任务环境（2）,市场/产业生命周期阶段发育期成长期成熟期衰退期产业结构演变分散型产业集中型产业全球产业,各阶段的市场需求与产业竞争结构呈现不同的特点,产业结构与竞争特点,完全垄断：无竞争对手寡头垄断：竞争不激烈，重点在于定位垄断竞争：很激烈，重点在于战略实施能力完全竞争: 有限的竞争,产业分析：分析任务环境（3）,战略集团定义

22、：一组“用类似资源寻求类似战略”的事业部或企业战略类别定义：具有共同战略态势以及与该战略相一致的结构、文化与过程的一类企业防御者：具有有限品种，并且集中力量改进当前经营效率的公司探索者：具有相当多的产品品种，着眼于产品创新和市场机会的公司分析者：至少有两个市场领域的公司，一个稳定，强调效率；一个多变，强调创新反应者：缺乏一致的战略-结构-文化联系的公司,产业分析：分析任务环境（4）,超竞争环境（德爱芬尼的超竞争）定义：环境不确定性空前增加，竞争优势都是暂时的特征更短的生命周期和产品设计周期新技术、无法预料的外来者频繁进入现有公司的重新定位市场边界的重新定义不同产业的合并保持优势的关键：把握环境

23、，自我取代,产业分析：分析任务环境（5）,一种分析方法产业矩阵（49）产业前景分析八步骤探讨社会变量的可能变化识别任务环境中6种力量的不确定性形成未来发展趋势的假设把假设与单个发展趋势相结合，推导出一些不互相矛盾的前景分析每个前景下产业将会是什么样子确定每个前景下竞争优势的源泉确定每个前景下竞争对手的行为选择最有可能或对公司最有影响的前景加以运用外部因素合成：EFAS（52）,产业内战略集团分析,波特定义的战略集团：某一个产业中在某一战略方面采用相同或者类似战略的各公司的集合企业战略的不同点可能出现在下面几个方面一体化的程度不同专业化程度不同研究开发重点不同营销的重点不同战略集团概念的意义：认

24、识产业及其竞争状况,战略集团分析示意图,产业组织结构特征分析分散型产业的特征,更接近于完全竞争的市场特征，不存在具有左右整个产业活动的产业领导者造成分散的原因的基本经济因素总的进入和退出壁垒低不存在规模经济或经验曲线效应高运输成本高库存成本和不稳定的销售波动可能存在某些重要方面的规模不经济性多样化市场需求高度的产品差异化，特别是这种差异化是基于形象的基础上时政府的法律、政策和地方法规新产业。处于产业生命周期阶段初期,产业组织结构特征分析集中型产业的特征,更接近于寡头垄断的市场特征，市场中有显著的领导者如果不存在造成产业分散的那些原因，产业组织结构演变的一般规律将趋向于集中造成产业组织集中的重要

25、原因存在明显的规模经济和经验曲线效应,3 法则-理论的基本观点,如果人为干预不多，任产业自 然整合、进化，最后一个产业中通常会留下：产品线齐全的三大通才型企业许多小型的专家型企业高不成低不就的掉入壕沟的企业,3法则和壕沟,资产回报率（ROA）,产品/市场专家型企业,市场份额,壕沟,1%,5%,10%,40%,提供全线产品的通才型企业,被迫快速增长,竞争对手,退出壕沟,资产回报率（ROA）,产品/市场专家型企业,市场份额,壕沟,1%,5%,10%,40%,提供全线产品的通才型企业,战略撤退,被收购,产业组织结构特征分析全球性产业的特征,竞争者在主要地缘或者国家性市场的战略地位从根本上受到它们全球

26、总体地位的影响国际竞争与国内竞争的差别国家间要素成本差异国外市场的不同环境外国政府的不同角色目的、手段和监测外国竞争对手的能力的差别全球性产业形成的原因：对于这个产业中的企业来说，必定存在某些经济上的（或其他方面）优势，使得它能够在多个国家市场上以协调一致的方式进行竞争,全球性竞争优势的来源与障碍,竞争优势的来源产品和基础性设施的规模经济效应全球化的经验销售和购买的规模经济效应产品差异化专有的产品技术市场与服务的移动性全球性竞争的障碍经济上的障碍带来直接成本的增加增加管理任务的复杂性纯粹的制度或政府限制受产业收成者的洞察力和资源的限制,企业内部环境分析优势与劣势,要回答的问题：能够做什么？怎样

27、做得更好？竞争优势的基础要素资源（Resources）能力（Capabilities）竞争能力（独特竞争力）（Competencies）,资源基础学派（RBV）学派,O/I理论与RBV理论关键点比较,资源,定义：为客户提供有价值的产品与服务的生产要素资源的广泛性内部资源与外部资源企业资源边界的模糊性理解ERP中的R把获取更大的资源作为战略目标,资源的广泛性,有形资源无形资源人力资源（介于有形与无形之间）边缘性资源（企业生产能力边界的模糊性）,资源与竞争优势,格兰特（Grant）资源禀赋决定论以资源为基础的五步战略分析法识别企业资源，分为优势与劣势两类把公司优势组合成特殊能力核心能力从潜在持续竞

28、争优势和运用资源、能力获取利润的能力两方面评价资源和能力的获利能力选择开发与外部机会有关的企业资源和能力的最佳战略识别资源差距，并且改进劣势投资,企业资源配置分析方法波士顿矩阵,高,低,10%,销售增长率,低,高,1.0,相对市场地位,A,B,C,D,明星业务,问题业务,现金牛业务,瘦狗业务,企业资源配置分析方法通用（GE）矩阵,B,中,产业吸引力,弱,强,中,竞争地位,C,高,低,企业资源配置分析方法产品-市场演变矩阵,弱,强,中,竞争地位,开发,增长,产品-市场发展阶段,整顿,成熟-饱和,衰退,B,C,企业能力类型职能领域能力,营销能力敏锐的市场意识/准确的市场定位与恰当的广告促销/有效的

29、分销物流体系人力资源有效的、广泛的、持续的员工培训/有效的激励体系研究与开发快速的产品革新/独到的工艺技术/较强的基础研究能力制造敏捷制造/精密制造/复杂制造管理信息系统完整的信息管理体系/较强的信息分析与加工能力/商务电子化的能力,企业能力类型跨职能的综合能力,学习能力良好的鼓励个人学习的氛围/作为整体的企业能够通过实践进行学习的能力创新能力鼓励创新的氛围/有效的创新方法/创新体系战略性整合能力有效的市场驱动的与客户和供应商的关系/有效的战略联盟/有效的组织结构/构建健康的企业文化与在恰当时候进行文化变革的能力,竞争能力-与竞争对手不同的系统能力,稀有性检验资源或能力价值的基础难以模仿性实体

30、独特性/路径锁定性/因果模糊性/规模威慑性持久性获利性不可替代性优越性超越竞争对手所拥有的能力,竞争优势与竞争能力管理,竞争优势定义：竞争者无法模仿企业的顾客价值战略的好处衡量标准：企业满足顾客需要的程度竞争能力管理理解“核心竞争力”：从选择一个“好”行业到持续强化某一个能力如何管理资源和能力：更重视无形资产的管理（综合能力、企业文化）竞争能力的扬弃与升值：支持竞争优势、不断变化,竞争能力分析框架,企业经营指标扫描,关键成功因素分析,价值链分析,核心业务过程分析,关键成功要素分析,行业特性要素连锁超市：产品组合、库存周转、促销与定价制药企业：研究与开发、获得许可航空企业：订票系统、运载能力竞争

31、位置要素主导者与跟随者经营环境要素企业内部发展要素不同发展阶段有不同的关键要素,价值链分析,基础性作业支持性作业优势性作业以一种优于对手的方式完成特定的作业任何竞争对手都不能进行的价值创造作业外包作业（外委）无形资产创造作业,价值链,企业价值作业的主要方面,企业价值作业的主要方面,企业价值作业的主要方面,企业价值作业的主要方面,注意：在审查上述各项作业时，应当将本企业的每一项作业与竞争对手的相应的每一项作业进行对比检验，并对每一项作业评定等级,价值链理论的扩展价值网,点的增值链的增值延伸价值链增强对供应链的控制力多链的链接价值网增强对价值网的控制力,流程与系统分析,流程与系统分析框架核心流程：

32、服务于“外部顾客”需求管理：市场研究、产品决策、促销、包装、预定服务产品开发定单处理：定货服务、生产安排、加工、装运、安装调试、售后服务支持系统：服务于“内部顾客”资本资源、人力资源、信息资源控制系统：监控支持资源在核心流程中的分配 和使用，包括企业文化,优势与劣势评价方法（1）,平衡记分法平衡记分法的内容财务：企业价值增值、赢利性、成长性顾客：差别化、成本、快速反应运营：需求管理、产品研发、定单处理组织：领导力、组织学习、变化能力平衡记分法的定量分析财务定量分析非财务定量分析平衡记分法的定性分析,优势与劣势评价方法（2）,鉴别适合的比较标准行业标准历史业绩定基标准竞争性定基：在竞争者中寻找最

33、佳运做方法职能性定基：跨行业寻找最佳实施方法三种标准结合使用,优势与劣势评价方法（3）,内部因素综合：IFAS。按下面的步骤选择最重要的一些因素，一般10个左右，关注产业关键成功要素将这些因素划分为优势和劣势因素确定每一个因素的权重给每个因素评分计算各个因素的加权分计算总评分,环境综合评价方法 SWOT分析法,基本思路分析外部环境的机会、威胁和内部环境的优势、劣势Strength优势、Weakness劣势、Opportunity机会、Threat威胁对外部因素和内部因素做匹配分析开发一整套将企业能力与环境想匹配的战略构想评估这套构想能否形成企业的核心竞争力开发这套构想使其成为企业战略构造SWO

34、T分析矩阵,业务组合战略一元化战略,一元化战略的概念：是指企业集中资源于一项单一的业务，有时也被称为专业化战略一元化战略的优势：集中资源于一项业务更容易建立和巩固竞争优势一元化战略的适应条件处于企业生命周期阶段的前期处于产业或产品生命周期阶段的前期市场需求稳定战略主动坚持成为一个专家型企业,一元化战略的风险与应对,一元化战略的风险来源于市场容量的限制商业周期波动产业或者产品的替代产业政策限制应对风险的措施应对市场容量的限制：开拓新的区域市场；目标市场渗透或者漂移；降价（利用市场需求法则）应对产业或者产品的更替：实施自我替代；增加产品差异性,业务组合战略多元化战略,多元化战略的概念：是指企业同时

35、从事两项或者两项以上业务的战略多元化的类型相关多元化非相关多元化多元化的原因（动机）增加自身竞争优势管理者动机内外部主要影响因素,多元化的契机与实现,通才型企业多元化的契机与实现契机：产业已经成熟，竞争结构趋于稳定，投资边际报酬率呈明显下降时实现：考虑目标产业的自然吸引力、产业间的相关性、企业剩余资源拥有量、企业核心能力水平与状态专家型企业多元化的契机与实现契机：企业在细分市场中已经能处于稳定的垄断地位，积聚了对专业化企业而言相当大的资源实力实现：与通才型企业多元化类似的考虑；关注“系列专业化模式”,业务组合战略一体化战略,一体化的概念：是指将独立的若干部分加在一起或者结合在一起成为一个整体一

36、体化战略的两种模式纵向一体化：沿产业链或者价值链的延伸后向一体化：向卖方方向的延伸前向一体化：向买方方向的延伸横向一体化：在价值链的某一个环节上将规模做大,一体化战略的优势与风险,一体化战略的优势纵向一体化的优势：可以应对波特五力模型中的卖方、买方两个竞争力量，同时也有助于应对潜在的进入者和替代品横向一体化的优势：减少竞争对手，消减竞争者力量一体化战略的风险固定资产投资增加企业很难在多个环节上都做得很好可能会降低对市场的反应速度,业务战略协同,业务战略协同的概念：多业务之间的相互借力与价值分享协同效应产生的机理静态协同效应：主要表现在业务之间价值的分享来自于规模经济效应来自于学习曲线效应的分享

37、动态协同效应：相同或者相关业务的延续有可以“传承”的价值（借力）隐形资产的产生和被运用企业内部协同向外部协同的演变,战略协同要素的划分,知识协同制度协同品牌协同营销渠道协同人力资源协同,货币资金协同采购渠道协同库存协同投资协同,成长路径战略联盟战略,战略联盟的含义：就是企业之间形成一种合作伙伴关系，使他们的资源、能力和核心竞争力都能够结合在一起共同使用战略联盟的特征联盟各方往往都有各自的比较优势，可相互利用联盟各方都有各自的战略，合作是为了实现各自及联盟体的战略目标联盟各方的经营行为只受所定协议、契约的管制联盟各方都是为了追求由于联合而产生的协同效应联盟的期限视联盟各方的发展需要而定,建立战略

38、联盟的动机,提高企业各自的核心竞争力开拓新的经营领域和进入新的产业占领和开拓新的市场互通信息和规避风险共同把控市场竞争格局,战略联盟的主要形式,研究开发战略联盟生产制造战略联盟联合销售战略联盟合资企业战略联盟,战略联盟的形成与风险,建立战略联盟的三个阶段选择合作伙伴阶段谈判阶段实施和控制阶段战略联盟的风险联盟企业的投机行为联盟未能带来所期望的利益管理上的风险对企业联盟企业的依赖性,成长路径战略企业并购与重组战略,并购的概念：是指兼并和收购，包括吸收合并、新设合并和收购三种产权交易方式并购的动机提高开发新产品或进入新市场的速度增强市场力量克服产业进入壁垒降低企业风险实现多元化战略,并购的方式与原

39、则,并购的方式现金并购股票并购综合证券并购,并购的原则要对被并购企业有所贡献经营团队要有一个团结的核心必须是“情投意合”能够帮助被并购企业改善管理要使双方管理人员相信，并购给他们提供了个人发展的机会,重组的方法与结果分析,重组的概念：是指对企业的业务范围或财务结构进行变革的战略重组的方法收缩规模收缩范围杠杆收购（Leverage Buyout, LBO）重组的结果分析收缩规模一般业绩都不够好；收缩范围一般都比较成功；杠杆收购有利于业绩提升，但财务风险较高,成长路径战略国际化战略,国际化战略的概念：是指从占有和利用全球性资源的角度出发，在国际范围内经营企业企业实施国际化战略的动机突破市场容量的限

40、制降低企业成本分散企业风险提升企业或者产品品牌在全球范围内配置资源,国际化战略的类型,国际战略：指企业将有价值的产品和技能转移到国外市场以创造价值的举措多国本土化战略：也是国际化战略，但强调产品和服务的本土化全球化战略：在不同国家销售标准化产品，并由总部确定一致的竞争战略跨国经营战略：致力于在全球销售标准化产品和满足本土化的市场需求的统一,国际化战略的进入模式,出口技术授权特许经营合资经营独资经营其他进入模式管理合同；国际分包合同；工程承包合同,一般竞争战略基本竞争战略,成本领先战略差别化战略集中战略快速反应战略,成本领先战略,含义：行业中成本最低者如何实现？标准化产品规模经济效用和经验曲线效

41、应精益管理贯穿价值链风险被误认为“低档”；技术的变化；其它成本因素冲击；易于被模仿；忽略需求的变化,差别化战略,含义：通过提高顾客效用来提高顾客价值。以独特性获得“溢价”如何实现？高质量新功能服务差别化风险竞争者模仿；技术变化；需求变化差别化战略与客户关系管理（CRM）,集中战略,含义：细分市场上的专业化服务如何实现？将成本领先战略和差别化战略应用于细分市场上风险小规模下的高成本技术变化和顾客需求变化其它两种战略者的威胁,快速反应战略,含义：在时间上抢在竞争者前面如何实现？“链条”加速：产品开发、生产、后勤、商业零售矩阵型组织结构和团队工作模式流程再造（BPR）将资源集中到愿意为快速反应多付费

42、的顾客身上延缓对手的反应兵不厌诈风险对不切实的需求作出了反应为速度牺牲了质量,一般竞争战略不同产业组织结构下的战略,分散型产业下的一般战略面临的战略问题：分散型产业下的企业一般难以做大应对之策：通过某种方法克服分散，组成产业组织集中波特提出的促进产业组织集中的方法创造规模经济和规模曲线效应使多样的市场需求标准化使造成分散的主要因素中立化或分离尽早地发现产业结构演变趋势,集中型产业下的一般战略,集中状态下的一般战略成为通才型企业的战略（定位）成为专家型企业的战略（定位）考虑是否和怎样进入一个新的产业趋向于集中过程中的一般战略通才型企业：战略重点是扩大规模，提高市场占有率专家型企业：战略重点是进一

43、步提高市场占有率，培育核心竞争力第三类企业：战略重点是分离业务，确立核心业务,一般竞争战略不同产业生命周期阶段的战略,产业幼稚期的一般战略产业幼稚期的基本特征：内外部环境的不确定性内部环境的关键因素是技术外部环境的关键因素是需求面临的战略问题：何时进入？两种战略选择先入者战略：幼稚期快速进入市场跟随者战略：当先入者进入后，在产业的不确定性已经明显降低时再进入产业,先入者战略的优势与风险,先入者战略的优势在形象和品牌上有“先入为主”的优势有成为“产业规则的制定者”的更大可能产业进入壁垒低有利于建立起很高的竞争对手的进入壁垒先入者战略的风险过早地进入了一个产业建立了不适应产业成熟期的错误技能，并可

44、能面临高转换成本技术变化使早期投资过时,先入者战略的适用条件,外部环境有较大的确定性，企业深信自己的技术和市场开发能力企业的形象和品牌对购买者至关重要产业的学习曲线效应明显产业中的客户忠诚很重要早期锁定原材料和分销渠道能够带来成本优势,跟随者战略的优势与适用条件,跟随者战略的优势避免了不确定性的风险可以从先进入者的经历中得到经验和教训通过学习先进入者经验和弥补其缺陷，可能取得“后入者优势”“以逸待劳”跟随者战略的适用条件产业的不确定性很强产业的竞争地位较低，无力承担巨大风险企业确信有更多的取得“后来者居上”的机会,产业成长期的一般战略,面临的战略问题：战略定位问题成为通才型企业：战略重点在于着

45、手拓宽产品的覆盖范围，迅速地扩大企业的规模和市场占有率，以获得市场的领导地位专家型企业：战略重点在于选好细分的目标市场，迅速地形成产品特色和扩大在细分市场中的份额增加份额战略：使企业的销售额增长率大于市场需求的增长率增长战略：使企业的销售额增长率与市场需求增长率保持一致，即“顺势”增长,产业成熟期的一般战略,产业成熟期的特征：只留下了通才型企业和专家型企业两类企业通才型企业的战略重点：清除“残存势力”和应对潜在的进入者（挑战者），以保持市场的竞争地位专家型企业的战略重点：在已经选定的细分目标市场上不断地扩大市场份额以巩固自己的市场地位,产业衰退期的一般战略,维持战略：不投资或以很小的投资维持或

46、者加强原有的市场地位收获战略：不投资或者逐步抽回部分资金，尽可能多地从业务中收回资金退出战略：全面、迅速地变卖掉某项业务,一般竞争战略不同竞争地位下的战略,进攻战略：企业利用自己的竞争优势首先向对手发起进攻的战略，是一种战略主动行为全面进攻：同时攻击对手的所有目标市场，甚至包括争夺其企业内部资源重点进攻：集中企业的资源或者利用企业的优势资源，攻击对手的战略目标市场或者核心业务，或者争夺对手的赖以形成竞争优势的战略性资源侧翼进攻：攻击对手薄弱环节的一种战略,稳定战略,稳定战略的概念：是指企业保持现有的市场地位的一种战略，它兼有战略主动和战略被动两种性质适用条件当企业所针对的竞争对手势均力敌时，或

47、者企业认为现有的竞争格局符合企业的利益时当产业已经处于成熟期时，企业应该倾向于采用此战略,防御战略,防御战略的概念：是指企业竞争活动旨在免受进攻者的攻击，消除或者减少由于遭受攻击所带来的损失防御中的战略主动：目标首要的是打消对手的进攻念头；其次是即使对手进攻，也不使对手得到好处打消对手进攻念头的五种方式战略威慑；不给对手露出破绽；遏制对手的实力；使市场失去对对手的吸引力；影响对手的决策人防御中的战略被动：随对手动而动，是一种以静制动的战略,一般竞争战略部门职能战略,营销战略财务战略研究与开发战略生产运营战略人力资源战略-,战略评价,战略评价的两个阶段战略实施前的评价评价的对象是拟实施的战略评价

48、的目的是为了选择一个或一套战略战略进入实施过程后的评价评价的对象是已经付诸实施的战略评价的目的是为了战略控制战略评价的意义是一个汇集智慧的过程是一个平衡企业利益相关者利益的过程是一个达成战略一致的过程,战略评价的组织,战略评价的组织者：董事会，或者是最终决定战略的人或组织战略评价的过程战略研究人（团队）提出战略预想方案，其中包括对这个方案的评价提交上级组织其他部门或者个人做评价战略评价人（组织）构成：企业内部员工或者部门企业外的个人或者组织企业外的专业咨询机构,战略评价标准,适用性：评价所提出的战略对企业所处环境的适应程度以及与其自身资源的匹配性可接受性：评价企业能否成功地实施战略，以及战略执

49、行后可能会出现什么样的结果可行性：评价企业是否有能力和资源来执行战略独特性：评价企业是否采取了与竞争对手不同的战略企业所做的对手不会做或者做不到即使对手做了，也不可能得到本企业所能够得到的竞争优势,战略评价的方法,业务组合评价利用波士顿矩阵利用通用矩阵战略收益评价获利能力分析成本效益分析,战略风险评价财务比率规划敏感性分析决策矩阵模拟模式,战略选择,影响战略选择的因素企业过去的战略管理者对风险的态度企业对外部环境的依赖性企业文化和内部权力关系时间性：指可供进行战略决策的时间长短竞争者的反应,战略选择的工具战略选择矩阵,企业劣势,纵向一体化合并战略,转变或收缩分离清理,通过并购从外部增强资源能力

50、,企业内部调整资源分配,市场渗透市场开发产品开发技术创新,横向一体化同心型多元化合资和联盟,企业优势,战略选择的工具战略聚类模型,市场增长快,集中发展现有业务横向一体化/并购分离退出,集中发展现有业务纵向一体化同心型多元化,同心型多元化联合型多元化合资,收缩同心型多元化联合型多元化分离退出,市场增长慢,竞争地位强,竞争地位弱,战略选择的误区,盲目追随他人过度分散投资排斥收缩型战略过于自信过于“好斗”追求“完美”,好的战略的特征？,清醒地认识自己；了解环境；确定能实现的目标；采取正确的途径具有可实施性；有前瞻性；以很少的资源控制更大的资源；以最小的风险获取最大的利益高的回报率；增强核心能力；可持