卓越辅导 讲师PPT课件.ppt

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1、,卓越辅导,Coaching for Best,教练辅导的目的,实时改善表现,建立正确态度与观念,提升能力与技能,激励其达成目标成绩,他们还需要教练辅导吗？,更成功，因为你的成功是建立在团队的绩效之上的,如果你能主动地提供辅导，你将：,帮助人们达成他们的目标,成为公司认可的行为榜样,帮助你的员工在现在的岗位上发展,更能够保留你的关键员工,对你有什么好处？,教练和辅导,发现辅导机会,进行有效辅导,反馈和后续进展,1,2,4,3,有效反馈要诀及时平衡具体两种反馈正面反馈(STAR)改进型反馈(STAR/AR)总结,沟通三法宝听、问、说互动流程定方向理情况想方案明作法做总结技巧练习,诊断四阶段发现征

2、兆收集信息检验原因做出判断个案讨论针对个案进行辅导机会诊断,主管，你是教练领导者对团队的影响常见辅导议题日常辅导的重要性定义何谓教练有效辅导关键行为,课程大纲,小组讨论,你最常需要辅导员工的问题或机会点是什么？你认为怎么做是所谓的有效辅导？,新客户、新事业、新市场、新项目、新团队、新技术新任主管指导跨部门合作/沟通议题如何回复客户的问题技能/能力提升、个人发展、人才培育变革方向制定及人员安抚项目管理改善项目(成本、质量、流程、制度、产能、良率)经费、供应商管理,客户抱怨、客诉出勤纪律差、时间管理不佳情绪管控不良跨部门沟通、本位主义、僵化心态、个人主义部门气氛差/离职率高做事不够谨慎、工作态度不

3、佳业绩(KPI)未达标问题解决、异常问题分析处理时间/进程延误优良率、产能、质量、成本、稼动率未达标,长期绩效不佳： 末位管理长期行为/态度不良，如：习惯性延误、重复犯错、长期出勤纪律差严重违法/犯纪，如：资产安全问题、泄密、违反保密条款诚信操守不佳收取厂商回扣无故旷工工作安全问题,主管常见辅导议题,B 期待,A 现状,D 方法,E 反馈(+/-),基础：良好互动,有效辅导,C 落差,诊断落差四流程,发现征兆,征兆(绩效不佳、行为不良、能力不足、动力不高、态度不对),提防陷阱避免误判,搜集信息,工作成果行为展现,多元管道避免疏漏,检验原因,追根究底,分析工具方法,做出判断,找出最优先项,准备沟

4、通讨论,今天我们在哪里,什么是问题？,未来我们想要去哪里,?,年度绩效目标,项目目标,KPI时间成本质量数量,什么是问题？,工作结果在质量上、数量上、准时率上，或成本控制上的表现均低于要求标准。,WHAT工作成果不佳,不良的工作方法或行为，对员工或团队的绩效和士气均造成负面影响。,HOW工作劣习,企业文化,核心价值,团队规范,主管期待,他就是能力差，讲很多次都听不懂他根本是在逃避问题一定又想偷懒找借口听别的同事说他根本不认同公司业绩未达标，一定是不够努力跟他说也是对牛弹琴，没用的啦他以为年资深就可以“不动如山”他不尊重我，就算讲了也没用没时间了，赶快处理掉就好,主管心里的声音,提防陷阱 避免误

5、判,过多假设,近期效应,以偏概全,严苛效应,诊断四流程,发现征兆,征兆(绩效不佳、行为不良、能力不足、动力不高、态度不对),提防陷阱避免误判,搜集信息,工作成果行为展现,多元管道避免疏漏,检验原因,追根究底,分析工具方法,做出判断,找出最优先项,准备沟通讨论,需要搜集什么信息？,事实数据,反馈观察,问题疑虑,?,追踪行为评估能力,掌握态度提高动力,了解真相衡量结果,信息的来源,WHAT工作成果,HOW行为展现,统计报表业绩报告、周报月报、绩效评核结果,查核记录客诉纪录、内控内稽、主管机关公函、调查报告,工作成果计划书、结案报告、产品说明,其他信息证照证书、结训证书、专业技能认证,主管反馈,同事

6、反馈,部属反馈,跨部门反馈,顾客反馈,行为观察_STAR（行为事例）,S/T,情况 / 任务 Situation Task,A,行动 Action,R,结果 Results,ST,A,R,司马光砸缸（范例）,S/T,情况 / 任务,A,行动,结果,R,行为观察记录（范例）,S/T,A,R,小王在销售培训工作坊中担任你的指导员，负责协助你熟悉销售技巧与正确行为。,小王运用挑战式问题来刺激你自行思考如何进行销售拜访活动，并对你想法上有不周详的地方给予善意提醒，最后还分享自己经验帮你打气加油！,小王的方式让你有更多的参与及思考空间，还启发你更多创意，经验分享也协助你了解风险控制方法，真的很棒！透过小

7、王的指导，你不但学会了技巧，同时更有自信，现在还成为最佳表现的销售新人了呢！谢谢小王！,多元管道搜集信息,第三者观察,自我纪录,主管观察,书面记录,Handout,个案练习：王欣娜的问题（Part 1）,哪些信息有疑义待澄清？,你目前掌握了哪些信息？信息从何而来？,还有哪些额外信息需再搜集？,个案练习：王欣娜的问题（Part 1）,讨论20 min.分享3 min.,你是王欣娜的主管,诊断四流程,发现征兆,征兆(绩效不佳、行为不良、能力不足、动力不高、态度不对),提防陷阱避免误判,搜集信息,工作成果行为展现,多元管道避免疏漏,检验原因,追根究柢,分析工具方法,做出判断,找出最优先项,准备沟通讨

8、论,运用有效的分析工具找出问题点，追出关键原因！,追根究底,缺乏 知识 经验 技术 能力,缺乏 资源 时间 授权 体力,不能做,不想做,不会做,缺乏 意愿 动机 信心 兴趣,个案练习：王欣娜的问题（Part 2）,王欣娜有哪些可能的问题？,应该最先着手处理何项？,其背后的原因是什么？,诊断四流程,发现征兆,征兆(绩效不佳、行为不良、能力不足、动力不高、态度不对),提防陷阱避免误判,搜集信息,工作成果行为展现,多元管道避免疏漏,检验原因,追根究柢,分析工具方法,做出判断,找出最优先项,准备沟通讨论,做出判断,问题事件多重原因交互影响,善用工具分析事件找出原因,一个原因都可能有一个方案,选择原因影

9、响最大优先解决,请每位伙伴针对自己实际工作情境完成自己的“卓越辅导计划表”完成后在小组内相互分享,小组个案讨论,讨论20 min.分享3 min.,课程大纲,教练和辅导,发现辅导机会,进行有效辅导,反馈和后续进展,1,2,4,3,有效反馈要诀及时平衡具体两种反馈正面反馈(STAR)改进型反馈(STAR/AR)总结,沟通三法宝听、问、说互动流程定方向理情况想方案明作法做总结技巧练习,诊断四阶段发现征兆收集信息检验原因做出判断个案讨论针对个案进行辅导机会诊断,主管，你是教练领导者对团队的影响常见辅导议题日常辅导的重要性定义何谓教练有效辅导关键行为,有效辅导,B 期待,C 落差,D 方法,E 反馈(

10、+/-),基础：良好互动,A 现状,有效vs.无效的沟通,愿意倾听、有耐心尊重我、态度温和目标明确、方向清楚愿意支持并给资源双方达成共识才定案,达成有奖金激励分享自己经验亲身示范指导坦诚告知可能结果,高压、命令、威胁谩骂、态度傲慢、 唯我独尊没有目标、 自己都搞不清楚只一味要求、 不体谅也不关心,一切主管自己决定就算数说一套、做一套； 里外不一三叔公说教、 长篇大论不切实际欺骗、安抚 (冷水煮青蛙),沟通要先满足两种需求,讨论五步骤,沟通三法宝,方法,个人需求,人们在工作场所与互动时展现的人性需求。,实际需求,你想要通过互动达成的目标。,有效沟通三法宝,Active Listening,Ask

11、 good questions,Share/Tell/Feedback,问,说,你会听吗？,Listen,Silent,十目一心一耳一王,聽,避免分心，包括你内心的“杂音” 专注于当下 聆听以了解对方，而不是下判断 运用沉默来提高专注度与洞察力 本着建立信任的态度去体会与分享感受 不要急着回应，回应前先暂停片刻,仔细聆听的小技巧,聆听之后呢？,问,收集信息了解真相澄清疑虑核对想法拓展思维鼓励参与,1. 确定培训目标是,2. 确定培训方案应该,3. 制定培训计划要考虑 (形式/供应方/时间),4. 实施培训要注意,5. 培训效果跟踪时你要,6. 方案如果要调整你应该,提问引导参与思考,Q1. 你

12、认为我们为什么安排这次培训？,Q2. 你认为培训哪些内容才能达到目标？,Q3. 你会怎么安排这次培训？,Q5. 花了这么多钱怎么能知道效果呢？,直接告诉解决经验,Q4. 你如何协调资源来完成这次培训？,Q6. 过程中若突遇意外，你会如何处理？,公司要做一个销售培训计划，我不知道怎么做才算正确，可以麻烦您帮我看看该做什么吗？,问题的力量,员工,要问什么问题呢？,封闭式问题,开放式问题,谁 做 什么 (在哪里对谁做) 在 何时 以及 如何做 ?,永远记得要不断跟进,用开放式问题激发思考（例）,WHAT,你的建议是什么？可能遇到什么挑战/困难/障碍？我们需要知道什么数据/状况才放心？,WHEN,你认

13、为什么时候可以完成？我们何时开始进行？,WHY,什么原因你会这样建议？这样建议的理由是？你认为可能是什么原因？,WHO,谁可以帮忙呢？哪些人应该进入这个项目计划？可从谁那边获得资料/资源/协助？谁能/愿意处理这个部份？你会推荐谁？,HOW,你打算如何开始/ 进行？要怎么样做，才可以若需要同时满足A及B限制下还有什么 方法/可能性？下一步该要做什么才能有效面对现在 的状况？,假如你是XX，你会如何处理？如果拥有充分的决定权及资源，你打算怎么做？,OTHERS,问完之后呢？,信息传达坦诚分享建立信任,说,1.纯分享信息无助于建立互信，有效分享原因及感受将会为你打开另一扇大门2.允许他人更好地了解你

14、，从而消除主观臆断带来的危害,说哪些有别扭与风险？,说什么好呢？,观点,理由,How I Feel,What I think,感受,Why I think,说什么最容易？什么最困难？,怎么说更好？（举例）,观点,感受,理由,我知道, 这是一个不小的技术上的变动,坦白讲, 我也很担心这会给客户带来的影响,但我必须告诉大家, 这个变动是非常必要的, 我详细讲一下这个决定背后的原因 ,互动流程,活动：辨识互动流程,十秒后请选择,要点/信心,行动计划追踪/应变,方向/资源支持,定方向,理情况,想方案,明作法,做总结,目的/重要性,事实/数据问题/疑虑,互动流程,1,2,3,4,5,技巧练习,三人一组，

15、分别扮演以下角色,主角,伙伴,观察员,主角,伙伴,观察员,技巧练习进行程序,准备10分钟,演练10分钟,反馈5分钟,构思讨论内容(计划表),协助主管,进行互动演练,写下观察记录,准备互动内容,给予伙伴明确的反馈,正面的反馈,待改善的反馈,What 说了或做了什么是无效的？What 你建议怎么说或做？ 是属于哪一个技巧？Why 为什么有效？,What 说了或做了什么，应用到那一个技巧？Why 为什么有效？,辅导挑战赛,在接下来，您将看到数个当主管在辅导几个问题员工时，所遇到的特别挑战的情景。假设您是主管，面对这样的问题员工，你该怎么办？,情境1：这不公平！,莉莉在过去的数周里多次上班迟到，并且她

16、的行为已开始影响到部门的工作流程。 杰森对此情况表示忧虑，并试图确认莉莉的散漫对其余团队成员产生了什么影响。他们有时不得不加班以弥补莉莉迟到造成的损失。整个部门的整个生产周期 时间不段延长，因为他们要花费宝贵的时间详细告诉莉莉事情的原委，如果按时 开工她早就能知道了。,您认为现在莉莉会有什么感受？为什么？ 如果您是杰森，对于莉莉的爆发您的最初反应会是什么？ 杰森如何处理这种情况？他会说或做什么？,情境2：不知道你在说什么,杰森和团队的其余成员在团队会议上见证了小陈的干扰行为。在其他成员发言时，他经常在做其他事情或开始不相关的交头接耳。团队向杰森抱怨，小陈的行为使他们烦恼并干扰了他们。在这个场景

17、中，杰森总结了自己以及其他成员对于此情况的反馈。他目前正在向小陈寻求理由和原因。,小陈会有什么样的自然反应？ 您会建议杰森如何处理这种情况？他可以运用您今天学到的哪些技巧？他会说什么？,情境3：真没想到会这样,小周最近表现出心不在焉和茫然。这种情况影响了他的绩效。在本次讨论过程中，他试图逃避杰森的提问。杰森意识到小周错过了一些最后期限，但幸运的是还未造成什么严重后果。但是，杰森关心的是形势所表现出来的问题。他表达了他的顾虑，并且他们讨论了某些可以纠正这种情况的行动。讨论结束时，杰森做了最后确认。,小周的反应给杰森传达了什么信号？ 如果此时杰森通过说“没有，没其他的事情了。回头见。” 来结束谈话

18、，会发生什么？ 如果您处在杰森的位置，您会说什么来应对小周的意见？,情境4：这怎么能怪我们？,阿瑞和娜娜在最近他俩共同完成的一系列报告中出了错。他们负责这些报告的准确性和及时性，报告包含从许多团队收集到的信息。李莎为他们在这方面的绩效感到忧虑，并开始和他们讨论这种情况。,如果您是李莎，您将如何评价这种情况？阿瑞和娜娜打算做什么？ 在这个案例中，李莎可以运用哪些新技巧？她会说什么？ 如果李莎仅和一个人谈话，那么处理这种情况的方法又会有怎样的不同？,情境5：为什么找我茬？,莉莉糟糕的组织能力和杂乱的工作区域给同事带来了麻烦。在她的工作区经常丢失重要文档。李莎从失望和不耐烦的团队成员那收集了反馈并提

19、供给莉莉。,和李莎谈论有关个人工作习惯的事宜莉莉有什么感受？ 如果您是李莎，您对莉莉的反应有什么感受？ 您将运用今天所学的哪些技巧来缓和莉莉的情绪？您会怎么说？ 您将运用哪些技巧来鼓励莉莉集中精力解决问题？您会怎么说？,情境6：你来负责吧,阿瑞和娜娜是团队与另一合作团队的联络员。最近，该搭档团队感到困惑和信息闭塞并向李莎提及此情况。李莎正在就此事与阿瑞和娜娜交谈。他俩说他们很忙以至于忽略了与该团队的合作。未等李莎开始探讨不与该团队合作的可能结果，阿瑞就提出了一个简单的解决方案。,如果您是李莎，您此刻会有什么感受？李莎将如何说服阿瑞和娜娜，他们的想法是不正确的？她将运用什么技巧？她会说什么？,课

20、程大纲,教练和辅导,发现辅导机会,进行有效辅导,反馈和后续进展,1,2,4,3,有效反馈要诀及时平衡具体两种反馈正面反馈(STAR)改进型反馈(STAR/AR)总结,沟通三法宝听、问、说互动流程定方向理情况想方案明作法做总结技巧练习,诊断四阶段发现征兆收集信息检验原因做出判断个案讨论针对个案进行辅导机会诊断,主管，你是教练领导者对团队的影响常见辅导议题日常辅导的重要性定义何谓教练有效辅导关键行为,有效指导,B 期待,C 落差,D 方法,E 反馈(+/-),基础：良好互动,A 现状,辅导后，应该持续追踪什么？,反馈观察,问题疑虑,?,事实数据,了解真相衡量结果,追踪行为评估能力,掌握态度提高动力

21、,1,2,3,4,5,如何有效追踪？,运用现成的数据,找出一个既准确又简单的方法,检讨的频率应视状况调整,设定(段落)检查点,鼓励承担,Balanced平衡,Timely 实时及时吉时,Specific明确,有效的反馈,正面的反馈,S/T,情况 / 任务 Situation Task,A,行动 Action,R,结果 Results,ST,A,R,正面的反馈（范例）,S/T,A,R,今天早上你与主管去拜访新客户，该客户从未购买过我们公司的商品或服务。,你先询问了对方未来成长目标与挑战，以及为克服挑战所需资源；接下来才开始介绍本公司的商品与服务，提出适合的搭配组合并举例说明哪些组合可有效满足他的

22、需求。最后也实时提出优惠方案建议。,客户觉得你非常了解他的需求，同时过程中也不断澄清相关问题或提出中肯的建议，态度也很好，所以对这次会谈很满意，并希望我们尽快提供相关数据，以利审议签约购买我们的商品与服务。,改进型反馈：STAR - AR,S/T,情况 / 任务 Situation Task,行动 Action,R,结果 Results,A/R,建议行动Alternative Action预期结果Alternative Result,ST,A,R,A,改进型反馈（范例）,A,R,S/T,A,R,如果你在提供解决方案前，多花一点时间去发掘对方目前状况，以及最迫切的需求，并询问他的喜好或想法，可能

23、结果会好得多,这样他会觉得更有参与感，也感觉到我们对客户的掌握及尊重，确信我们的建议方案能解决他的问题或需求。相信这样会对目标达成更有帮助！,今天早上你与主管去拜访新客户，该客户从未购买过我们公司的商品或服务。,你见猎心喜，立刻建议对方购买我们最新推出的商品，同时还不断推荐很多外围服务，滔滔不绝。,过程中客户一点插不上话，感觉自己在被逼着赶快做决定，心里很不舒服，所以当下不置可否。,给与反馈的技巧,及时且坦诚地分享,针对待改善点提供反馈,仔细聆听确保理解,尊重肯定对方,我有一些想法，可能对你有帮助坦白说，我并不同意这样的想法.,你觉得这项行为会有什么影响这样的行为，别人会有什么看法,这样听来，你的意思是能否请你，这样我才能了解你的意思,我喜欢你这样的想法这个意见很宝贵我不是很明白，有没有考虑过.根据我的经验，我发觉，我知道情况不尽相同，但或许值得你参考,提示,让反馈成为你工作的一部分让反馈持续，成为一种习惯,卓越辅导,问题与讨论,卓越辅导,谢谢！,