项目管理基础课件.ppt

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1、项目管理基础,课程日程,第一天:第一单元项目管理概述第二单元项目启动第三单元计划过程第四单元计划过程-WBS第五单元计划过程-风险管理第六单元计划过程-资源和预算第七单元计划过程-进度安排,北大方正使用教材,课程日程(续),第二天 :第八单元项目执行、控制过程第九单元执行、控制过程-成本管理第十单元-执行、控制过程-变更/采购管理第十一单元-执行、控制过程-沟通管理第十二单元执行、控制过程-日常工作第十三单元-结束过程第十四单元-项目团队建设,北大方正使用教材,课程目标,了解、掌握当前的项目管理知识体系和理论 了解项目管理的最佳实践明确项目要求 学会制定、评估开发工作分解结构(WBS) 了解制

2、定、评估项目资源、成本和工程进度 了解审核项目总体计划、管理总体变更控制的办法 学习控制项目执行 明确项目经理的职责 学习组建有效的项目小组,北大方正使用教材,课程的目标,“5” 项目管理活动的五个流程“1” 项目经理是项目的单一联系人，对项目成败负责“9” 项目管理知识体系的9大领域,北大方正使用教材,项目管理活动的5个流程,项目管理活动包括：启动（Initialing）明确项目或阶段的开始，并承诺执行；计划（Planning）制定和维护可执行的计划；执行（Executing）协调组织人员和其它资源执行项目计划；控制（Controlling）通过监控项目进程，并在必要时采取正确的行动，以确保

3、达成项目的目标；结束（Closing）项目或阶段的正规验收，以产生一个有序的结束。,北大方正使用教材,单一联系点,项目经理,您的管理层,采购,项目组,财务,供应商,产品安全性,客户,合同经理,系统设计师,项目保证,法律事宜,北大方正使用教材,9个PMI知识领域,集成管理范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理,北大方正使用教材,项目定义,北大方正使用教材,项目管理概述,项目与作业的比较,北大方正使用教材,资源投入水平,需求识别阶段,制定方案阶段,执行、控制阶段阶段,结束阶段,项目起点,终点,典型的项目生命周期示意图,项目的生命周期,北大方正使用教材,项目经理的定义,

4、项目经理是项目的单一联系点。,项目经理负责： 工作的计划和组织 管理项目的日常活动 为客户提供项目的交付件,北大方正使用教材,项目经理的价值,项目经理提高了项目以下方面的可能性：,提供高质量的产品 保证进度 按预算完成项目 使客户满意 引导客户的新项目 专注项目的成功,北大方正使用教材,优秀项目经理的特征,沟通者组织者计划者负责任管理异常事件问题分析者创造性地解决问题灵活性,小组组建者协调者促进者情绪激发者技能评估者以目标为导向风险承担者优秀的商人以利润为动力,北大方正使用教材,项目宪章的组成部分,项目绩效目标项目组成员的期望项目组的合同规则管理程序,北大方正使用教材,总结,项目类似于小型企业

5、，制定了战略需求并具有明确的目标、预算、进度和交付事项。项目管理是一项全职工作。项目经理必须了解项目的生命周期、项目流程、以及在项目生命周期的不同阶段所承担的角色项目经理必须认识到环境的复杂性，并随时准备应对各种冲突。项目经理是项目成功的关键。大多数项目的失败是由于缺乏项目管理和人员管理，不是由于技术原因。项目管理生命周期可能是产品生命周期的一部分。,北大方正使用教材,启动流程的各项工作,收集数据，确定需求制定目标：基本目标可行性评估资源确定备选方案提出建议获得批准,北大方正使用教材,项目启动,启动流程目标,创建和定义项目目标：具体可衡量时间明确了解并验证客户需求和期望值,北大方正使用教材,客

6、户需求,客户的需求通常通过需求建议书(RFP)来阐述。在需求确定期间，项目经理通过提问来确定项目参与人员，获得项目需求、期望值或问题的详细信息。,北大方正使用教材,确定和验证需求,项目开始或草拟建议书时确定需求。使用项目管理计划(PMP)。验证需求时以现实为主。清楚陈述需求。使用非语言显示方式(图形、模型)阐明需求。把需求分为需求项和排除项两大类。获得问题的详细说明。让客户和项目负责人在需求文档上签字。预计和管理变更。,北大方正使用教材,需求基准,要求 客户和项目主办方需求、想法和商业需求需求 未来系统要求说明排除项 未来系统排除项说明参数规格 未来系统需求项说明基准线 最初计划加上或减去许可

7、的变更,Needs,Requirement,规格,排除项,北大方正使用教材,基准的作用,基准提供：项目执行、控制阶段的范围指南有助于就需求达成一致的排除项详细表确定当前排除项，生成未来项目需求的方法,北大方正使用教材,如何建立基准,在把需求项纳入基准之前对它们进行评审或批准。记录承诺项，避免口头承诺项。,项目开工会议（kickoff meeting),举行一系列的会议来重申项目的范围、目标、假设以及与客户、供应商、项目组和管理层的相关性。使项目组成员明确： 项目角色和责任 项目流程和程序 项目成员表现管理方法 项目范围和目标会议的次数取决于项目的规模、位置、与客户参与的数量以及待解决的技术问题

8、。,北大方正使用教材,项目计划概述,项目计划回答以下问题：我们将要做什么？我们如何做？我们必须在什么时候完成？成本是多少？“我们”都包括谁？我们以前怎样做？需要什么表现？,北大方正使用教材,项目计划,计划阶段的活动,制定主方案：开发WBS风险评估预算、成本估计和假设进度表问题验证其合理性,WBS,估计,网络,进度,风险控制,北大方正使用教材,项目计划流程,拟定项目目标文件构建工作细分结构 (WBS)风险管理估计成本和工作量开发网络制定进度表必要时进行重复,北大方正使用教材,工作细分结构(WBS),工作细分结构(WBS)是面向交付件的项目要素组合，它们组织并定义总的工作范围。WBS是： 以工作、

9、资源和成本来表示的工作范围的具体体现 开发新系统所需工作（任务）的分级体系分解注意：WBS是项目经理计划的核心。,北大方正使用教材,计划过程：制定WBS,WBS 关系,北大方正使用教材,WBS的价值,WBS通常用作其它项目的模板且常用来帮助了解项目范围。它提供： 用于项目工作要素的单一信息库 帮助明确划分工作职责、资源及成本 帮助确定风险领域 用于对所有工作单元进行分类的逻辑结构 可用来开发类似项目、促进方案制定并允许在项目完成后进行对比的标准架构,北大方正使用教材,工作包,提供内部或外部交付件提供可识别的独特产品或结果具备可验证的最终完成标准使其总的直接活动与WBS分级体系下一级别细分中活动

10、相等可被明确分配成每个小组、每个部门或个人的单独责任,北大方正使用教材,WBS格式,北大方正使用教材,WBS 样本,北大方正使用教材,构建 WBS的标准,构建工作包：构建活动：,从名词方面考虑工作产品。 确保当前基线中的每个交付件都有自己的产品。从WBS的最高级别开始。使用从上到下的方法来确定每个工作产品的所有子工作产品。创建WBS直到可管理的工作产品。从动词方面考虑将要进行的活动。检查WBS中确定的每个工作产品。确定开发工作产品所需的所有活动和任务。确保每项活动和任务都有自己的完成标准。如果所有任务和子任务都满足各自标准的话，确保各项活动都达到自己的完成标准。,北大方正使用教材,WBS 开发

11、指南,开始先收集当前所有基准材料及与项目相关的信息，如：项目管理计划要求陈述技术建议书 供应商建议书与主要人员召开研讨会。只将精力集中在WBS的第2或第3级别。将责任具体到负责某各工作包的人员。在开展活动前记录每项工作活动，包括其完成标准。,北大方正使用教材,审核/验证WBS,与主要工作组成员一起审核结果并确保听取各方意见。确保WBS覆盖所有工作包。审核项目开展期间如何使用并维护WBS。同时使用从上到下及从下到上的方法来审核结果。,北大方正使用教材,风险定义,风险可被定义成不希望出现但可能发生的意外事件，它们会导致项目无法实现预期目标。风险包括：风险事件（可能发生什么）风险事件发生时产生风险的

12、可能性(风险事件发生时产生风险的几率)风险事件的影响-可能的损失 (风险事件发生时造成的危害程度),北大方正使用教材,计划过程:风险管理,主要风险类型,商业风险是开展业务的正常风险，包括各种赢利或亏损的机会。纯粹风险是指：显示出最终导致亏损的商业机会应引起密切关注的风险可通过以下方式转移到另一方的风险：签定合同使用保证限制保险,北大方正使用教材,风险管理,风险管理包括确定、分析和对项目风险作出反应相关的流程。它包括最大限度地提高风险事件的正面影响并最大限度地降低不良事件的影响。,风险识别,风险评估,风险降低计划,风险监控,北大方正使用教材,风险管理的优点,风险管理：项目成本、进度及范围最大限度

13、地提高正面事件的影响最大限度地降低负面事件的影响防止意外发生强调一开始就作出正确决策根据风险的大小进行管理防止问题发生且在问题发生时防止其升级,北大方正使用教材,何时使用风险管理,风险管理贯穿整个项目的生命周期。,北大方正使用教材,风险确定- 第1步,确定影响项目的风险揭示风险的根源和影响,风险识别,风险评估,风险降低计划,风险监控,北大方正使用教材,风险确定方法,用于确定风险的主要工具和技术包括：召开风险确定研讨会(涉及所有主要项目有关人员)审核研讨会上制定的项目评估检查表与项目工作组的主要成员进行访谈检查项目源： WBS成本和持续时间估计人员配备方案采购管理方案学习从以前项目中获得的经验教

14、训,北大方正使用教材,风险评估 - 第2步,用于风险的工具和技术：定性分析定量分析,风险识别,风险评估,风险降低计划,风险监控,北大方正使用教材,风险评估,分析项目风险时应考虑：风险事件发生的可能性每个确定的风险事件带来的损失或影响风险的严重程度 (严重程度 = 可能性x影响)评估因素包括：优先顺序(此类风险以前是否发生过？)操作的熟悉程度(以前是否开展过相关工作？)资源和技能时间、成本和质量可能性（风险发生的几率有多大？）影响(对项目或业务产生什么影响？),北大方正使用教材,定性分析,根据对项目的必要程度和复杂性对风险进行定性分析。风险的定性评定应从以下方面进行：风险对项目的影响风险出现及不

15、出现的几率,北大方正使用教材,可能性测量,三种最常用的可能性类型包括：低：中断项目正常开展的可能性极低、增加成本或降低绩效中：有可能中断项目的正常开展、增加成本或降低绩效高：很可能严重影响项目的正常开展、增加成本或降低绩效,北大方正使用教材,影响分析,风险影响应根据相关项目成本测量：低中高影响分析的流程步骤包括：确定问题确定风险事项推测此类活动产生的总风险结果报告结果,北大方正使用教材,风险严重程度,风险的严重程度要依风险的影响及可能性的综合。图表是显示影响及可能性综合结果的工具。实例：,北大方正使用教材,划分风险优先级,划分风险优先级以决定是否应对某类风险事件加以重视。对风险进行定性和定量分

16、析后最后确定风险的优先级。确定十大主要风险。,北大方正使用教材,降低风险 - 第3步,降低风险又称风险反应发展。风险降低是指分配用于控制、降低或消除风险事件的活动或战略。降低风险的流程包括：制定控制方案制定行动计划审核控制流程,风险识别,风险评估,风险降低计划,风险监控,北大方正使用教材,制定风险管理行动方案,行动计划的说明行动计划的负责人行动计划的日期行动计划的费用行动计划的影响（费用/日程）,北大方正使用教材,风险记录,创建可供多个项目使用的标准文件记录格式。文件记录：项目风险风险的可能性风险的影响控制方案风险行动方案纠正行动更新WBS。必要时修改进度表。更新风险管理方案。,北大方正使用教

17、材,风险监控 - 第4步,风险管理是持续的流程。风险监控又称风险控制。由外部专家开展检验点审核。确定变更带来的新风险。在风险发生时执行、控制阶段风险管理方案。,风险识别,风险评估,风险降低计划,风险监控,北大方正使用教材,项目经理在风险管理中的任务,在风险管理中，项目经理的任务是：确定并了解风险事件制定处理风险事件的方案将风险管理纳入项目管理流程定期监控并管理风险事件在每个风险事件发生后重新评估风险发生的可能性、影响及新风险事件适当调节风险管理方案制定替换方案及应急方案采取行动！,北大方正使用教材,定义估算,是决定WBS中各单元的工作及持续时间的流程是确定每个工作包所需的资源的流程综合考虑以下

18、重要因素：,战略方法假设资源WBS,北大方正使用教材,计划过程：估算,关键术语,资源：项目中直接使用或涉及到的任何必要物品。可提供性（availability）:人员能够/希望开始工作的时间。工作效率(productivity): 以时间为单位对工作进行的相关测量。,北大方正使用教材,关键术语（续）,北大方正使用教材,进行估算的原因,估算使项目经理能够：在执行、控制阶段前估计项目的可能成本为基于活动的成本计算和其它方法来跟踪和管理项目开销奠定基础建立可管理的基准，根据这些基准来管理开销提高评估日常项目决策的准确性确定需要的资源及相应的进度表,北大方正使用教材,何时估算,估算不是一次性工作；它需

19、要在整个项目生命周期中重复进行。 在WBS开发后决定是否投标时接管项目以验证建议书估算时开展项目的下一步工作时假设证明无效时WBS改变以确定工作及与改变相关的费用时资源、材料或服务得到批准进行改变时,北大方正使用教材,估算流程,估算目标：为什么要制定目标？需要准确到什么程度？谁是可能的用户？何时需要估算？估算项目详情：确定准备估算所需的信息。选择适当模式：制定估算战略和方案：确定估算人员。制定估算方案来聚合估算信息。决定使用的估算验证类型。回顾类似项目的历史记录。,北大方正使用教材,估算流程：开展,从下到上估算：估算技术工作反复生成具体的估算信息估算项目管理工作通常占项目技术工作总量的10到2

20、0%从上到下的估算：使用方案中确定的模式,北大方正使用教材,估算类型,不同条件下的不同项目需要使用不同的具体估算方法。据PMI称，估算通常分为三种类型： 大致的数量级 (ROM, Rough Order of Magnitude),预算性估算及决定性估算。,北大方正使用教材,估算类型说明,ROM和预算是自上而下的方法：基于类比/对比、参量或专家判断的高级别估算估算基于类似活动的以往经验及以往数据成本低、准确性低决定性是自下而上（逐个任务）的方法：以小时数估算一个工作项目项目总数是累计单个工作的总和单个工作规模决定成本和准确性,北大方正使用教材,估算方法,最常见的估算方法是：类比/对比参量建模最

21、佳猜测专家判断供应商投标,北大方正使用教材,项目进度的目的,跟踪项目的进展，将计划的与实际的操作相比较确定会影响项目的潜在变更向所有各方报告项目的进展状态，说明以下问题：所进行的任务和活动是否会使项目成功完成项目需要哪些资源主要里程碑及时间关键路径,北大方正使用教材,计划过程:进度,进度安排的基本术语,北大方正使用教材,时间安排的基本术语（续）,北大方正使用教材,时间安排的基本术语（续）,北大方正使用教材,时间安排的基本术语（续）,北大方正使用教材,显示项目信息的一般方式,北大方正使用教材,网络逻辑图,项目网络图指用图表的方式显示项目的活动及这些活动的逻辑关系。它显示所有工作活动及其相互关系。

22、 它在逻辑流中安排了一系列项目活动。 它采用方框和箭头显示到项目完成为止的工作流程。它清晰地显示了相互依赖的关系。,北大方正使用教材,网络逻辑编图方法,制定时间表时所用的网络编图方法的主要类型包括:按前导图法 (PDM) (亦称为 Activity-on-Node AON)箭头编图方法(亦称为Activity-on-Arrow AOA条件编图方法 系统动态模式,北大方正使用教材,前导图法(PDM),前导图法 (PDM)是采用节点显示活动，并通过箭头将其链接在一起，以此来反应它们的相互关系的一种网络技巧。,北大方正使用教材,网络与 WBS的转换关系,北大方正使用教材,构建网络图,用箭头显示流的方

23、向例如从左到右，节点1指示“启动”事件。网络图以任务、活动或里程碑作为开始和结束.所有活动都有先后顺序没有环路。找到关键的活动。给出活动最早和最晚启动时间，及每个活动的时间宽松度。,北大方正使用教材,前导图法的依赖关系,北大方正使用教材,估计活动时间段：活动时间段估计指估计完成各活动所需要工作时间数。,前导图法的依赖关系（续）,北大方正使用教材,关键路径法中的进度表制定术语,最早开始时间(ES)：一项活动可以开始的最早时间。最晚开始时间(LS)：一项活动可以延后、且不影响后续活动的最晚时间。最早完成时间(EF)：一项活动可能完成的最早时间.最晚完成时间(LF)：一项活动可以完成、且不影响后续活

24、动的最晚时间。自由时差：一项活动可以延后、且不影响紧跟其后的活动的最早开始时间的时间段总时差：一项活动从最早开始时间起可以延后、且不影响项目完成日期的时间段临界路径：通过网络的最长路径。它也是完成项目的最短时间,北大方正使用教材,关键路径方法 (CPM),关键路径方法(CPM) 是预计项目时长的一种网络分析方法，主要是分析哪一列活动（哪一个路径）在时间安排方面波动最少（时差最小）。,北大方正使用教材,确定关键路径,正推：指计算出所有网络活动中未完成部分的最早开始和完成时间。逆推：指计算出所有网络活动中未完成部分的最晚开始和完成时间。,逆推:最晚开始时间最晚完成时间浮动/时间,正推:最早开始时间

25、最早完成时间,北大方正使用教材,正推计算方法,进行提前计算的步骤:定出项目的开始日期。将活动的时长加到开始日，生成第一个活动的最早完成日期在网络中从左到右、从上到下重复此过程进行计算。ES + 时长= EFEF + 滞后 = ES,注: 如果一项活动前面有多项活动，选择最后一个最早完成日期作为后继活动的最早开始时间。,北大方正使用教材,调整进度,若想确保日程计划达到预定的时间和目标，须考虑时间压缩方法：利用“Fast Tracking”手段来改变任务间的关系来缩短关键路径。将串行的任务并行完成改变工作方法来建立任务间新的关系来缩短关键路径（可能改变WBS）改变日期的限制，以使关键路径上的任务开

26、始或结束的更早一些增加成本，人员，压缩时间,北大方正使用教材,执行和控制流程的各项工作,执行工作包括：管理和激励工作小组建立沟通渠道验证技术要求建立控制体系 购买商品和服务执行工作计划,控制工作包括：范围质量时间成本,解决问题,北大方正使用教材,执行和控制过程,项目控制概述,项目控制是在项目生命周期内重复执行的流程。项目控制的目的是通过以下方面确保项目按期、在预算内完成，并符合规范：验证为项目制订的基准以监视、分析和比较计划和实际的项目预测结果为核心确定项目延期完成造成的偏差及时调整计划，采取预防措施,北大方正使用教材,关于项目控制书,项目控制书 (PCB)提供以下信息：项目中使用的流程包括流

27、程结果的动态文件，如：工作安排和变更日志，PCB提供：评估是否符合标准的基础评审和审核项目管理系统的基础项目进度和流程参考文件的最新信息,北大方正使用教材,项目控制书包括项目管理计划和结果。例如：,北大方正使用教材,使用标准指标来控制项目,标准指标允许项目经理监视、通告和跟踪项目进度和发展动态。 目前没有适用于所有项目的标准指标为项目选择最适当的标准指标,北大方正使用教材,成本控制实际要做的工作,监控成本绩效确保记录所有适当的变化避免成本基线中包括错误的变化与项目参与人员就公认的变更进行交流允许研究分析对正负偏差的“原因”,北大方正使用教材,执行、控制过程:成本管理,挣值法定义,挣值法是衡量项

28、目执行的方法。它对预计的工作量和实际完成的工作量进行比较，以确定成本和进度的执行是否与计划的相一致。,北大方正使用教材,为什么考虑挣值,对各种偏差可以进行目标评估可以对与项目相关的真实发生的项目的工作有共同的理解与当前的大量的项目管理软件相配合对所有的项目经理人员保持一致 允许在项目执行过程中的任意一点进行分析可以对未来的项目执行、控制阶段进行预测分析可以在不同的层次完成：工作任务、项目阶段总结、项目总体,北大方正使用教材,挣值分析,挣值(EV)分析是最常见的执行结果测量方法。EV基于三个基本值：BCWS、BCWP和 ACWPEV解决以下问题：项目与进度的关联点在哪? (BCWS)已经完成多少

29、工作量? (BCWP)可以申请多少预算? (BCWP)已经花费了多少工作成本? (ACWP)完成项目还需要多少成本? (ETC)最终成本是多少? (EAC)项目的基本成本是多少? (BAC),北大方正使用教材,使用三个基本值,计划工程预算成本 (BCWS)：应该完成多少工作量? BCWS自基线计划的调整得出。完成工作预算成本(BCWP)：已经完成了多少工作量?BCWP代表实际的工作带来的价值。完成工作实际成本ACWP)：已完成的工作的成本是多少?ACWP指完成这些工作的实际成本,北大方正使用教材,其它挣值术语,ETC应完成的估算EAC完成时的估算BAC完成时的预算CPI成本绩效指数CV成本偏差

30、SV进度偏差SPI进度绩效指数PC完成百分比,北大方正使用教材,偏差原因,偏差原因包括：管理问题：执行主管的技能可供调用的员工团队管理组织结构估算错误技术问题：质量标准设计问题系统故障不准确性测试,环境经济状况自然灾害业务变更与厂商协作合同问题,北大方正使用教材,定义变更,是与先前定义的基准的任何偏差影响项目的三种限制因素：进度成本资源由对基准文件没有全面定义的范围的而扩展引起与工作内容或项目管理相关联,北大方正使用教材,执行、控制过程:变更管理,变更起源,北大方正使用教材,变更管理定义,变更管理步骤如下：确定并捕获每个变更请求评估变更描述是否接受、拒绝或延迟变更执行、控制阶段接受的变更,变化

31、管理是确保所有变化对项目产生最小影响的流程。变化管理系统旨在通过跟踪和控制变化来降低执行、控制阶段的影响。,北大方正使用教材,变更管理流程,北大方正使用教材,变更申请表要素,变更请求号变更请求日期请求变更的人员姓名说明变更评估调查的代价说明变更对项目的影响列出受变更影响的任务和人员,北大方正使用教材,估计变更成本授权代表签字执行、控制阶段变更请求的时间限制调查的时间限制授权开始改变调查执行、控制阶段对相关项目的影响,变更控制委员会(CCB),CCB由有权接受、拒绝或延迟变更的人员组成。CCB的权利和责任必须得到良好定义并由项目主要干系人达成一致的书面意见。有些大型或复杂的项目可能要求带有不同责

32、任区域的CCB。,北大方正使用教材,用于变更控制的后继活动,北大方正使用教材,项目经理在变更管理中的作用,在变更管理中，项目经理应：分析变更请求管理范围修订基准,北大方正使用教材,执行、控制过程: 采购管理,合同管理,北大方正使用教材,合同管理流程,输入,方法,输出,合同工作结果变更申请供应商发票,合同控制系统绩效报告支付系统,工作结果合同变更付款要求,北大方正使用教材,合同的定义,合同是双方达成的一种协议，规定再销商提供指定产品和服务的责任，并规定买方的支付责任。合同是一种法律关系，只能根据有关法律进行修改。,北大方正使用教材,项目经理职责,在项目期间，必须确保：项目符合合同规定的范围、进度

33、、以及成本。修改合同，以便支持反映新要求的项目改变。当在无法预料的情况下，要求供应商增加人员，以便满足原始要求时，要对合同进行增补。管理客户和供应商合同中的所有条款（Ts & Cs）。,北大方正使用教材,管理合同的原则,确认收到的改变请求是否要求对合同进行改动建立并管理合同改变流程和客户以及供应商一起协商合同改变根据达成一致的职责，监督客户和供应商的表现，如果没有满足已经达成一致的日期、资源、承诺和交付事项要求，要通知所有相关各方通过记录和管理项目成本，保持项目财务进度的记录确保客户正式批准合同中已经达成一致的验收测试协调根据合同提供的交付事项协调供应商的帐单和付款确保供应商收到所有应付款,北

34、大方正使用教材,沟通的概念,北大方正使用教材,执行、控制过程:沟通管理,沟通的难点有效的信息发送,北大方正使用教材,沟通的难点有效的信息发送,北大方正使用教材,项目经理的沟通的方向,北大方正使用教材,国内项目人员的沟通的特点,大量的口头沟通有时是文字的对同伴的谈话仔细的听，并做出反应要做演讲表达和沟通能力也是晋升的条件,北大方正使用教材,项目经理应该具有以下几种交流技能？,怎样简明扼要说明任务的性质？怎样告知员工去做什么，如何做？怎样鼓励圆满完成任务的员工？怎样与职员一起探讨问题，听取他们的意见，了解他们的感情？怎样有效地委托职责，以便了解员工应该向你提出的问题？,北大方正使用教材,过程一沟通

35、计划编制,沟通计划包括决定项目干系人的信息和沟通需求：谁需要什么信息；什么时候需要；怎么获得;虽然所有的项目都需要沟通项目信息，但信息需求和传播方式差别很大。确认涉及人的信息需求和决定满足需求的适当方式是项目获得成功的重要因素。,北大方正使用教材,项目沟通计划的内容,项目状态报告/沟通协调管理1、定期的（月）计划报告制度2、定期的（周）进度报告制度3、不定期的协调会制度4、固定的协调联系人,北大方正使用教材,信息发送的形式,会见演讲会议谈判调查,北大方正使用教材,过程二信息发送,信息发送是指将需要的信息及时地传送给项目涉及人，它包括实施沟通管理计划以及对突发的信息请求作出反应。,会见步骤,确定

36、目的制定计划选择合适场所为会见做准备进行会见判断分析会见结果,北大方正使用教材,演讲步骤,确定演讲目标筹划演讲准备素材预讲或实习做好演讲准备工作演讲总结经验,北大方正使用教材,语言仪表嗓音体语提纲教具问题解答,演讲技能,会议沟通,群体沟通的优缺点组织和参加会议 会议沟通模式 明确会议目的 确定与会者构成 明确与会者角色职责 会议的组织准备工作 会议议程 会议记录,北大方正使用教材,确定与会者构成,同质性和相异性的平衡竞争性和合作性的平衡任务导向和过程导向的平衡,北大方正使用教材,会议主席的职责,会议控制决定讨论主题；明确讨论范围；确保人们围绕主题依次发言；尽可能做到公正，尽全力避免与会者的争论

37、；确保其他成员了解会议进展情况。 会议引导识别主题/问题；交换和开发建议；评价不同方案；选择行动计划（5W1H）。,北大方正使用教材,促进讨论 讨论，提问处理不同意见对争论双方或各方的观点加以澄清；分析造成分歧的因素；研究争论双方或各方的观点，了解协调的可能性；将争论的问题作为会议的主题之一，展开全面的讨论，以便把会议引向深入；若分歧难以弥合，那就暂时放下，按会议议程进入下一项。 作出决定,学会在团队内沟通,步骤一 事前准备步骤二 确认需求步骤三 阐述观点步骤四 处理异议步骤五 达成协议步骤六 共同实施,北大方正使用教材,项目跟踪活动,跟踪项目状态控制变更修订方案召开状态会议跟踪主要事件和质量

38、制作跟踪报告,北大方正使用教材,执行、控制过程:跟踪项目,定义流程跟踪,流程跟踪是将对比方案与实际情况以便在必要时采取纠正措施的流程。最低要求为以下各项：跟踪确定实际情况与方案的数量和质量偏差的周期项目经理、工作组及客户间有效的沟通支持正式和非正式报告审核流程的沟通,北大方正使用教材,何时需要项目经理跟踪流程,每日 跟踪需要每日跟踪的项目部分每周 收集日跟踪信息每月 向内外部的更高层管理人员报告工作每季度帮助保证质量,北大方正使用教材,用于跟踪的信息,用于跟踪的主要信息范畴包括：时间：主要日期，如里程碑式事件的日期等资源：使用的人力以及对剩余所有工作的估计工作：完成或正在开展成本：资源和服务即

39、将完成的工作产品及其流程问题、风险和变更,北大方正使用教材,信息流,北大方正使用教材,项目跟踪流程,数据收集分析报告行动方案,北大方正使用教材,流程1：数据收集,来自于工作组成员的周信息：工作报告变更 (变更日志)、问题 (问题日志)、风险(风险日志)、周状态报告项目成本条目： 劳动力软硬件差旅主要假设资源可用性(目前、预测的将来)审核供应商表现(业务级别协议、供应商交付与支付、客户满意度)状态会议,北大方正使用教材,召开状态会议,周会议：项目工作组工作组领导客户项目经理月会议：客户执行经理和上级领导您的管理层项目审核：项目管理审核技术审核,北大方正使用教材,流程2：分析,为了分析：查看收集的

40、数据评估收集的数据制定行动方案来解决确定的问题,北大方正使用教材,查看数据的方法,使用以下技术来查看数据：WBS剩余的全部工作WBS中的工作包重要事件管理财务跟踪,北大方正使用教材,工作方法,取决于以下各项的质量：WBS网络评估进度用来跟踪项目直到任务级别。根据方案跟踪成果和任务表现。,北大方正使用教材,流程3：报告,北大方正使用教材,报告流程,注意：项目经理应将项目状态信息反馈给项目成员。沟通应是双向的。,北大方正使用教材,流程 4：行动计划,制定行动计划。审核行动计划。遵从并监控计划的详细内容。如有要求, 回顾计划的WBS。如有要求, 回顾整个变更控制或风险管理流程。象管理任何其它任务或活

41、动条目一样管理这些活动条目。,北大方正使用教材,财务跟踪,跟踪的主要财务条目包括：财务方案成本收入毛利预测现金流项目预算,北大方正使用教材,项目结束的原因,项目成功项目已经达成了其成本、进度和技术性能目标并融入到客户的组织中，并为客户的企业使命作了贡献项目失败 项目没有达到其成本、进度和技术性能目标，或者它不能适合组织的未来。失败是一个相对的因素,北大方正使用教材,结束流程,项目结束定义,项目结束是执行项目的一个流程，一组工作和任务。项目结束应在项目开始时开始。项目结束计划应包括在项目控制书中。应对项目结束流程进行计划、预算成本和安排进度。,北大方正使用教材,项目结束工作,项目结束工作包括：制

42、订移交方案为客户提供方案总结工作完成与项目评测相关的所有文档收集所有项目信息，正式结束项目 结束合同完成并终止所有合同解决所有公开的问题执行结束计划签署项目完成文档,北大方正使用教材,项目结束安排,北大方正使用教材,项目结束会议,可以主持两个不同的项目完成研讨会：小组研讨会客户研讨会它们的目的是：确定收到了所有交付件 确认小组成员所做的贡献宣布项目的成功标明并记录项目正式结束,北大方正使用教材,保证把从项目中获得的经验和吸取的教训结合到您企业的项目知识库中评测和记录项目目标： 职能质量绩效成本执行确定项目结束时的内部工作,组织形式职能型组织 Functional organization 弱矩

43、阵型组织 Weak Matrix organization 平衡矩阵型组织 Balanced Matrix organization 强矩阵型组织 Strong Matrix organization 项目型组织 Projectized organization,组织的形式,北大方正使用教材,项目团队建设,职能型组织（Functional organization ),按专业划分有明确上级受部门制约问题报上级,参加项目人员,特点,职能性组织,北大方正使用教材,弱矩阵型组织 （Weak Matrix organization）,按专业划分上级不明确受部门制约项目协调员解决小问题,参加项目人员,项

44、目协作,特点,弱矩阵型组织,北大方正使用教材,平衡矩阵型组织（Balanced Matrix organization ）,按专业划分上级不明确受部门制约设项目经理定日常问题,参加项目人员,项目协作,特点,平衡矩阵型组织,北大方正使用教材,强矩阵型组织（Strong Matrix organization ）,专业、管理上级不明确受部门制约设项目经理定授权问题,参加项目人员,项目协作,特点,强矩阵型组织,北大方正使用教材,项目型组织 (Projectized organization ),按项目划分有明确上级项目设部门问题报PM,参加项目人员,项目协作,特点,项目型组织,北大方正使用教材,主要

45、的组织结构形式对比,北大方正使用教材,项目团队,由一组个体成员为实现项目目标而组建的协同工作的队伍。特性：,有很高的目的性是临时性组织成员有时需接受双重领导团队有渐进性和灵活性项目团队强调团队精神和团队合作项目团队建设是项目获得成功的组织保障。,北大方正使用教材,如何做有效的团队成员,协助创造并培养一个积极有效的团队环境（没有争议、积极而又有建设性的）做好计划、控制并出色完成自己的工作积极参与并能有效沟通,团队没有自我的概念，没有个人的胜败，如果项目成功了，每个人都是赢家。,北大方正使用教材,项目工作冲突解决,回避强迫调停妥协合作、正视和解决问题,使冲突积聚，并在以后逐步升级,导致人的怨恨心理，恶化工作气氛,可以缓和冲突，但没有彻底解决问题,胜胜的结局。,寻求调和折中的方案，注重于分散差异。,异议能激化激烈的争论解决冲突时，决不能有情绪和激动。,北大方正使用教材,