某公司间接物料采购的BPR研究.docx

《某公司间接物料采购的BPR研究.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某公司间接物料采购的BPR研究.docx（72页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、2011级硕士研究生学位论文R公司间接物料采购的BPR研究Indirect materials purchasingBPR study of R Corporation专 业：企业管理研究方向：采购与供应管理指导教师： 姓 名： 二一三年十月摘 要间接物料是指除了直接构成最终产品的直接物料以外所有商品和服务，而间接物料采购就是以这些商品和服务为采购对象的采购工作和活动。间接物料采购职能是在近年来欧美跨国企业对采购职能不断关注和开发的背景下诞生的。如今，跨国企业普遍设有间接物料采购部门，对品类繁杂的间接物料进行专业化管理。在多年的发展与内部磨合之后，跨国公司的间接物料采购部门的采购管理活动正在逐

2、渐走向成熟，多年来的间接物料采购的企业实践证明了间接物料采购管理具有惊人的成本节约和利润贡献潜力，间接物料采购管理已经成为企业核心竞争力的重要内容。间接物料采购部门一般是从原采购部门分离独立出来的，往往沿用了直接物料采购的流程制度体系。但是，间接物料具有种类杂、数量多、少量多次采购等特点，与直接物料采购存在诸多不同之处。随着跨国公司业务的发展和企业内部间接物料采购需求的增加，现有的间接物料采购流程暴露出越来越多的问题，愈加不能适应跨国公司未来发展的需要以及对效率和效益的持续追求。如何根据间接物料自身的特点和规律，对间接物料采购流程进行改进，成为众多跨国企业间接物料采购管理工作的当务之急。本文在

3、采购管理和流程再造思想的指导下，以R公司为具体实例，构建了组建BPR项目团队实施间接物料采购流程再造的方案体系。本文首先运用了ASME方法以及IDEF0模型记录、描述和分析了R公司现有间接采购流程。然后，在得到的确切的数据和信息的分析基础上，结合对企业内部各个部门的访谈和调查结果，识别总结了流程中存在的主要问题，分析诊断了产生问题的原因。最后，在之前的工作基础之上，提出了R公司间接物料采购流程的BPR再造解决方案体系：针对现有流程的主要弊端和问题，重新设计或改进了间接物料采购的基本业务流程以及关键环节上的子流程；同时，根据新流程的特点和要求，分析设计了实施新流程的组织职能再造模块，以及追求持续

4、改进的后续流程维护和管理模式。关键词：间接物料；采购；流程再造ABSTRACT Indirect Materials Purchasing Management is one of the most innovative practices among multinational companies in recent decades. Under the global economic crisis and the difficulty of competing, it has showed great potentials to achieve leveraged profits. Now

5、 it is common to set indirect purchasing division to be responsible for professional management of indirect purchasing. In addition, through many years development and adjustment, indirect purchasing management is of increasing maturity as well as becoming an important aspect of Core Competence. Ind

6、irect materials purchasing department was usually separated from the former procurement division, generally following the business processes and operational methods of direct materials purchasing department. However, there exist many differences between indirect materials and direct materials, such

7、as a wide complex material range, multiple purchases with small amount, irregular demand, etc. With company business development and increasing demand for indirect material from internal customers, existing indirect materials purchasing process exposes more and more problems, which is growingly unab

8、le to meet the multinational companies future development. Therefore, it is of undoubted necessity and urgency to reform the process of indirect materials purchasing. Hence, under the guidance of the BPR (Business Process Reengineering) theory, this research chooses the case of R Corporation as an o

9、bject and tries to design a BPR project system, which aims to improve the performance and achievement of indirect purchasing management of R Corporation. In the diagnostic analysis, we applied IDEF0 and ASME methodology, collected the status of the process and obtained a detailed process model and r

10、elated data. By implementing BPR theory and TOC theory, we finally set up a R Corporations Indirect Purchasing BPR System which comprises of new purchasing processes, essential organizational basis and continuously improving management model.Key Words: Indirect materials, Purchasing, BPRI目录摘 要IABSTR

11、ACTII第一章 绪论11.1 研究背景与意义11.1.1 研究背景11.1.2 研究意义31.2 研究内容与文章结构41.3 研究方法和重点难点51.3.1 论文的主要研究方法51.3.2 论文的重点难点51.4 本章小结5第二章 相关概念与理论综述72.1 间接物料采购的概念与内涵72.1.1 间接物料的概念72.1.2 间接物料的特点82.1.3 间接物料采购的特点82.2 BPR相关理论综述102.2.1 BPR的概念与内涵方面102.2.2 BPR的方法和过程方面112.2.3 流程再造的技术、工具及应用方面132.3 TOC约束理论概述152.4 本章小结15第三章 R公司及其间接

12、物料采购流程的现状163.1 R公司及其间接物料采购组织机构概述163.1.1 X集团与R公司概述163.1.2 R公司间接物料采购的管理组织机构概况173.2 R公司间接物料采购的业务流程概述193.2.1 R公司间接物料采购的现有业务流程图193.2.2 R公司间接物料采购流程的步骤与岗位职责203.3 本章小结22第四章 R公司间接物料采购流程的诊断分析234.1 确立目标与组建团队234.2 识别间接物料采购流程的再造机会234.2.1 R公司间接物料采购流程的ASME分析234.2.2 R公司间接物料采购流程的IDEF0分析274.2.3 R公司间接采购流程问题的诊断分析314.3

13、本章小结37第五章 构建R公司间接物料采购BPR方案体系385.1 R公司流程再造的策略选择385.2 R公司间接物料采购BPR方案的设计395.2.1 R公司间接物料采购BPR方案的基本业务流程再造395.2.2 R公司间接物料采购BPR方案的关键子流程再造425.3 R公司间接物料采购BPR方案的的实施505.4 R公司间接物料采购BPR方案的持续改进515.5 本章小结52结论53参考文献54攻读学位期间发表学术论文及科研情况56致谢57III第一章 绪论1.1 研究背景与意义1.1.1 研究背景（1）间接物料采购管理的兴起一般来说，采购的对象根据与企业提供产品和服务的直接关系，可以分为

14、直接物料和间接物料。间接物料是与直接物料相对的一个概念，一般泛指除直接物料以外的企业生产运营所需的各种物资。例如，生产设施设备、工具工装、生产消耗品、备品备件、研发用品、专业服务等等。间接物料采购就是以这些间接物料作为采购对象的采购工作或职能。直接物料由于关乎企业产品的生产交付和销售的实现，占据着企业总采购支出的主要份额，一直都是采购管理关注的重点。而间接物料存在着单次采购数量金额较小，采购频次低等特点，导致间接物料采购曾经被长期轻视，甚至很多企业没有相应的区分和操作。但是间接物料还存在整体种类繁杂，重复采购率高的特点，根据长尾理论的启示，间接物料积少成多后的整体规模不容小觑。以R公司为例，其

15、采购的80%左右的物品为间接物料，占据企业采购总额40%以上。近年来，随着经济危机的扩散和市场竞争的加剧，跨国企业正遭遇利润空间被一步步压缩的挑战。为了应对这种局面，许多跨国企业除了努力开拓市场外，更为现实的选择是想方设法地节约成本，而采购部门便成了企业管理者实施成本节约战略的首选。正如GE前CEO杰克-韦尔奇曾说：“采购和销售是公司唯一能挣钱的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。”1采购职能的发展与经济发展历程密不可分，企业面临的市场竞争越激烈，采购管理也就越专业。在激烈的竞争环境下，为了挖掘采购对企业利润的杠杆作用，间接物料这个以往被管理者忽视的领域逐渐为跨国企业所重视，间接物料采购职能

16、便应运而生。一般认为间接物料采购职能的概念起源于欧美的一些大型跨国企业，属于物流供应链的一个职能环节。2但是由于间接物料的采购与直接材料采购的存在着显著不同，所以越来越多的跨国企业选择进一步细化采购职能，将其划分为直接物料采购和间接物料采购。间接物料采购的范围广，涉及企业经营管理的方方面面，许多功能直接影响着企业的正常运营，很多情况下其增值价值要远大于产品本身价值。良好的间接物料采购不仅有利于企业降低采购成本，而且对于企业生产效率的提高、生产操作成本的降低、自动化控制程度的提高以及保证产品质量等诸多方面提供保障。1第一章 绪论新世纪以来，众多跨国企业开始尝试将间接物料采购职能从传统的采购职能部

17、门中分离，设立专门的部门或机构进行专业化管理。这些举措进一步提升了间接物料采购的地位，激发了间接物料采购对企业各方面的贡献潜力。（2）企业实践中问题丛生间接物料采购职能与传统采购部门的分离，标志着间接物料采购走向了专业化发展的道路。但是相对于直接物料采购在理论和实践发展方面的成熟，间接物料采购管理是一个新的领域，跨国公司的间接采购实践由于缺乏完善的理论和经验指导，尚处于不断尝试和完善阶段。间接物料采购的流程和制度一般沿用了企业成立间接采购部门之间的直接物料采购的流程和制度。可是由于间接物料自身独有的内部顾客众多，物料体系庞大等特点，导致间接物料采购与传统直接物料采购存在诸多不同之处。另外，各企

18、业的间接物料采购部门一般是从传统采购部门剥离而成立的，往往还沿用原采购部门的管理制度和方法。但是，随着企业业务发展和经营环境的变化，传统采购流程和制度在企业间接物料采购实践中暴露出来越来越多的问题，而且这些问题在跨国企业中往往具有普遍性和相似性。以欧洲著名跨国企业R公司为例，虽然近年来在中国的业务增长迅速，但同时也承受着国内和国外竞争对手与日俱增的竞争压力。而其间接物料采购在业务流程方面表现出越来越难以适应企业业务快速发展的趋势。具体而言，从组织结构层面看，R公司的间接采购管理传统的职能部门导向的结构在采购订单激增的条件下，工作协调量迅速增加，管理难度逐步增加，显得效率明显低下；从业务流程层面

19、看，尽管公司的间接采购业务流程已基本成型，但是环节过多，过程僵化，缺乏效率，整个流程体系的灵活性和便捷性都需进一步提高。（3）现有理论研究的局限性采购职能在企业中日益突出的地位，以及间接物料采购对企业利润贡献的巨大作用，开始引起了学界对间接物料采购的关注。但是，整体来说，间接采购管理作为发端于跨国公司采购实践的一种创新职能，尚未被广大学者所重视。此外，采购作为企业核心竞争力的重要内容，往往被看作企业商业秘密的一部分。所以导致关于间接物料采购及其管理的现有研究文献数量非常有限，通过相关文献检索工具进行检索发现，关于间接物料采购的理论研究成果不多，对于间接物料采购及其发展中存在的问题的关注不多，理

20、论研究存在一定的滞后性。在中国优秀硕博论文数据库和中国期刊全文数据库，分别以间接采购、间接物料采购和非生产性物料采购或MRO采购为题目进行检索，得到如表2.1所示的结果。表 1.1 文献检索结果_2013年9月间接采购间接物料采购非生产性物料采购/MRO中国优秀博硕论文库321中国期刊全文数据库4018（注：以间接采购为题目检索后的结果，是剔除了与本文间接采购概念不符的文献后的结果。）综合以上情况，本文决定选取一个跨国企业R公司作为实例，从流程分析和改进的角度进行研究。图1.1是本文选题的逻辑思路。本文间接物料采购流程再造研究R公司间接采购BPR体系R公司间接物料采购现状R公司间接采购流程诊断

21、竞争加剧压缩企业利润跨国企业面临成本节约压力间接采购管理的兴起企业实践中出现许多问题现有理论研究不足图 1.1 论文选题的逻辑图1.1.2 研究意义采购在众多跨国公司的企业管理中的地位已经发生了翻天覆地的变化，从一般的内部生产服务职能早已转变为企业实现战略目标的重要手段。采购管理的水平已经成为这些企业保持核心竞争优势的重要内容。基于前文的背景，本文以R企业为例，通过对其现有间接采购流程的诊断分析，提出R公司间接物料采购流程的改进策略体系，目的是将研究生阶段所掌握的BPR理论知识应用到间接物料采购流程管理领域，为R企业未来改进间接物料管理工作提供借鉴。此外，本文虽以R企业为具体对象进行研究，但是

22、由于目前众多跨国企业实行的间接物料采购流程大同小异，所面临的问题也具有相似性，所以本文的研究成果对于其他跨国企业或者国内企业间接物料采购流程的改进同样具有一定的指导意义。另外，论文丰富了BPR理论应用和关于间接物料采购的理论研究成果，也具有一定的理论意义。结论研究背景及意义研究内容与方法间接物料采购相关概念、流程再造理论和TOC约束理论综述R公司及其间接物料采购流程的现状R公司间接物料采购流程的诊断分析R公司间接物料采购BPR改进方案体系分析1.2 研究内容与文章结构图1.2 论文技术路线图本文的研究包括四个主要部门的内容，分为六个章节。每个部分及各个章节的内容安排如下：第一部分是绪论（第一章

23、），主要介绍本文的研究背景和研究意义，界定本文的研究对象，说明本文的选题背景、研究思路及内容安排。第二部分是相关概念和理论综述（第二章），探讨了间接物物料采购的概念，介绍了相关采购管理理论和BPR相关理论的概念、内涵及研究文献概述。提出了本文的研究的理论基础。第三部分是本文的核心内容，包括第三、第四、第五章。在这一部分，首先介绍R公司及其间接物料采购职能的概况，分析其现有间接物料采购流程，然后在第四章中通过调研，并且应用IDEF0方法(Integrated Definition Function Modeling功能模拟法）和ASME方法（美国机械工程师学会American society o

24、f Mechanical Engineers标准）分析诊断R公司间接物料采购流程的主要问题，最后在第五章尝试构建流程再造的方案体系，包括方案的具体设计、实施和维护。本文第四部分即第六章是对本文研究结论和展望的阐述。1.3 研究方法和重点难点1.3.1 论文的主要研究方法由于本文的研究属于结合具体企业实例的应用型研究，所以在理论研究和实例研究相结合的思路指导下，本文主要应用了以下几种研究方法：（1）文献评述法通过相关文献资料的收集和分析，了解与间接物料采购相关的概念以及业务流程再造理论的相关方法和知识，为本文的研究提供理论基础。（2）实地调研法在分析和诊断R公司间接采购流程的过程中，通过拟定调研

25、纲要，深入各业务部门进行调研的方法收集数据和资料，为问题诊断分析和流程再造提供依据。（3）理论结合实际的研究方法本文以业务流程再造理论与约束理论为指导，在调查分析一个大型跨国制造型企业R公司间接采购流程的基础上，进行间接采购流程的BPR应用研究。（4）ASME方法ASME方法采用表格方式记录了活动、使用时间以及操作对整个流程所做的贡献，这样通过观察表格就可以清晰的发现流程中的增值活动和非增值活动。3（5）IDEF0方法IDFE0方法，即整合性定义方法中的功能模拟方法。是一种系统分析与设计方法，借助图形，清楚而严谨的描述庞大而复杂的系统。41.3.2 论文的重点难点本论文的重点难点如下：（1）本

26、文的重点：本文在流程再造理论的指导下，应用BPR相关工具ASME和IDEF0对R公司间接物料现有采购流程进行诊断，识别出流程存在的问题和进行再造的机会，这是本文研究的重点。（2）本文的难点：本文第五章在第四章流程诊断分析的基础上，以TOC约束理论为指导思想，尝试构造R公司间接物料采购流程的BPR改进方案体系，这是本文的难点。1.4 本章小结在全球化的背景下，世界经济发展迅速，国际贸易交往日渐频繁。随着企业管理理论和实践的发展，采购职能的地位与重要性得到了前所有未有的提升。在日益激烈的竞争环境下，越来越多的跨国企业开始实施成本控制的战略。采购，这一企业内部供应链的首要环节，承载起了企业管理者成本

27、节约的重要期望。期望之下是对采购职能的重新理解和战略定位，不断挖掘采购的潜力和进行精益化的管理。间接采购职能的概念就是产生于欧美跨国企业对采购和供应链管理精益求精的探索和创新尝试的过程中。间接物料有着与直接物料不同的特点和规律，这就要求企业的间接采购活动必须充分考虑和适应间接物料自身的情况。分析目前间接采购流程存在的主要问题，尝试应用业务流程再造的工具和方法，对间接采购业务流程模块进行梳理、优化和再造，正是本文所要研究的内容。本章，首先介绍了论文选题的背景和研究意义，以及文章的内容和结构安排，然后分析了文章可能用到研究方法和文章的重点难点。本章是开篇之章，为以后章节的研究提供了背景和引导。17

28、第二章 相关概念与理论综述2.1 间接物料采购的概念与内涵2.1.1 间接物料的概念（1）间接物料的定义关于间接物料尚没有一个权威的定义，间接物料采购发端于跨国企业实践，每个企业所规定的间接物料所包含的具体范围又有所不同。本文在收集众多资料的基础上，结合R公司具体实践情况，选取以下的表述作为本文所研究的间接物料的定义。间接物料，是指在产销过程中，不直接构成企业销售的最终产品或服务的所有为确保公司的正常生产运营所需的各种物资。是与直接物料相对的一个概念，简单理解，所有直接物料以外的物料都可以算作间接物料。例如，生产设施设备、工夹具、检验工装、消耗品、设备保养维修用备品备件、研发用品、建筑消防用品

29、、医药用品以及企业日常服务等。间接物料将在企业的内部生产和经营活动中被使用和消耗。（2）间接物料的范围和划分依据在企业实践中，间接物料与直接物料是相对的概念。采购的对象根据与企业提供产品和服务的直接关系，可以分为直接物料（Direct Materials）和间接物料（Indirect Materials）。直接物料，是指在产销过程中，将用于构成企业向其客户提供的产品或服务的全部或部分，即直接构成产品或服务的物料。直接物料，又可以称作物料清单物料（BOM Material）。物料清单（Bill of Materials，简称BOM）是描述企业产品组成的技术文件。在加工制造行业，它表明了产品的总装

30、件、分装件、组件、部件、零件、直到原材料之间的结构关系，以及所需的数量。5因此，可以将直接物料理解为物料清单列示的或者与之直接相关的各种物料。另有一种分类方法，将企业的采购对象分为生产必须的生产性物料和相对的非生产性物料。其中的非生产性物料又可分为ORM物料和MRO物料。6ORM物料（Operating Resource Management，运营资源管理类物料），通常指企业日常运作所采购的行政性日常用品和服务。7如IT设备和软件、人力资源服务、会计事务所服务、物业管理服务、班车和消防安保服务、酒店出行服务、市场营销活动与管理培训和咨询等。MRO物料（Maintenance Repair an

31、d Operations，维护、维修与运作类物料），是指维持企业生产活动持续进行所需要的保养、维护与运第二章 相关概念与理论综述作所需要的非生产性物料，如备品、备件、零部件等。8这种分类方法下的非生产性物料其实和前文所述的间接物料是一个大致相同的概念。2.1.2 间接物料的特点间接物料与直接物料相比，有着诸多不同之处。具有以下显著特点：（1）间接物料种类多范围广间接物料少则百种多则几千种，范围广，内容杂。从厂房机器设备到日常办公用品，甚至到与职工相关的衣食住行，间接物料采购既包括有形商品的购买也包括各类服务项目的采购。可以说整个企业经营管理的过程中处处都有间接物料的影子。（2）间接物料价值较低

32、相对于直接物料的高科技含量和高价值，间接物料一般为通用商品，价值较低。另外，直接物料往往需要保有一定的库存，占用了企业的现金流，而许多间接物料可以采取即时制的采购方法，随用随买。（3）间接物料的需求不确定性强间接物料采购的需求具有显著的不确定性，物料需求的发生具有随机性，不像直接物料那样可以很好地提前预知需求。另外，很多时候物料需求的发生具有紧急性，也无法像直接物料那样能够按照预计的采购周期和计划进行采购。（4）间接物料的采购规模小由于直接物料的可预见性，使得企业可以进行重复的大宗批量采购。9而间接物料往往单种物料采购频次低，每次采购数量少，是典型的多种少量采购，单种物料的采购规模普遍较小。（

33、5）间接物料的采购申请的主观性强企业的销售订单决定了一段时期内的生产计划，进而根据公司物料管理系统中的产品物料清单，可以生成直接物料的采购需求，由MRP系统自动生成直接物料的采购申请。而间接物料采购需求一般是由采购需求使用部门提出的。由于间接物料不在企业产品的物料清单中，因此系统并不能自动生成需求信息。采购需求使用部门需要根据以往的经验、产量的预测等主观地提出采购中请。2.1.3 间接物料采购的特点首先需要特别强调的一点是，在现在的跨国企业实践中普遍将直接物料的采购称作直接采购，将“间接物料的采购”称为“间接采购”，尤其是在命名相应职能部门名称时普遍称作“间接采购部”和“直接采购部”。而学界关

34、于间接采购的一般定义，是指通过中间商实施采购行为的方式，也称委托采购或中介采购，主要包括，委托流通企业采购，调拨采购。10因此，在此特作说明，本文所述的“间接采购”或“间接物料采购”均是指企业实践中定义的间接物料的采购，就是以前文所述的间接物料作为采购对象的采购工作或职能。间接物料的采购受其物料自身特点的影响，与直接物料采购相比具有以下几个主要特点：（1）间接物料采购长期被忽视与直接物料采购一直饱受重视不同，间接物料采购长期以来都被企业和学界所忽视。许多企业都没有专职负责间接采购的部门乃至人员，即使有专职的间接采购部门和人员，其在企业内部的地位也一直不高，采购的职能往往被置于次要地位，经常被看

35、作是企业后勤支持部门去要求和衡量其工作，或者就是被当作了财务部的外延单位来进行业务发生前的最终价格审核。11这一状况在20世纪90年代由于企业开始关注资本管理才开始得到改变，通过对企业生产过程和内部管理流程重组及信息系统的使用节省了大量的成本，间接采购领域逐渐才成为了企业节省成本的一个关注点。（2）间接物料采购部门成立时间短，发展快近年来，随着全球金融危机的影响，在迫于成本压力，实施采购成本节约的背景下，由于间接物料展现出了巨大的成本节约潜力，众多跨国企业才纷纷开始重视间接物料自身的特点和作用，将间接物料采购职能从传统的采购职能部门中分离，设立专门的部门或机构进行专业化管理。但是这些举措提升了

36、间接物料采购的地位，激发了间接物料采购对企业各方面的贡献潜力。加强间接物料的采购管理也已经成为众多跨国企业的共识，并且更多的企业也已经由此尝到了甜头。以施耐德电气为例，施耐德电气早在20世纪80年代就进入了中国市场，但直到2003年的时候，施耐德中国间接采购部门正式成立了，经过3年的摸索与发展，2006年施耐德将大约5亿元人民币费用发生归类为间接采购。但在当年年底结算的时候，公司的财务报表却平添了近千万元的节余。这让施耐德中国的总经理和财务总监对这个平常貌似无关紧要的间接采购部门有了全新的认识。（3）间接物料采购的管理水平较低与直接物料相对成熟的采购管理相比，目前企业间接物料采购的管理水平整体

37、较低。导致间接采购管理水平迟迟得不到提升的原因是多方面的：由于间接采购不像直接采购那样需要专业的技术和工程背景，目前间接采购的从业人员专业背景不强，队伍良莠不齐；由于间接物料自身需求不规律的特点使得间接物料采购的计划性往往不强；间接采购部门由于成立时间较短，工作任务负担大，普遍存在着管理制度落实不到位，绩效考核不严格等情况。（5）间接物料采购的供应商管理更为复杂由于间接物料种类繁多，大大增加了相关供应商的数量。小规模的零散采购方式，加之低价导向的采购策略，影响了供应商的合作意愿与忠诚度。另外，采购需求的不确定性和多变性，也会导致供应商群体的变化和不稳定。这些都增加了供应商管理的成本和难度，给间

38、接物料采购供应商管理提出了挑战。（6）间接采购的内部顾客众多与直接物料采购仅仅服务于生产部门不同，间接物料采购的潜在客户的范围更为广泛。通常一般企业的研发部门、技术部门、市场部门、人力部门、物流部门等企业内的全体部门，都是间接物料采购的内部客户。2.2 BPR相关理论综述2.2.1 BPR的概念与内涵方面业务流程再造（Business Process Reengineering）是上世纪80年代初起源于美国的一种企业管理理论或管理思想。12这一概念，最早是由美国著名企业管理大师、原麻省理工学院计算机教授迈克尔哈默(Michael Hammer）提出的。131990年，迈克尔哈默在哈佛商业评论上

39、发表了关于业务流程再造的文章再造不是自动化，而是重新开始（Reengineering work: Dont Automate, Obliterate），在文章中他率先提出了业务流程再造的概念“以流程为中心，对企业业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）思考、彻底性（Radical）再设计，以期使企业业绩得到显著性地提高。”141993年，迈克尔哈默与詹姆斯钱匹（James Champy）合著了改造企业一企业革命的宣言书（Reengineering the Corporationa Manifesto for Business Revolution）一书。该书认为，业务流程

40、再造有四个特征：彻底性、根本性、显著性和以流程为中心。15彻底性是指要彻底地进行再设计，它要求对企业进行重新构造，而不是改良或调整，否则对企业根除弊病无济于事；根本性是指要根本地再思考，它需要打破企业长期经营中形成的经营理念、管理方法等，进行创造性思维；显著性是指要对企业的经营有显著改善。而在四个特征中，最重要的是以流程为中心。企业流程再造不是所谓的自动化、小型化、重组、扁平化，流程改造是通过流程再造的手段来重新建立组织的运作模式，其重点是在“流程”。16流程，是指为实现一定目标而采取的系列化活动。17企业中的许多工作很少是由一个部门或一个个人独自完成的，不同部门之间共同合作共同完成任务的过程

41、就是一种业务流程。流程再造的基本内涵是以企业长期发展战略为出发点，以价值增值流程（使客户满意的任务）的再设计为中心，强调打破传统的职能部门的界限，提倡组织改进、员工授权、顾客导向及正确的运用信息技术，建立合理的业务流程，以达到企业动态的适应竞争加剧和环境变化的一系列管理活动。18该理论的核心观点可以总结如下：（1）流程导向的企业管理职能型组织中过细的部门分工在提高劳动生产率的同时导致了横贯组织内部的完整的流程分割成了若干小段，每个小段各自为政。19一味的强调职责分工将导致部门之间的推诿或者纷争，部门之间的工作任务边界将最终导致产品或者服务的质量。流程再造理论强调打破部门之间的界限，集成从订单到

42、交货或提供服务的一连串业务流程活动，使其建立在“超职能”基础上，跨越不同职能与部门分界线，来管理和再造业务流程过程。20剔除不具有价值增值的业务流程，缩短交货周期，调打破部门及组织的界限，以流程为工作单位，重新设计工作及组织构架。21（2）顾客（Customer）需求导向在传统的垂直型的组织架构中，员工和上级之间是直线指挥与被指挥的关系，员工的业绩考核也是根据其直线领导的评估来认定，这就导致了员工做事往往只从本部门效率优化的角度出发，考虑如何让其领导满意而不是考虑如何让顾客满意。而流程再造理论强调以顾客为导向，目标是为客户创造价值提高整体客户满意度。22（3）现代管理技术与信息技术高效集成23

43、BPR的实施应用也是现代管理技术与管理方法同信息技术应用的集成。24在职能型组织中信息往往只存在与单个部门之间，分散在各个子系统，形成了信息孤岛。信息技术的一项重要功能是能突破时间及空间限制，适时、适地的将信息传给使用者，使流程中的信息及物流信息能迅速的传递。21（4）再造（Reengineering）观点BPR是一种变革，要打破旧有管理规范，再造新的管理程序，以回归原点和从头做起等新观念和思考方式去看待问题。25人（组织架构）是业务流程再造的一个关键因素，能否再造成功，关键取决于领导对待变革的决心和支持的力度，以及中、下层人员的积极配合。在公司只有以明确、宏伟的战略愿景作为指导才能实现上下积

44、极的配合。262.2.2 BPR的方法和过程方面尽管 Hammer 博士在提出业务流程再造的概念和内涵后，并没有系统地总结归纳出流程再造的方法步骤问题，然而，国内外有不少学者通过研读Hammer及其他流程再造理论先驱的著作加上现代理论的发展，总结出来众多方法和步骤。在国外，菲利普罗兰和乔佩帕德提出了一个五阶段模型，具体而言包括：（1）营造环境；（2）流程分析、诊断和重新设计；（3）组织架构的重新设计；（4）试点与转换；（5）实现愿景。27此模型采用逐层推进的方式来指导再造，已被众多企业的再造实践证明具有一定的特色和可操作性。在国内，芮明杰和钱平凡也提出自己的模型，主要包括六步：（1）组建再造团

45、队；（2）针对流程进行识别、绘制以便直观理解；（3）分析流程的不同要素；（4）处置关键流程节点；（5）发现新创意；（6）切换以实施。28梅绍祖教授在对25种流程变革方法进行分析和研究之后，归纳总结出了一套综合的流程再造的系统方法框架，具体包括：第一阶段是战略决策；第二阶段是再造计划阶段；第三阶段是流程问题诊断阶段；第四阶段是人力资源、组织结构再造设计，以及信息技术再造设计；第五阶段是流程再造阶段；第六阶段是持续改进阶段。通过对国内外企业流程再造案例的分析和归纳总结，可以总结出绝大多数再造过程都包含以下五个个核心步骤：（1）项目启动，在准备进行流程再造前就必须成立一个流程再造项目小组，需要为这个

46、小组配置人力资源和提供其他必要的各种资源。另外，项目小组须制订详尽的阶段规划和资金预算，针对关键阶段设置分目标，并通过对满足内、外部顾客需求所需成本和能够获取的效益进行评估，确定再造目标和成果。29（2）分析、诊断现有流程，这个阶段的任务是首先是对现有流程进行客观描述，然后在此基础上进行批判性分析。在记录过程中，需要对流程的任务节点、界面、涉及资源、接口关系、输入输出等要件进行描述，诊断环节需要追根究底发掘问题，确定不同环节的增值状况，便于为后续设计提供指引。（3）流程的新设计，即在分析诊断现有流程的问题的基础上设计流程的输入与输出，流程的具体节点、接口，流程间界面，在这个阶段需要围绕企业流程

47、再造的目标和使命，采用“ESIA”、头脑风暴法等新技术系统地清除现存的约束，提高企业运行的绩效指标。同时还要设计与新流程的运行相适合的各种配套机制，主要为岗位、绩效、部门、信息技术等七个方面，最后经过一系列细节商讨，逐步形成完善的新流程。30（4）流程的再造，新的流程设计完之后就必然面临着新旧流程体系的切换和平稳过渡的问题，这个阶段是再造设计的切实执行阶段。因此，关键在于培训员工、按设计逐步转变管理、业务模式，充分应用IT系统，促使原先的设计发挥出应有的效果，从本质上转变企业的运行状态以提升流程增值效率。（5）评估与持续改进，在新旧流程体系切换之后，还需要对新流程平台的运行状态进行检测和评估，以测试其满足设计目标的程度，这通常需要联系企业的全面质量管理（TQM）活动。此外，任何一个企业的流程再造活动都不可能“毕其功于一役”进而实现“一劳永逸”的局面，因为外界3C（顾客、竞争、变化）的要求在不断变化，就必然要求企业流程进行持续改进。2.2.3 流程再造的技术、工具及应用方面在流程再造不同阶段的技术和工具的应用，对于确保流程再造项目的成功进行有着至关重要的作用。目前对于流程再造的技术和工具的研究