某公司研究报告(doc 56页).docx

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1、亚信研究报告亚信研究报告 目 录1亚信基本情况31.1企业背景31.2企业战略发展31.3企业组织机构41.4部门职能及考核61.4.1销售部门61.4.2研发部门91.4.3实施部门151.4.4支持部门181.4.5收购太平洋软件，拓展垂直方案领域211.5亚信经营数据221.5.1财务原则221.5.2OSS数据231.5.3衍生项目数据272亚信技术管理292.1研发的流程和规范：292.2研发中心人员342.3 福利及培训353亚信项目管理403.1项目管理概括403.2项目流程423.3项目组织机构433.4管理流程和规范444亚信销售管理474.1客户关系管理474.2预算报价管

2、理484.3行业专家484.4销售人员管理485亚信软件文化506附录一收购太平洋517附录二NGOSS访谈问题538附录三赵国栋访谈资料549附录四张红杰访谈资料55i2i亚信研究报告1 亚信基本情况1.1 企业背景1994年，亚信公司创建于美国。1995年3月，亚信公司回国，以开发TCP/IP网络技术为主，率先将INTERNET/INTRANET。1998年收购的无线计费公司德康，收购德康使得亚信的业务从100%数据转变为80%数据，20%移动。2000年，亚信在Nasdaq成功上市，成为首个在美国上市的中国互联网技术公司。2003年1月底，收购邦讯科技有限公司。2003年10月，收购太平

3、洋软件公司的HRM和BI。员工960人左右。在上海、广州、武汉、成都建立4家分公司，全国有33个办事处。1.2 企业战略发展 由电信方案供应商成为行业垂直方案供应商；收购太平洋管理软件公司，由电信领域向非电信领域发展； 继续争夺移动市场份额，通过后续支持服务增加收入。在目前的市场状况下，再争取1-2个省的系统，尽可能的扩大市场份额，市场份额优先，通过增值业务或维护服务的增加收入。 积累移动系统经验，等待新下发的移动牌照；进一步系统性积累研发、实施、服务等方面的经验，以形成对未来新电信运营商在移动系统方面的优势 保持中国电信、网通数据业务，等待机会进入固网的运维支撑系统；由于目前电信、网通运维支

4、撑系统并未开始大规模建设，维护关系、等待机会。 继续完成中国联通UNINET综合业务平台项目及开展165网络后续建设；注：收购太平洋管理软件公司：2003年10月，以645万美元的现金和价值255万美元的股票，获得了太平洋软件的核心HRM（人力资源管理系统）和BI（商务智能）业务，拥有中国石化、中国石油、国际航空公司和铁道部客户；成立亚信企业信息方案事业部，原太平洋软件相关部门的大约60位员工加入了亚信的新部门，亚信副总裁、负责人力资源的李建波兼任亚信企业信息方案事业部总经理。1.3 企业组织机构亚信于2003年4月张醒生加入亚信后，7月规划了新的组织机构，更加趋于扁平化的组织机构，使亚信的决

5、策重心整体下移，从而加强决策信息基层信息之间的传递速度和有效性，更有助于亚信对外界变化的快速感应能力和适应性。 围绕工作流程而不是部门职能来建立机构，传统的部门边界被打破； 改变以往金字塔形的等级机构，取消中间层级，实现纵向层级扁平化； 管理的任务委托到更低的层次； 横向设计，使流程符合亚信以“顾客需要，服务客户”为基础的发展方向； i58i1.4 部门职能及考核1.4.1 销售部门销售部门的机构介绍：以四大主要运营商为核心设立分别为： CU中国联通客户业务部； 客户部14人，分为联通总部和联通地区，主要职责销售及客户维护。业务范围包括UNINET，以及联通CDMA等等全联通业务。 该业务部总

6、经理陈颖 CT中国电信客户业务部7人，分别负责中国电信总部及北方、华东、华中、华南、西南地区销售及客户维护。95年以来，来自中国电信的业务比重占到亚信总业务的80%。目前此部门重组完成，还兼顾对中国铁通的支持。目前该部门的VP由张醒生代任。 CNC中国网通客户业务部13人，分别负责南方地区和北方地区，南方区6人，北方区7人，主要职责销售以及客户维护；其部门整和了原电信北方十省的基础上，融合了网通控股、以及吉通的全部资源。该业务部总经理 陈寅 CM中国移动客户业务部中国移动客户业务部下设销售团队为26人，以及PSO团队80人和移动业务的财务中心。该业务部代理总经理 张振清销售部门的考核要求业绩指

7、标及方式 各客户部门分别设定部门年度综合业绩指标, 并分别进行业绩考核 根据各项指标的综合完成情况，确定各部门总体业绩完成比例 销售额、利润、客户满意度是考核的主要标准（软性指标，权重相同）部门业绩权重营业额30%利润30%DSO10%内部外部客户满意度30%绩效等级：绩效等级等级说明超额完成超额优质完成部门全部目标完成完成部门全部目标基本完成虽未完成全部目标，但主要目标基本实现未完成大部分或主要目标未实现销售人员考核 人员考核分为业务目标和能力发展目标两个层次，两者结合，成为综合目标； 客户业务部负责人为下属各销售人员设立各自业绩指标，并根据其各自完成情况，及部门目标奖金情况，将部门奖金总额

8、分到每个人； 人员绩效等级分为5个层次，有相应的比例；人员绩效比例绩效等级人员比例5 (outstanding)5%10%4 (exceed)10%15%3 (meet)5575%2 (not meet)0% - 5%1 (unsatisfactory)0% - 5% 完成综合目标85%以上时， 可以获得奖金； 完成综合目标100%以上时，可获得奖励；人员绩效薪资客户业务部总监客户业务经理固定工资80%85%目标奖金20%15%奖励10%5%1.4.2 研发部门研发中心的主要职能是：综合产品研发中心，统管亚信北京、南京、杭州、广州各地的研发中心或研发人员，全面负责亚信软件及解决方案的研究发展。

9、部门总经理 张振清研发部门职能 产品研发中心，包括亚信北京、南京、杭州、广州各地的研发中心或研发人员，全面负责亚信软件及解决方案的研究发展。 现研发中心有近520人，而且也正逐步加大对研发中心的投入力度，预计2003-2004年，亚信将组建起600人的研发团队； 研发中心测试及培训应用软件研发南京研发中心北京研发中心新技术及解决方案广州研发中心杭州研发中心其他研发BOSS研发在亚信原有OSS事业部与邦讯的完成整合后，共有350名亚信&邦讯工程师专注于OSS解决方案的研发和服务。目前在亚信进一步调整和扩充之后，现研发中心有近520人，而且也正逐步加大对研发中心的投入力度，预计2003-2004年

10、，亚信将组建起600人的研发团队；在资金投入方面，亚信预计2003年产品研发费用占全年营业额的18%。目前亚信在杭州、广州、南京、北京有四个研发中心； 技术领域方面的划分：BOSS研发：杭州主要负责BOSS基础模块的开发、广州主要负责BOSS的客户化开发；其他研发：新技术及解决方案、应用软件研发包括IP网、短信等增值业务及测试培训，目前主要集中在北京研发中心，南京研发中心主要与南邮合作，借助南邮资源，以新技术为主。 在客户运营商方面的划分：南京研发中心主要面向中国电信、联通，北京研发中心重点面向中国网通、联通，杭州、广州研发中心面向中国移动。 研发人员职能划分：研发人员约80%左右人员均投入项

11、目中，做客户化开发或测试、培训等工作。NGOSS项目背景：市场： 中国电信市场进入了平缓增长期，各运营商ARPU值均下降。寻找新应用，推出新服务，增加ARPU值，增加营业收入是每个运营商的首要任务。 新时期电信运营商主要变化:以客户为中心的营销模式;与合作伙伴共同成长的业务价值链。业务、技术、结构： 传统的OSS以产品为中心来设计的，运营商缺乏客户的分析信息，无法对运营商以客户为中心的营销模式提供帮助。 原有的OSS系统复杂，模块之间相互独立，每加一个新的系统，这个新的系统就需要跟所有有关系的系统做一个接口，工作量很大，造成增加一个新的业务非常难。而且每次新增业务对OSS系统的改造费用还有可能

12、会超过新业务带来的收入。计划 按照ETOM模型规划，偏重运营部分，核心是BOSS、BI、CRM 。但未来会向战略、产品及企业管理部分拓展； 项目开发的组织目前以张振清牵头，吕亚宁技术负责。下面有10几个人左右的核心团队在研究； 希望2004年底会实现核心技术产品化，改变目前以用户现场为主，分散、重复开发的状态。如AINGOSS； 亚信ngoss完全按照ETOM模型来做的，相对于原有系统来说是另起炉灶。 项目目标：vision，支持所有的电信运营商；但没有具体的目标分解；首先用的客户可能会是中国移动，因为中移动对新事物接受比较快 项目工作范围：包括crm，不包括bi。crm指ETOM模型中的定义

13、，客户关怀现场销售等等。 业务架构：ngoss开发不再划分帐务、营业等子系统，完全按照ETOM定义，业务开通、业务保障、业务计量。但现在亚信不知道该如何走，处于探索阶段。一方面在等规范，一方面在研究。 技术架构：前台肯定用java，b/s结构。全新的架构。在做workflow eai方面的研究，原型研发中心的考核业绩考核指标及方式 设定全年业绩指标和部门半年业绩指标根据下列指标的综合完成情况，确定部门综合业绩完成比例考核指标权重公司业绩指标（全年）30%净收入（15%）营业利润（10%）DSO（5%）部门业绩指标（全年）60%部门业绩（50%）部门预算（10%）内部外部客户满意度10%注：部门

14、业绩：设定与公司整体策略直接相关的目标,主要从新产品开发、质量要求等方面考核 ；部门预算：包括常规业务的支出、参与项目预算、人员预算；绩效等级绩效等级等级说明超额完成超额优质完成部门全部目标完成完成部门全部目标基本完成虽未完成全部目标，但主要目标基本实现未完成大部分或主要目标未实现部门人员考核 团队为每个员工设置工作目标并进行绩效考核, 根据考核结果确定个人奖金数额； 人员考核主要分为5个等级，分别按比例划分：人员绩效比例绩效等级人员比例5 (outstanding)5%10%4 (exceed)10%15%3 (meet)5575%2 (not meet)0% - 5%1 (unsatisf

15、actory)0% - 5% 完成综合目标75%以上时， 可以获得目标奖金； 100%完成综合目标，总监及经理有超额奖励； 超过100%时， 可以获得超额奖金； 按半年计算和发放奖金；奖励措施1.4.3 实施部门实施部门职能PSO通信方案业务部，主要职能是：全面负责客户项目的工程施工、管理及服务支持工作；PSOMichael Zhao(COO) 150苏茂龙Network Solutions70张睿Application Soluttions15易爱民OSS Solutions P/L55孙健Solutions Consulting7李智健Revenue Management3部门业绩考核根据

16、各项指标的综合完成情况，确定部门总体业绩完成比例；部门业绩权重净收入（Net Revenue）40%边际贡献（Contribution Margin）40%DSO10%内部外部客户满意度10%人员考核：业务目标设定行动计划完成效果比重按照项目经理的进度要求和技术负责人的任务分配, 在规定的工时投入范围内, 完成子项工作的实施, 并满足质量要求, 其有效工时不低于85%严格按照工程进度要求独立完成工作并与基础上经理与技术负责人充分交流, 沟通,提高工程质量与客户满意度按时完成子项工程实施,达到质量要求,有效工时为87%40在技术负责人的指导下,独立承担方案设计, 节点实施, 测试验收的具体工作在

17、工程中提高工作技能和知识水平, 做好方案设计, 独立完成工作较好完成30积极参与区域内基础上的技术支持,用户直接申报的故障数的解决不低于70%认真对待客户意见,积极主动解决问题,提高客户满意度,并做好工作总结,及时交流工作经验用户直接申报故障数的解决达到90%20严格执行工程规范,工程质量记录完备重视对文档编写,严格执行工程规范,作到工程实施有据可查,提高文档利用率.文档完备性与质量尚需提高10根据各自季度综合业绩指标（KPI）完成情况计算部门季度总体应得奖金。完成季度综合目标75%以上时，可以获得奖金；奖金计算和发放1.4.4 支持部门支持部门分为市场、人力资源、财务及运维等；市场及战略部主

18、要职责市场分析及战略合作；同时，它将密切关注国际先进的业务理念和技术趋势，以客户需求为导向，为客户提供增殖业理念。CFO：IR Director企业信息资源财务管理、战略角色，信息收集分析；MIS亚信管理系统；Sales Admin销售行政部门；Legal Counsel法律顾问；MA市场分析；Purchasing and Corp.采购合作（商务角色）支持部门考核业绩指标及方式 各部门分别设定部门年度综合业绩指标, 并分别进行业绩考核 根据各项指标的综合完成情况，确定各部门总体业绩完成比例市场部考核指标权重公司业绩指标（全年）30%净收入（15%）营业利润（10%）DSO（5%）部门业绩指标

19、（全年）60%部门业绩（50%）部门预算（10%）其他部门考核指标权重公司业绩指标（全年）50%净收入（25%）营业利润（20%）DSO（5%）部门业绩指标（全年）50%部门业绩（30%）部门预算（10%） 净收入和营业利润: 按各自实际完成情况, 确定各自目标完成比例。完成比例小于75%时，该项为0支持部门人员考核以内部业绩评价为主：按年度计算和发放奖金完成综合目标75%以上时， 可以获得奖金；100%完成综合目标，总监及经理有超额奖励；超过100%时， 可以获得超额奖金奖励措施1. 以各自部门所有员工的年目标奖金作为计算基础总监经理员工固定工资70%75%80%目标奖金30%25%20%总

20、收入100%+10%100%+5%100%2. 根据年度综合业绩指标（KPI）完成情况计算部门总体应得奖金。完成年度综合目标75%以上时， 可以获得奖金3. 部门负责人应为下属各团队/部门设立各自业绩指标，并根据其各自完成情况（可按下列标准进行考核），及部门目标奖金情况，将部门奖金总额分到每个团队/部门绩效等级等级说明超额完成超额优质完成部门全部目标完成完成部门全部目标基本完成虽未完成全部目标，但主要目标基本实现未完成大部分或主要目标未实现4、团队/部门奖金分配团队/部门应该为每个员工设置年度工作目标并进行评估团队/部门可以根据下表建议比例进行绩效考核，并根据考核结果确定个人奖金数额绩效等级人

21、员比例5 (outstanding)5%-10%4 (exceed)10%-15%3 (meet)55%-75%2 (not meet)0%-5%1 (unsatisfactory)0%-5%1.4.5 收购太平洋软件，拓展垂直方案领域 645万美元的现金和价值255万美元的股票，获得了太平洋软件的核心HRM（人力资源管理系统）和BI（商务智能）业务，拥有中国石化、中国石油、国际航空公司和铁道部客户； 成立亚信企业信息方案事业部，原太平洋软件相关部门的大约60位员工加入了亚信的新部门，亚信副总裁、负责人力资源的李建波兼任亚信企业信息方案事业部总经理具体收购标准及收购价格评估见附录1.5 亚信经

22、营数据1.5.1 财务原则收入确认原则：以各收益期间内所完成的阶段性项目成果作为收入确认点。根据项目合同的事先约定，按项目开发进程把项目分为几个阶段，完成阶段性开发成果即确认相应的收入。确认阶段性收入条件为：文件齐全、双方验收签字、对方信用良好。手续齐备即可通过项目阶段性成果的考核验收；成本归集及确认办法：成本归集主要是指营业成本的归集，包括项目执行过程中投入的外购硬件、第三方软件产品，以及与已确认的当期收入直接相关的项目开发人员成本。由于项目的跨期间执行，有些成本还必须在完工项目（阶段性项目成果视同完工项目）与在建项目间进行分配核算；费用分类原则：费用的分配以权责发生为原则。与项目相关的费用

23、直接计入对应项目的当期费用；研发费用与期间费用（包括管理费用、市场销售费用、财务费用）等，则根据各个项目的收入额分摊进入各项目；风险控制原则：较完善的预算体系，有效实施中间过程控制，阶段性的项目评审和专家项目评价1.5.2 OSS数据数据业务包括：网络基础设施 解决方案及网络增值应用解决方案 ，如网络设计、网络建设、网络优化、 IP通信、短信、宽带应用等 ；OSS衍生：主要包括经营分析系统；OSS：运营支撑系统营业收入毛利利润Q1Q2Q3Q1Q2Q3Q1Q2Q3OSS403 210 340 80 39 65 -18 -28 -32 OSS衍生351 770 730 160 370 365 74

24、 123 156 数据业务2313 1710 1728 510 311 570 -55 -238 75 合计3067 2690 2798 750 720 1000 1 -144 199 目前，收入仍然主要来自于数据业务，2003年数据业务主要项目为联通165三期。OSS及OSS衍生业务毛利较高，OSS毛利基本在18%左右，OSS衍生业务毛利基本在45%左右，数据业务毛利基本在20%左右。由于各季度项目不同，如亚信有比较成熟的方案或是原有系统的扩容等项目，开发投入费用会少很多，毛利等会有较大差别。对整体公司费用摊销后，OSS衍生项目利润较好。2003年一季度至三季度项目列表业务类型2003 Q1

25、- Q3数据业务联通165三期扩容项目联通宽带视讯网络二期扩容工程福建电信大容量电子邮件系统AIMC新疆电信IP网计费系统改造天津通信EIP项目四川移动互联网省网二期工程中国联通天津分公司165二期计费系统项目中国联通VOIP四期CISCO网关工程-其中6个省广东移动智能网紧急扩容工程SCP采集系统湖北移动SCP及VC话单采集软件及系统集成项目广东电信IP城域网汇接层扩容项目黑龙江移动智能网VPMN采集系统项目中国网通上海电子邮件系统软件项目中国网通骨干网南昌节点项目中国移动国际点对点互联互通短消息网关工程浙江通信公司宽带IP城域网工程辽宁移动邮件系统升级扩容项目中国网通骨干网亦庄节IDC增值

26、业务系统工程天津通信公司支撑系统存储设备改造工程项目中国联通公用计算机互联网湖南省三期工程上海移动外高桥园区网项目北京移动智能网SCP13采集系统北京移动智能网SCP14采集系统中国联通江苏综合营帐系统一期工程广东移动智能网七期一阶段扩容工程SCP采集系统四川移动智能网五期计费采集系统配套工程中国电信互联网数据中心（IDC）北京节点及网管中心工程上海移动电子邮件续建工程天津通信数据仓库及经营分析项目中国移动行业应用短信网关工程思华科技AIMC定单-淮安广电宽带网络有新华社邮件项目江苏通信南京城域网工程中国移动互联网江苏省网二期中国网通集团IP骨干网一期扩容工程集成项目吉林移动智能网SCP采集项

27、目BOSS衍生浙江移动经营分析系统山东移动经营分析系统辽宁移动经营分析系统重庆移动经营分析系统江西移动经营分析系统上海移动经营分析系统吉林移动经营分析系统BOSS辽宁移动BOSS系统主要项目为联通165建设，项目金额2.8个亿,其中硬件：软件：第三方软件：服务=60%：25%：10%：5%。9省市BOSS项目营收项目项目总额营收收款金额（截至9月）毛利利润总人月目前项目人员（PSO人员）广西3983402706512.355015内蒙古280230180457.0532025上海46041541565-9.750020辽宁12055408-320015江西18017012025-2.21401

28、0甘肃162145145403西藏120110110302广东4203803808010浙江*87079063020065.7110040合计30102635150营收：整体项目额，包含硬件、第三方软件及亚信提供的自有软件及服务产品。毛利：扣除对外采购的硬件、第三方软件产品、项目开发人员投入后的盈利。利润：内部进行项目核算，按照项目额，将销售、管理、财务费用等摊销后所得。 9省市BOSS项目软硬件分类项目营收毛利软件硬件及第三方软件软件硬件及第三方软件广西1701705510内蒙古103127378上海1582575312辽宁江西45125169甘肃西藏广东浙江*42836219559省市BO

29、SS项目2003Q1-Q3季度数据营业收入毛利利润项目Q1Q2Q3Q1Q2Q3Q1Q2Q3广西80.0 18.0 -7.7 内蒙古40.0 20.0 60.0 8.0 4.0 16.0 -1.8 -2.4 -1.2 上海82.0 13.0 -7.0 辽宁21.0 4.0 -1.1 江西20.0 40.0 3.0 6.0 -3.4 -5.4 甘肃西藏广东浙江260.0 90.0 240.0 60.0 22.0 50.0 -3.4 -6.9 -18.6 1.5.3衍生项目数据项目营收毛利利润投入人月辽宁移动四期客服系统48221070140浙江移动客服系统36216055130山东移动262125

30、5290重庆移动183853570OSS衍生项目产品成熟，利润较好；1.5.4营业收入营业收入毛利利润Q1Q2Q3Q1Q2Q3Q1Q2Q3软件8719471342512551876299246491第三方软件180192126222915-22-33-21系统集成201615511330216141110-276-357-271合计30672690279875072010001-144199 营业收入依然主要来自系统集成，但软件及服务已渐有成效 亚信目前主要的营业收入依然主要来自于系统集成，但有渐趋下降的趋势，表示其向软件及服务转型已渐有成效，但仍须观察； 亚信目前软件部分的毛利比较高，可达到

31、50%左右，而第三方软件及系统集成利润基本在10%以下。 由于亚信管理、研发、销售各项费用较高，在按项目额摊销后产品利润较低。2 亚信技术管理2.1 研发的流程和规范：研发立项流程活动排序活动历时估算进度计划成本计划成本估算项目计划WBS变更许可需求变更控制执行与否计划范围计划范转定义活动定义资源计划粗略需求了解结束,调研开始 WBS（WORK BREAKDOWN STRUCTURE）工作分解结构此图重在突出亚信产品研发项目决定立项与否的关键环节：调研在亚信项目调研中，理论上按照三方面进行：一、项目计划部分，重在衡量除研发实施标准时间外，依项目本身是否需要额外的测试及相关市场活动等带来的时间；

32、二项目资源计划，其目的在于衡量项目开始至结束的所有费用，即成本；三项目变更控制，其目的在于衡量可能变更的部分及由变更引起的相应时间及资源变化；亚信的软件流程采用CMM2认证管理；与普通立项流程没有区别,在亚信内部经过的部门如下:项目提出人提出项目需求，交给PSO部、研发部进行市场和技术调研；PSO负责市场需求、客户需求、风险、投入产出分析；研发部负责技术调研，确定产品的理念、功能、性能、软硬件平台、特色功能、技术可行性、项目的时间进度及项目角色安排、资源需求分析等。调研结束后，由项目提出人汇总调查情况写出立项申请报告，并组织召开立项评审会，请总经理室成员、相关人员以及亚信软件之外的其他相关业务

33、单位参加，共同评审讨论并做出最后决定。评审流程在亚信内部评审中，有一个不成文的规定，就是评审的唯一标准，是以客户需求为重的。所以内部也常有，“我们做的也许不是最好的，但却是客户需要和认同的。”也正因有客户为先的宗旨，亚信与客户的关系是密切、友好的，也为亚信带承接后期项目带来非常好的优势。亚信在做每一个项目的需求评审时，都要召集市场部、开发部、质量控制部以及相应的售后服务人员一起进行评估，以保证所做的项目是用户所需要的。投入产出时间亚信在投入产出时间上，一般按照即定的标准进行。原则上，亚信评估时间标准来衡量研发投入产出的时间。但在实际操作中，80%-90%的研发产品都会与预期时间不符，绝大多数都

34、会超出原定时间。当然只要超出时间的原因是合理或是可行的，这也在亚信研发或项目管理的许可之内。亚信软件投入产出时间的标准：1）该项目的市场基本面成熟程度，即规范性程度（不用重新规划目标市场的运行及执行规则，以及数据的规范性；2）软件产品的系统范围以及相应的深化程度；3）软件产品技术实现路线的选择和确定；4）软件产品本身实现过程中的技术难度；时间周期：短则1-2周左右，如一些客户化、小范围的需求，长则数月或更长时间。回报要求亚信在衡量一个项目回报时，标准有三；一、短期资金回报；二市场占有率回报；三、长远价值回报；项目调研时，亚信会衡量项目投入成本，并核算是否有项目利润，如项目的结果是持平甚至亏损，

35、亚信会考察此项目的成功运做是否可以带来更大市场占有率，以及该项目的客户背景是否有较具规模；同时，亚信还会考察项目研发的产品是否具备可复用性，为以后带来长远的价值回报。值得说明的是，在2003年，亚信把回报要求的重点放在市场占有率的回报上。当然这也是亚信在几年的锤炼中，在产品化程度已成为研发固定程序，客户忠诚度培养已达到相当程度后，发展市场占有率成为水到渠成的结果。如何保证标准化亚信在项目研发等各个环节，管理者和执行者都完全按照CMM2标准执行，以保证研发产品的标准化。标准化发展是亚信研发的重要环节，因此亚信内部对标准化流程体系的执行非常严格，在管理者和执行者上，也把严格执行放在工作重点上。可扩

36、展性、复用性在需求阶段，亚信采用充分面向客户的分析发法，细分客户的每个需求点，结合整个项目运做的业务体系，描述出具有共性的业务流程和标准，进而有效的指导业务和开发，来在需求阶段保证业务的可扩展性和复用性。在设计和开发阶段，强化系统功能模块的整体设计，充分利用己有的或已成熟的功能组建进行系统构建，从而最终实现功能系统设计方面的组件化功能设计，提升软件的重用于拓展性要求；在软件开发阶段，结合有效的组件化功能设计，逐步实现相应程序代码重用性，从而保障系统有效及稳定性的提升，同时降低代码编程方面的重复劳动及工作量。2.2 研发中心人员研发人员认为薪资方面竞争力不强，但看重亚信市场地位及技术。研发人员薪

37、资：人员人数薪资（￥）总工程师1115000资深工程师3512000高级工程师4810000工程师1068000助理工程师3206500合计520研发技术人员构成：以本科生为主，占3/4。技术人员背景构成：技术人员主要以国内为主。技术领域构成：主要研发以JAVA、及C语言为主，数据库为ORACLE，开发平台为UNIX（主要以SOLARIS、AIX为主）人员流动率：整体流动率较低，低于5%。2.3 福利及培训亚信在人员管理、福利、培训方面有比较完善的体系，但在实际操作中，尤其是2003年因为人员变动、压缩费用等，很多计划开始延后或停止。如：今年培训补助计划已停止。长期服务奖励亚信为在2000年1

38、2月31日前（含12月31日）加入亚信公司的中国籍员工，建立长期贡献奖励基金，并以保险金的形式存在；（自2001年1月1日设立） 奖励基金的设立以每个员工2000年12月份的基本工资为基数，计算每个员工的年（12个月）基本工资。公司为员工投保的保险金为每个员工年基本工资的20%-36%。该比例根据员工在公司已有的服务年限长短而不同。公司为每个员工投保的保险金为固定数字，工资变化不改变该员工的保险金数额。 奖励基金的支付公司将在奖励基金设立满两年时向当时仍在职员工的个人保险帐户支付该员工保险金总额的80%；满三年时（即2003年12月31日）支付剩余的20%；奖励基金设立不满两年离开公司（包括员

39、工个人辞职和公司辞退员工）的员工，将不能获得该奖励基金；满两年不满三年离开公司（包括员工个人辞职和公司辞退员工）的员工，只能获得奖励基金的80%，即公司已向员工的个人保险帐户支付的80%的保险金。公司向员工个人保险帐户支付保险金后，保险金的使用和提取按保险公司的规定执行。以及按照中国政府的有关规定和适用法律，处理所得税事宜。股票期权由于目前亚信在股市的低迷，期权并不具有很高的吸引力。员工在一定期限内可以某一特定时间下（授予日）的某一预定价格（授予价/行权价）购买一定数量的未来时间的亚信股票的权利。股份选择权的核心是高技术企业管理与技术人员能够通过股票的增长差值，获得回投或成为公司股票持股人。选

40、择权计划使企业的员工能够真正把企业发展当做自己值得奋斗的目标、能够把短期利益和长远利益合为一体、能长期为公司奋斗，同时为中国创建了一种新型的企业制度。企业培训机制 培训内容不定期的关于技术、技能的专项培训，同时有定期的“周三小课堂培训”，以及强调沟通互动的专题研讨会等。培训中心提供课程其他专业技能课程E-LearningProblem Solving Team业务专题研讨会等办公软件课堂专业技术课堂自我管理技能产品/业务介绍Information，KnowledgeKnowledge,Skills周三小课堂厂商技术培训领导力培训个人/团队效能培训新员工培训通用技能培训Sharing,Result行动学习项目 企业内部知识网络 亚信建有企业内部知识网络培训：涵盖内部刊物亚信用户通讯、亚信人、内部BBS、Lunch Meeting、早间例会、内审员制度等。为员工与企业、员工之间搭建知识信息的平台。亚信企业内部网由企业信息管理（MIS）部负责组建。 培训补助无协议培训内部培训：公司内部举办的职业技能及技术培训外部培训：非厂商认证类培训项目且单项金额在RMB3