某公司工程技术部综合管理办法.docx

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1、中铁*项目部 管理办法汇编 目录工程技术部综合管理办法- 5 -第一章 总则- 5 -第二章 技术人员的管理- 7 -第三章 测量管理- 8 -第四章 设计文件审核管理- 10 -第五章 施工技术交底- 11 -第六章 施工过程控制管理- 14 -第七章 技术资料管理- 16 -第八章 工程计量管理- 17 -第九章 工程变更及索赔管理- 20 -第十章 考评办法- 21 -预算合同部管理办法- 22 -第一章 预算合同部工作任务表- 22 -第二章 依据- 23 -第三章 人员配置- 24 -第四章 合同及结算管理- 25 -第五章 验工计价管理- 36 -第六章 责任成本管理- 36 -工

2、程试验室管理办法- 40 -第一章 总则- 40 -第二章 工程试验工作的依据和原则- 41 -第三章 工程试验的基本任务- 42 -第四章 机构和工作职责- 42 -第五章 工程试验主要工作制度- 46 -第六章 工程试验工作要求- 50 -第七章 附则- 50 -安质部管理办法- 50 -第一章 总则- 50 -第二章 安全生产管理机构及职责- 52 -第三章 安全生产管理制度- 64 -综合办公室管理办法- 110 -第一章 总则- 110 -第二章 综合办公室岗位职责- 110 -第三章 综合办公室管理要求- 111 -财务部管理办法137第一章 总则137第二章 会计机构 、会计人员

3、的管理138第三章 会计基础工作管理138第四章 项目资金管理141第五章 存货的管理144第六章 固定资产的管理145第七章 成本费用的核算管理146第八章 项目经理部会计核算处理办法148物资部管理办法153第一章 总则153第二章 管理机构和职责154第三章 物资计划管理155第四章 物资采购管理156第五章 物资验收管理157第六章 物资的储存管理159第七章 物资发放与结算管理159第八章 物资的核算管理160第九章 油料的管理161第十章 机械设备的管理162第十一章 附则163工程技术部综合管理办法第一章 总则第一条 为加强*项目部的施工技术管理，不断提高施工现场的技术管理水平，

4、确保对施工过程进行有效控制，根据公司相关文件的规定，并结合项目部实际情况，特制定本办法。本办法共包括：总则、技术人员的管理、测量管理、设计文件审核管理、施工技术交底、施工过程控制管理、技术资料管理、工程计量管理、工程变更及索赔管理、调度管理、考评办法，共十一章。第二条 工程技术管理工作的任务和要求：1、基本任务：根据图纸及相关设计、业主文件要求，做好施工技术交底和现场技术服务工作，实时对施工现场进行质量监控，严格按设计及施工规范施工；仔细对设计图纸进行审核，优化设计；深入现场，及时发现问题，并解决问题；配合项目经理及总工做好工程变更及相关资料的签认、收集、整理工作；做好竣工资料的收集整理工作。

5、2、基本要求：工程技术必须做好以下工作（1）、建立健全技术工作制度：技术岗位责任制、技术复核制、技术交底制、技术资料保管及移交制度、技术工作交接制度、评比制度等。（2）、建立健全各种技术工作台帐及统计资料。主要有：工程进度台帐、变更设计台帐、收方计量台帐、验工计价台帐、测量、试验设备状态及检定台帐、技术交底台帐、设计审核记录台帐、设计文件登记簿、标准图登记簿、技术文件收发簿、图纸及施工规范借阅登记簿等。（3）、建立各种上墙图表。主要有：工程形象进度图、工程平面布置图、计划及完成任务统计表、气象记录等。（4）、建立并保存各种工程施工记录：工程日志（工程大事记）、测量记录簿、质量验评表、隐蔽工程检

6、查证、记录项目应正规完善；其它各种测试、观测记录表均应正规化、表格化，填写完整，文字清晰、签章齐全；各种会勘纪要，变更设计记录要专人负责，收集保管完善。（5）、做好物资计划及物资核算。（6）、参加合同部组织的合同交底会，并熟悉合同文件，现场管理严格按合同文件执行。（7）、工程技术部人员调离或请假前，必须做好工作交接手续，交接单必须写明交接内容，经交接双方签字确认后交工程部长签字审核。第二章 技术人员的管理第三条 项目部技术人员要具有很强的事业心和责任感。忠于职守、兢业工作、严谨认真、坚持原则、勇于负责，同时做到勤俭节约、注意卫生，养成优良的工作作风和生活习惯。第四条 项目部技术人员工作要有超前

7、意识，凡事有预见性、计划性，做好施工工艺指导书并组织实施。注重工程安全质量技术防范措施的研究，拟定相关条款并监督落实。第五条 项目部技术人员要刻苦钻研技术业务，熟悉掌握设计图纸及有关施工技术规范和工程验收标准，并了解有关设计规范。第六条 项目部技术人员必须坚持深入工地，随时掌握和了解现场施工生产的第一手资料，及时解决处理施工过程中出现的问题。认真做好各种施工记录，由资料员收集整理好施工影像、照片等相关资料，存在变更的工程，及时找相关人员进行工程数量的签认。第七条 技术工作要充分发扬民主，深入调查研究，尊重和善于听取各方面的意见。对施工方法、工艺细部不完善部分，在实施中及时进行调整、优化。第八条

8、 项目部技术人员须与其他部门人员多沟通，及时解决工作中产生的问题，同时通过互相沟通学习更多的专业知识，提高自己。第九条 项目部技术人员要参加项目部组织的各项学习课程（包括工程技术部组织的技术知识学习课程），同时，在工作中要积极学习，不断提高自身的各项业务能力及水平。第十条 工程技术部对本部门技术人员实行技术考评，通过考评将对技术人员进行定岗，实行优胜劣汰制度。第三章 测量管理第十一条 工程技术部设专职测量工程师负责本工程的测量工作。第十二条 测量工程师必须保存好设计部门及路基方移交的签字齐全的交接资料，并及时组织人员进行施工复测，做好工程主体的控制测量及竣工测量。测量成果形成书面资料，内容完善

9、、计算准确、签字齐全并有技术负责人的签认，同时进行分类存档；施工中所有测量用铅笔填写原始记录、资料、计算书、图表必须真实完整，签字齐全，不得涂改，并应分类存档。第十三条 测量工程师必须定期组织人员对管段内及相邻标段的水准点、导线点进行联测，并作好相应记录签字齐全后存档。同时要保护好导线点和水准点。第十四条 除测量工程师外，禁止其他人员擅自对导线点、水准点进行加密。第十五条 测量程序施工放样由测量工程师主持，分管技术人员参加。技术员负责细部测量，测量工程师复核。具体程序如下：1、测量工程师完成放样后，与技术主管办理交接手续。测量工程师交底须有计算过程和相关说明，由技术主管签收。2、采用他人复核制

10、度，对测量结果（内业、外业）进行复核，若发现问题及时与技术人员联系，重新进行放样，并重新下发交底。对测量结果做到无复核不交底。3、技术主管同样要对测量技术交底进行复核，对技术交底存在疑问时，测量工程师要及时进行复测，确定无误后方可进行施工。4、上道工序完成后，在下道工序进行前，测量工程师必须进行重新复核。在细部测量时，技术主管必须做到：下道工序测量时必须复核上道工序。5、在测量放样过程中如视线不好、仪器设备有故障等，可能会导致测量错误的情况下，必须终止测量，以保证测量的准确性。第十六条 测量工程师必须做好服务现场工作，现场需要测量必须及时解决，严禁无故拖延，施工放样必须提前通知测量主管。但特殊

11、时期（如大干时），各施工班组提前通知技术员或领工员，通过现场人员告知工程技术部，工程技术部部长根据现场实际情况按缓急轻重统一协调。第十七条 测量仪器的管理1、测量仪器保管应建立仪器管理台帐，使用或存放仪器时，经保管员与使用者双方当面检查后办理领存手续，（保管员以测量主管为主，资料员配合）。2、测量仪器使用前，必须按有关规定经计量部门检定合格后方能使用。使用过程中应采取防震、防晒、防雨措施，置镜转站严禁将仪器横扛在肩上，测量完成后对仪器进行清洁、维护，使用仪器必须严格按照仪器使用相关规范、要求进行，因个人原因造成的仪器损坏，将由个人承担。3、对仪器按规定周期进行检验校正，保管员做好相关检测报告及

12、资料的收集，并整理成册。第四章 设计文件审核管理第十八条 审查制度：实行审查制度，项目总工程师组织相关业务部门，组成设计文件审查小组，分专业进行审查。各专业审查小组要形成审查意见，并以书面形式签名上交项目总工程师，对于今后因审图问题导致的返工或质量问题，将追究相关审图人员的责任。同时，在审图后要建立审核台帐，加盖各类印章，如“已核”“有效”“作废”“错误 修正为”等印章。第十九条 设计文件审核内容包括：设计总说明书、专业分册说明书、线路平、纵断面图、线路坡度、标高等是否正确，实测路基横断面，计算数量与设计数量是否相符；主要工程数量是否准确；对路基的中线、标高要进行复核；审查各专业工程件名、数量

13、是否清楚、齐全、正确；审查管段内重点工程、技术复杂工程的工程数量、临时过渡工程及设计施工方案可行性；审核平面布置图尺寸数据、主要工程数量及站区配套设施；审查“四电”工程配合施工方案；审查工程材料、设备的规格、型号、数量及材料设备采购供应渠道；审查大临工程设计数量和费用；审查设计采用的定型图、标准图、通用图、参考图是否配套。第二十条 审查报告申报：设计文件审查小组应汇总审查意见，填写设计文件审查记录，及时报送公司、监理单位、设计单位、建设单位。对于存在的问题在建设单位组织的技术交底会上提出，建设单位或设计单位的答复以会议纪要或设计单位书面资料为准，否则不得作为施工依据，并保存审查报告。第五章 施

14、工技术交底第二十一条 施工技术交底的目的是使施工管理人员和作业人员了解、掌握工程内容、工程特点、技术标准、施工方法、工艺要求、质量标准、安全措施、工期要求，做到心中有数，施工有据。第二十二条 项目部实行技术交底会制度，由工程部长组织召开交底会进行统一交底，参加人员有总工、生产副经理、技术主管、技术员、实验室、拌和站和施工队负责人及技术员等相关人员，采用幻灯片讲解，现场进行会议签到并留存会场影像资料留作备查。第二十三条 施工技术交底须做到以下几点：1、逐级做好施工项目的技术交底工作。严格执行公司规定的三级交底制度，总工程师组织工程技术部及时向其它生产、经营管理部门工作人员和作业层的技术人员进行本

15、工程综合性技术交底。技术主管及时向技术人员、领工员进行单位、分部、分项工程技术交底，领工员应组织工人学习并掌握技术交底内容及技术要求、质量标准等。（1）工程技术部向其它各部门负责人及技术主管交底，至少应含以下内容：a、合同文件中规定使用的有关技术规范和监理办法以及工期要求；b、设计文件、施工图纸的说明及施工特点；c、施工技术方案、质量技术保证措施、安全技术措施、季节性施工措施及操作规程；d、有关科研项目的技术要求；e、相关交底人、复核人、接收人的签字及签字日期。（2）技术负责人技术交底时至少含以下内容：a、施工方案实施的具体技术措施及施工方法，并有详细的附图及相关尺寸标注；b、详细的测量放样资

16、料；c、交叉作业的协作及注意事项；d、施工质量标准及检验方法；e、施工安全技术措施等。f、进行技术交底前须有专题技术交底会，且交底后附技术交底签到簿。g、相关交底人、复核人、接收人的签字及签字日期。接收人为现场副经理、领工员及相应工程承包人，如工程承包人不在现场，须有工程承包人的委托签字授权书，只有授权人才能签字领取施工技术交底。h、按工程技术部统一下发的技术交底格式（统一格式、统一字体）进行交底，具体格式见附表。（3）所有技术交底须将单位工程分部、分项进行细化交底，每项细化交底须包含安全及其质量等相关交底。2、技术交底是有较高技术含量的工作，交底数据附图必须清晰明了，各工区技术人员不得将设计

17、文件、标准图、施组文件等不加标注和修订简单复印分发。应对原图和资料进行审核分解，重新组合并附加解释，做到具体、详细、通俗易懂，对可能疏忽的细节要特别说明，提出工艺标准、质量标准和克服质量通病的措施。3、工程技术部应对交底进行单位、分部、分项工程的归档，并在档案盒内附相应的技术交底台帐（包含交底项目、工程部位、交底人、签收人及签收日期）。坚持交底复核制度，加强技术交底复核制度的执行情况。4、对于设计文件有变更或更改的，工程技术部须及时下发书面资料给现场副经理、领工及施工作业队伍。第六章 施工过程控制管理第二十四条 对施工过程控制的各主要环节进行监督检查和指导，并保存过程检查记录。按设计图纸及相关

18、规范严格控制现场施工质量，严格报检制度，做到自检后报工程技术部检查，再由工程技术部报监理工程师检查。第二十五条 隐蔽工程施工时必须同时进行检查，并做好检查记录，必要时拍照以便及时签证。第二十六条 及时进行分项、分部和单位工程的质量评定工作，填制分工序的质检资料及质量评定表，签字齐全后登记台帐进行分类归档。第二十七条 对施工过程检查中发现的问题要及时查找原因，并制定切实可行的纠正和预防措施。第二十八条 深入现场，检查现场施工是否按技术交底进行，如发现有违规行为，现场技术员有责任制止并采取适当的补救措施，并及时下达整改通知单，事后要报知相关领导，并视情节轻重对责任人进行处罚，罚款单由技术主管填写，

19、工程技术部长复核，项目总工审核，经项目经理同意后，交合同部，相关罚款于当月结算中予以扣除。第二十九条 技术人员必须坚持深入工地现场，及时发现并解决现场存在的问题。在施工过程中，对各工程项目关键工序技术主管必须进行全程技术监督。第三十条 在项目开工前，根据项目总体施工计划提出项目总体主要材料设计需用量计划，并根据项目年度施工计划、季度施工计划、月施工计划、半月施工计划和周施工计划分别提出年度、季度、月、半月和周主要材料设计用量计划。具体操作：由工程技术部下发相应的施工计划，技术主管根据工程技术部下发的施工计划，分解相对应的施工计划，并根据分解施工计划，根据施工图，按单位、分部、分项工程编制完成相

20、应主要材料设计用量计划，然后将此计划交材料员，材料员再结合盘点情况及二三项料使用情况编制相应的物资采购计划。第七章 技术资料管理第三十一条 技术文件和资料管理1、规范、标准、图纸的管理：标识清楚、建立分类登记台帐、建立收发借阅记录。2、施工过程中技术文件和资料整理（1）设专人负责技术文件和资料的管理。（2）应有以下几项资料及台帐。施工调查报告；施工组织设计、质量计划、安全措施；图纸、规范；技术交底、变更设计、作业指导书；测量资料、测量成果书；所有技术文件和各类纪要；工程日记；工程数量、工程进度、验工计价台帐；技术交底台帐；变更设计台帐；特殊工序台帐；计量设备、测量仪器台帐。（3）各部门资料签收

21、台账（如竣工资料、材料计划、施工台账及变更资料等）（4）对涉及技术交底、工程数量、收方计价、工程变更的资料必须做到保密性，对作废的资料，必须进行销毁。（5）资料员做好相关资料及其整理，归档资料及台账做到有条有理，分类清晰。第三十二条 竣工资料编制及管理办法1、竣工文件的编制：项目经理部档案室按建设单位或建设单位委托单位的要求来编制竣工资料，单位工程的组卷，负责管内竣工文件移交；档案室负责竣工文件编制工作。计划、统计、试验、安质、设备物资、财务等部门负责提供相关资料；相关资料要与施工进度同步进行，准确反映工程中的技术状态。工程完工后，竣工文件应相应完成；正式验收交接前，技术室主管必须对编制的竣工

22、文件及相关资料严格审核，报项目经理部审查。2、 竣工文件编制的内容及要求：执行建设单位规定的有关竣工文件编制办法。3、竣工文件的移交归档：项目经理部组织竣工文件移交；资料员负责对归档材料、图纸等变更部分进行修改及管理；按公司规定的归档范围，统一向公司档案部门移交归档文件；按规定参加工程竣工验收，保证档案齐全完整归档。第八章 工程计量管理第三十三条 对业主计量管理1、每月18日前工程技术部准备好计量所需的工程数量、相关图表及业主需要的各种资料、签证。2、由总工牵头开计量协调会，工程技术部及试验室全力配合做好计量工作，工程技术部资料员负责对相关资料进行收集整理，交由计量部门同时做好资料归档台账及计

23、量台帐。第三十四条 内部计量管理1、验工流程 计划合同部每月25日由现场副经理带队，工程技术部、安质部、物资设备部、财务部、预算合同部、现场领工员、协作队伍负责人参加，组织现场收方盘点。工程技术部技术主管负责记录完成情况同时检查质量情况，根据协作队伍生产任务完成情况填写工程数量计算单，附图并加以文字说明，然后找领工员、材料员、副经理签字完成后在28日前交工程技术部，工程技术部完成剩余各部门签字并交总工程师最终审核后，由工程技术部交施工队负责人签字，并在每月30日前交计划合同部。无特殊原因，严禁滞后。验工数量单确认流程：各部门及协作队伍共同验工相关技术主管填写收方单交工程技术部复核领工员、材料员

24、、技术主管、副经理签字认可交工程技术部剩余部门签字认可（交总工程师审核）协作队伍签字认可由工程技术部提交到经营部门该流程由工程技术部负责传递，传递过程中应注意保密。并报项目经理审批后才能最终生效，同时填写分工号的工程项目结算台帐，以避免超结或漏结。2、验工原则（1）、三及时（及时收方盘点、及时审核核算、及时结算入账）。（2）、四统一（统一合同、统一单价、统一台账、统一时间点）。（3）、五不计价（无合同不计价、超设计量不计价、超预算单价不计价、不合格数量不计价、超出管理制度不计价）。3、注意事项（1）、工程技术部分项目、分工序对工程收方进行汇总，并建立收方台帐，对于超出设计图纸工程量的收方单要分

25、析原因，并将结果报知总工、项目经理。（2）、每月收方必须做好台账登记，包含收方项目、数量及其计算过程、相应设计数量、收方日期、参加人员签字（参加人员包括副经理、技术主管、工程技术部、物资部、财务部、经营部等），台账必须电子版、手写版各一份。（3）、验工计价单根据工程技术部下发的格式统一填写。（格式见附表）第九章 工程变更及索赔管理第三十五条 成立变更索赔小组，以项目经理为组长，总工程师为副组长，总工具体负责，各相关部室及技术主管为组员。第三十六条 项目开工前，组织相关部门召开工程变更的可能性研究会议，确立今后项目的工程变更点，并制定变更计划。第三十七条 由项目总工组织召开项目策划会，班子成员及

26、工程技术部、合同部等项目其他部门参加。在项目开工之前进行项目总体策划，并在以后每月的月底组织对上月的项目运行情况与月初的策划进行对比分析，并组织策划项目下月的运营，主要是策划项目较大的施工方案及其方案的优化、安全质量及变更和索赔点，会议形成书面资料、签到表及影像资料备查，利用幻灯片讲解。第三十八条 项目总工认真组织项目开始之初和每月的项目二次经营策划会，工程技术部和技术主管根据项目二次经营策划会，认真研究变更索赔项目。技术主管及时收集工程变更、调概索赔的现场原始资料（含：影像图片资料、监理及时签认的工程量单及现场及时反馈变更情况的第一责任人），工程技术部负责变更情况的上报及变更资料的汇总，工程

27、联系单必须建立文字和电子同步台帐，并及时跟踪联系单签认情况，建立联系单发文登记和联系单签认情况跟踪台帐。第三十九条 在变更索赔中对发生的工程变更及时办理签证手续。并做好变更项目及工程数量等相关台账，资料签认要及时，对原始资料做好保密及保存工作。第十章 调度管理第四十条 做好公司 报表的上报工作，上报要及时、准确。第十一章 考评办法为更加有效地激发工程技术人员的工作积极性，每月不定期由项目总工组织，工程技术部、试验室参与进行考核评比，考评项目分外业及内业，内业包含各类技术交底、工程日志，验工及计价资料等的完成情况，办公室及个人卫生，勤俭节约的工作作风等纳入考核评比，外业包含现场管理与技术相关的一

28、切项目，对外业评比采取不定期检查及现场调查，根据总体考评结果给予相应技术津贴。以上为中铁*南昌市政项目部工程技术部管理办法，本项目部所有工程技术人员必须严格遵照执行，努力做好工作的同时，提升自己！预算合同部管理办法第一章 预算合同部工作任务表序号工作内容配合部门配合要求备注1招（议）标文件及分包合同起草工程部物资部安质部办公室财务部工程部：提供施组物资部：甲供材料及机械租赁价格安质部：安全质量治安防火环保等要求办公室：治安防火环保、廉政建设及不拖欠农民工工资承诺要求财务部：提供帐户信息、相关规定顾问等视情况2对业主验工计价工程部试验室物资部工程部：工程质量评定记录、中间交工证书、工程数量及台帐

29、试验室：试验及检测质量报告物资部：材料实际采购价格表相关配合视业主要求3分包结算工程部物资部安质部试验室财务部工程部：提供工程数量及台帐物资部：甲供材料清单安质部：安全质量情况及奖罚情况试验室：试验及检测质量情况财务部：拖欠民工工资情况每月26日4机械结算物资部提供机械台班使用记录及台帐当天提供记录，月底提供台帐5大堆料结算物资部提供大堆料收方单及台帐当天提供收方单，月底提供台帐6需公司复审的合同项目部相关部门电子版合同、初评记录及初评扫描件及时上传广讯通7合同管理台帐项目部合同承办部门合同相对人信息（姓名、联系方式等）及交底情况每季末10日前报法事部8项目部固定费用、结算台帐物资部办公室财务

30、部物资部：机械租赁明细及台帐办公室：办公费用、伙食费补助财务部：管理费用每月5日前报成本部9招标计划前一个月报次月计划到外协队伍管理科10招标请示至少提前7天报外协队伍管理科11责任成本测算工程部物资部财务部办公室试验室工程部：相关工程数量安质部：安全质量管理费用物资部：材料机械周转料等价格财务部：人员工资等管理费用办公室：办公费用等试验室：试验及检测报告费用配合成本部12经济活动分析工程部物资部工程部：相关工程数量及台帐物资部：机械、材料消耗情况台帐财务部牵头经济活动分析,每月/季度报告13变更索赔工程部物资部安质部办公室试验室工程部：相关工程数量物资部：机械、材料等闲置、损失情况安质部：安

31、全质量情况及奖罚情况办公室：人员考勤窝工情况试验室：试验及检测质量情况包括对分包商索赔14预算合同部需建立的台帐合同管理台帐、合同专用章管理台帐、计价台帐、各种结算相关台帐、机械租赁台帐、变更索赔台帐等第二章 依据1、中铁十三建成201019号文关于修改工程合同及结算管理办法的通知；2、中铁十三建办2012133号文关于印发外协队伍使用和招（议）标管理办法的通知；3、中铁十三建成2013201号文关于进一步加强外协队伍使用和招（议）标的通知；4、2014-82电报关于进一步重申外协队伍招（议）标程序规定的通知； 5、中铁十三建法2009108号文关于公布中铁*集团第三建设有限公司合同管理办法的

32、通知；6、中铁十三建法2010122号文关于修订中铁*集团第三建设有限公司合同管理实施细则（一）的通知；7、中铁十三建法20107号文关于公布中铁*集团第三建设有限公司合同管理实施细则（二）的通知；8、中铁十三建法201290号文关于公布中铁*集团第三建设有限公司合同管理实施细则（三）的通知；9、中铁十三建法201375号文关于公布中铁*集团第三建设有限公司合同管理实施细则（四）的通知;10、中铁十三建成201159号文关于修订工程变更索赔管理办法的通知;11、中铁十三建成2012132号文关于修订责任成本管理办法的通知。第三章 人员配置合同部人员配置：配置2人，合同部长、预算工程师负责办理验

33、工计价、结算、成本测算、对业主监理的报表、对公司的各种报表、经济活动分析、工区考核、变更索赔工作、系统录制、各种台账的登记、各种料单的收集汇总等。第四章 合同及结算管理 项目经理部成立合同管理领导小组，项目经理任组长，党支部书记、项目副经理及总工程师任副组长，成员由各部门负责人组成。管理领导小组下设合同管理办公室，设在项目部预算合同部，具体负责经济合同日常管理工作。职责分工1、合同管理领导小组 宣传贯彻经济合同法规，严格执行相关法律法规以及集团公司和三建公司合同管理的有关规定； 负责制定项目部合同管理实施细则； 负责组织对外经济合同的签订、履行、变更、解除、纠纷处理等工作； 负责监督、检查和考

34、核项目部合同管理工作。2、合同管理办公室（预算合同部） 拟订本项目合同管理规章制度，制定本部门的合同管理职责，确定合同管理人员； 负责承办工程专业、劳务分包、工程保险等有关工程类合同初步可行性研究、合同起草、业务洽谈、合同评审、报批、签订准备等工作； 负责监督控制合同的履行。随时掌握所签合同的履行情况，上报合同履行中发生的问题并提出处理建议。 负责合同日常管理工作，建立合同管理台帐，妥善收集、保管、上报合同文本、相关文件、重要数据及证据资料。 负责合同日常管理工作，建立合同管理台帐，妥善收集、保管、上报合同文本、相关文件、重要数据及证据资料。 负责涉及本部门业务范围的合同内容的审查并提出意见；

35、 参与处理本部门业务范围内的合同纠纷处理；3、项目部其他业务部门： 物资设备部承办用于工程施工的物资、周转材料和设备买卖、机械租赁、加工承揽、定作、运输、修理等合同管理工作； 工程部负责主办实验、检测、测量、勘探等合同管理工作；以及相关基础资料收集、存档等管理工作； 综合事务部负责承办涉及办公的用品、设备及车辆的买卖、运输、租赁、修理和对外宣传、后勤保障、保险、法律事务等合同，负责管理项目部印章。4、 合同管理员职责： 参与本单位合同订立。协助有关人员完成合同的起草和初审，为领导决策当好参谋，做好合同订立的准备，督促签约合同的履行； 审查所属单位、部门上报的合同草案，按领导要求办理相关手续，监

36、督合同履行； 参与合同纠纷的处理，协助公司开展工作； 负责管理项目部合同专用印章； 做好合同等相关法律文书资料的管理工作； 建立合同管理台账，按规定上报合同管理相关资料并总结本单位合同管理工作情况，及时提出改进工作的建议；负责项目部合同初审后上报公司专项合同管理部门； 完成本单位领导交办的工作。合同文本的评审分为初审和复审两个阶段，初审是指项目部组织相关职能部门参与对其拟签约的合同文本初步评审的过程。复审是指公司专项合同管理部门牵头，相关职能部门参与对项目部上报的拟签约合同文本再次评审的过程。以下合同应报公司复审：1、劳务分包合同金额为10万元以上（含10万元）。2、物资设备类合同金额为2万元

37、以上（含2万元）。3、已签订的合同需签订补充协议的，不论金额大小，补充协议一律需上报公司进行评审，同时，需将已经签订的原合同扫描件作为附件一并上报。合同评审流程：承办部门发起初审 项目负责人参与初审会议或会签同意初审签字后返回文本合同文本上报公司法律事务门 复审发起 公司参与复审会议或签署意见 综合评审意见后返回文本 签约后上报合同原件。（不需要复审的合同流程为-） 合同评审的主要内容包括：合同项目的可行性，合同项目的风险性，合同项目的经济性，合同中技术内容的适宜性，合同内容的合法性。 在合同评审中，按照归口把关、分工负责的原则，有关部门对合同中的技术性及经济商务内容的适宜性负责；承办部门负责

38、提供合同评审所需的资料，并对资料的真实性、可靠性负责。合同文本初审先由合同承办部门发起，并由合同承办部门和相关职能部门参与，最终以会议或会签的形式形成合同初审意见。合同文本的复审先由合同管理员将拟签约的合同文本及合同初审意见上报公司机关法律事务部。经过复审的合同文本报请公司领导决定最终是否签约。公司领导决定签约的，公司法律事务部将合同评审意见反馈给项目部。公司领导否决的，公司法律事务部将该意见通知项目部。项目部的合同管理员收到合同评审意见后，转交合同承办部门，承办部门按照评审意见与第三人进行洽商谈判。承办部门按照评审意见与第三人洽谈成功的，形成最终合同文本；不能按照评审意见与第三人洽谈成功的，

39、由项目部上报公司决定。标的额不满足上报条件的合同，项目部评审，承办部门无法按照合同评审意见修改的，应当书面说明有关情况，并写明风险防范拟采取的措施，交合同管理办公室审查；5、外协队伍的选定（1）项目经理部选用外协队伍应首先在公司发布的合格分承包方名录中挑选，并优先选用有长期合作、施工能力强、信誉好的队伍。（2）凡进入本项目施工的外协队伍，必须要证照齐全：企业法人营业执照、资质等级证书、安全生产许可证、税务登记证、组织机构代码证、法定代表人证或法人授权委托书、被委托人身份证复印件；施工机械和人员的有效证明文件，特殊工种人员必须具备国家认可机构颁发的有效证件；主营业绩和信誉的证明文件：（注：所有劳

40、务人员年龄在18周岁以上，60周岁以下，身体健康，具备适应相关工作的身体条件）（3）单项分包价值在50万元及以下的：由项目部组织招（议）标，并将招标结果形成会议纪要（签到表、会议纪要），相关招（议）标资料由项目部保存，以备核查。（4）单项分包价值在50万元200万元的：由项目部组织招（议）标，招（议）标结束后形成评标报告（签到表、评标报告、投标方报价资料），报公司外协队伍管理科备案。（5）单项分包价值在200万元及以上500万元以下的，项目部须书面向公司工管中心外协队伍管理科出具招标请示，由公司招（议）标工作组授权项目部组织，公司招（议）标工作组参加，评标结束后形成评标报告，报区域分管副总经理

41、审核，公司总经理批准。评标报告及相关资料原件由公司外协队伍管理科保存，项目部留存复印件。（6）单项分包价值在500万元及以上的，由公司招（议）标工作组负责组织，授权项目部开展前期准备工作并于单项工程开工前三个月向公司招（议）标工作组申请报告，评标结束后形成评标报告，招标时区域分管副总经理或总经理参加，公司总经理批准。评标报告及相关资料原件由公司外协队伍管理科保存，项目部留存复印件。6、合同签订及管理外协队伍选定之后，紧接着就是合同谈判并签订合同：（1）合同谈判时合同单价以责任成本中心确定的责任成本价或以责任成本中心发布的“工程指导价”为最高限价，以控制单价在最高限价之下为标准。（2）合同谈判之

42、后由合同部拟订合同，并组织项目部进行合同初评，并将初评结果上报公司法务部，由公司法务部组织公司人员进行复评。合同部将复评意见融入草拟的合同内，与外协队伍正式签订合同。 (注：10万元以上合同必须经过项目部及各工区现场管理人员评审，并报公司评审后才能正式签字、盖章，否则财务部不得付款)。 （3）合同由法定代表人或委托代理人签订。委托代理人签订时必须持有法定代表人签发的授权委托书。授权管理需明确和建立有权签字人、有权结（决）算人、有权领款人和有权领料人等制度；若合同无授权委托书，则项目各部门只默认为合同签字当事人为有权签字人、有权结（决）算人、有权领款人和有权领料人。受托人（被授权人）无转委托的权

43、利，项目施工过程中若需另行委托第三人完成某项工作时，需原委托人另行出具委托该第三人的授权书。（4） 合同在签字后加盖双方单位的印章，签订合同时加盖骑缝章。（5）合同的末页须载有包含相关权利义务的合同条款，当排版后所剩空白不能容下印章位置时，须采取调整行距、字距的措施加以解决，务必使印章与正文同处一页，不得采取标识“此页无正文”的方法解决。（6）合同交底须对已经订立的合同文件中的要素进行归纳、整理，传达给相关部门、人员。合同交底流程图： (7)合同交底完成，合同部建立劳务队伍合同台帐，双方全面履行合同内容。（8）任何分包合同均不得支付工程预付款。在支付工程款时，财务部应做到：拒绝白条付款、合同手

44、续或结（决）算单手续不完备不付款、超出合同单价或总价无规定签认手续和报批手续不付款、付款必须支付到合同指定的银行帐号，且签收为合同签字人或法定委托代理人。（9）施工过程中的各种原因造成的洽商变更内容，必须以书面形式签认，并作为合同的组成部分。当我方发生需要变更合同的情况时，除法律、行政法规有特别规定的以外，应当以书面形式通知对方，与对方进行协商，包括变更的理由、变更的具体内容、变更生效的具体方式、答复的形式与期限等，并让对方在文件上签收。当我方接到对方要求变更合同的通知时，应当立即审查对方的理由是否正当、合法、合约，如果符合变更条件的，并同意变更的，应当签订书面变更协议。因变更造成经济损失的，

45、应当向对方提出索赔。(10) 除了合同已履行完毕、双方协商终止外，我方有权终止对不能按合同约定保证工期、质量、安全的劳务队伍的合同。合同终止后应在规定期限内及时办理结算或竣工决算。（11）项目经理部负责外协队伍在履约过程中的考核评价工作，合同履约完毕后由项目经理部对外协队伍的整体履约情况做出综合评价，并由合同部上报公司工程管理中心核备。7、结算管理（1）劳务结算：每月25日由总工、生产副经理带队，各工区技术负责人、工区物资、安质部、合同部、专职队长、施工班组负责人参加，组织现场收方盘点（临时用工：原则上不存在临时用工，临时用工的使用统一由项目生产副经理安排，申请人应是现场负责人以上者，如主责队长、分管副经理。临时用工使用完毕，领工员当日要详细填写合同部统一制定的派工单，临时用工最终以钱量化，不以工日或其他量化词量化；临时用工由领工员或工区主管、项目生产副经理、经理签字方可有效，当天由项目物资部和合同部专职人员统一收回），且在每月29日各部门将之前与之结算有关的凭证、票据等有效单送至合同部；合同部根据各部门提供的验工数量单、质量奖罚单、安全奖罚单、材料扣款单、现场签认单及其他有效票据办理结算，合同部有权对超过时间点的现场签认单及其他各类票据不予认可；每一个合同项目竣工后必须办理末次清算或决算，用文字注明：“本次清算为末次清算（决算），自本次清算后双方原订该工程（项目）