成本变与不变的学问.docx

《成本变与不变的学问.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《成本变与不变的学问.docx（17页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、降低成本与工作改善成本变与不变的学问（一）成本概念1 成本的定义取得财物或劳务、并可以用所付价格（或必须于将来支付款项）加以衡量的代价，称为成本。我们做某件事的成本便是指我们在这件事上花费的总和，它不仅包括我们所花的钱，还应该包括为此花费的精力。在评估所取得的财物或劳务的价值时，成本就是资产；当其效益消失时，成本就变成损失或费用。直接材料直接人工制造费用2 成本分类主要成本加工成本制造成本管销成本财务成本总制销成本管理费用销售费用图6-1 成本分类示意图 制造成本制造成本，也称生产成本，是指原材料经生产程序而成为制成品时所发生的一切成本，包括直接材料、直接人工和制造费用。 直接材料直接材料，也

2、叫主要材料成本，是指在生产中直接构成产品主要部分的材料成本。 直接人工直接人工，是指在生产过程中所投入直接从事产品加工的人工和工时，包括工资、福利、保险等费用。 制造费用 制造费用是指除直接材料、直接人工外的一切制造成本，常借分摊方式而归属于产品。制造费用又包括间接材料、间接人工和其它费用。 间接材料 间接用于制造，或虽直接用于生产，但价格低且不易辨认的原料。 间接人工 指并未直接参与产品制造的人员工资、福利、保险等费用。 其它费用 指水电、照明、保修、折旧、动力等和制造产品间接有关的费用。 管理费用 指公司行政管理部门为组织和管理经营活动而发生的各种费用。 销售费用 指公司因产品销售活动而发

3、生的应由企业自身负担的费用。 财务成本 又称财务费用，是指企业为筹集资金和经营资金所发生的费用。3 固定成本与变动成本 固定成本 在一定时期和一定生产业务范围内，与生产多少无关，不受其增减变化影响而固定不变的成本叫做固定成本。 变动成本在一定时期和一定生产业务范围内，随生产量的增加而增加的成本称为变动成本。营销成本、财务成本均可划入固定成本范畴，直接材料与直接人工属于变动成本，而制造费用则属于半固定半变动成本。（二）为什么要降低成本？1 成本、售价与利润追求利润是企业经营的重要目的之一。根据一般之常识，可以轻易得出结论：利润 = 售价 成本核算 （6-1） 用数学方法稍加变换，(6-1)式可以

4、转化为售价=成本+利润率 （6-2）成本=售价利润 （6-3）以上三个公式从数学的角度似乎完全一样。然而，从经营的角度来看，却大不相同。 售价主义（6-1）式的经营思想是产品利润取决于市场售价的高低。这种理念，是成本相对不变，因此市场竞争的结果，必定是任人宰割。例如，某产品原售价10元，成本为9元，则利润为1元。当市场竞争激烈，导致售价下降至9.5元时，则其利润变为0.5元。 成本主义（6-2）式反映的经营模式是产品的售价和利润以产品的成本为依据。这种理念，完全是根据成本来确定价格，只有在垄断企业和计划经济的状况下，方能生存，我们称其为垄断主义。例如，某产品成本为9无，利润为成本的10%即0.

5、9元，则售价为9.9元。如果因经营情况变化，成本波动为10元或8元，而利润率相对不变时，则售价分别 为11元或8.8元。 利润主义（6-3）式反映的经营模式是以产品利润目标来设定目标成本。如某产品利润目标为1元或10%，市场售价为10元，则目标成本为9元，如果市场售价为9元，则成本应控制在8元（利润目标1元）或8.1元（利润目标10%），这样的企业在市场竞争中必定会立于不败之地。可见要确保利润，即确保生存，必须要设法控制成本降低成本。2 神奇的倍数众所周知，要增加利润，要么增加营业额，要么降低成本，哪一种方式更有效率呢？请看下例：某企业月营业额500万元，其中制造成本为425万元，管销财务成本

6、为65万元,，则毛利润为10万元。 当营业额增加或降低时利润变化状况：表6-1 营业额变化对利润的影响项目原基准营业额地加10%营业额增中20%营业额降低10%营业额降低20%营业额500550600450400制造成本425467.5510382.5340固定费用6565656565毛利润1017.5252.5-5增减利润7.515-7.5-15增减比率75%150%-75%-150% 当成本增加或降低时利润的影响项目原基准成本增加10%成本增加20%成本降低10%成本降低20%营业额500500500500500制造成本425467.5510382.5340固定费用6565656565毛利

7、润10-32.5-7552.595增减-42.5-85+42.5+85培养比率425%850%425%850%可见降低成本的收益比增加营业额的收益大得多.从表6-2要以得出结论:降低成本10%,可以啬利润4倍!二 浪费成本之贼（一） 降低成本的责任负责成本计算的是财务部门和其它相关之事务部门，但是实际负责降低成本的是开发、技术、生管、品管等现场部门。1标准成本的意义所谓标准成本，系指在标准的操作率下，对于标准的作业方法，适用标准的效率和标准成本率计算出的成本。 操作率操作率对折旧费用的分配率有影响。 标准作业方法标准作业方法决定了标准时间和材料使用量。 标准效率标准效率包含作业率、流动率、良品

8、率、成品等。 标准成本率标准成本率包含薪资率、制费率和材料单价等。2短期性的成本管理短期性的成本管理，就是将实际成本控制在一定的范围内，昼接近标准成本，具有维持目标成本的性质，其步骤如图6-2：标准成本的设定标准成本与实际成本的差异测定差异分析排除差异原因图6-2 维持目标成本的步骤3长期性的成本管理长期性的成本管理，是透过各种改善活动，将标准成本本身加以降低的活动，具有改订标准的性质，通常包括： 设计变更； 生产方式变更; 作业方法改善； 作业效率改善； 成本率改善。4现场人员在成本管理上的责任现场人员在成本管理中起决定性的作用，由于其工作性质的因素，在降低成本的工作中，一般都是逆向思维方式

9、，即从消除浪费着手，以此来降低成本。（二） 浪费在哪里笔者见过的许多国内企业，更多地追求营业额目标，所以拼命地生产，也拼命地采购，完全忽视了内部浪费的抑制。1不良的浪费从设计到出货，有许多不良产生并引发其它的费用，包括： 设计不良； 采购不良； 制造不良； 高速修理； 返工返修； 客户退货； 检验增加等等。2物料的浪费 不良品的浪费； 制造过多的浪费； 库存过多的浪费； 失落短少的浪费； 单价过高的浪费； 规格过高的浪费； 因设计用量太多的浪费等等。3人手浪费 间接人员； 搬运； 取放； 等待； 重复； 步行； 停工待料； 设备闲置及故障； 熟练度不足； 未借用设备工具； 动作不当； 作业不平

10、衡； 作业者更换等等。4 时间浪费 人手浪费导致的时间浪费;处理不良的浪费;换模换线的浪费;无效作业的浪费等等。 5其它浪费 自动化的浪费； 能源的浪费； 资料的浪费； 工具、设备的浪费； 空间的浪费； 三降低成本的方法（一） 成本降低的原则与步骤 1降低成本的基本原则成本降低的做法，就是要将浪费变为节约，让各项无效支出尽量减少，其执行的基本原则有：要持之以恒，滴水穿石，积少成多；必须有全面周详的计划；掌握现场各咱充分的资料；注意发掘机会，不放过任何疏漏。 2成本降低的种类 强制降低法 在预期利润目标下，制定成本限度，然后指定人员，研究方案，经达成任务。 经验降低法 分析已有成果，观察成本趋势

11、，制定适当目标，加以推行。 计划降低法 以有计划的行动，作合理的递减，这种方法，也叫做综合成本降低法，通常是指一种有计划、有组织和持续性的方案，包括整个企业内各主要业务机能和经办人员在内，并以计划、执行、考核方式加以办理。 计划降低法，必须有一定的目标，如预算或标准成本等。这种目标是经科学化的研究而来龙去脉，所以有合理的数据，考核更有客观的标准。因此，此法是最佳的一种方法。3降低成本的步骤 全面动员、通力合作。 观察工作、寻觅机会。 决定先后订立次序：l 可能节省的数额；l 实行所需的时间；l 需要付出的代价；l 执行所需的人力；l 各部分工作的现况。 合理的核减次序表，应符合下列两项原则：l

12、 以实施较易，见效较快的计划优先列入；l 同时实施的计划，不宜过多。 分析计划逐步改进。 A 在不改变工作方法和处理流程的原则下，改善现状：l 使用专用设备；l 裁减冗员；l 减少废料；l 节制存料；l 缩减过多的加班费用等等。 B借改善工作方法而产生降低成本的机会。 C借改良或增置设备而产生降低成本的机会。按照计划付诸实行。监督实施考核结果。（二）成本降低的实施范围材料成本之改善材料单价之降低材料使用量之节省材料管理费之降低采购方针之改善 多家估价比价 国内国外采购对比采购单价决定方式之改善单价估价（成本分析）采购方法之改善 整批采购 现金采购材料更换价值评估分析V.E制造方法之再检讨 制造

13、方式之改善回收率之提高 材料回收率不良率之降低 品质管制验收检查之合理化 重点检验 管理业务之改善 业务效率化 1 材料成本的改善方法 成本改善除根据上述各项检讨改进外，尚须注意下列要求： 原材料形状、包装形态之检讨及选定的成本； 材料使用量、损耗率之计量及决定； 采购量、采购单位之检讨及决定； 采购厂商、采购方法之检讨； 接收方法之检讨； 保管、出库之规定与执行检讨； 付款方式的检讨； 采购交期之管理； 采购品质之控制； 库存成本、存货损失、折扣之管理； 废品、次品的处置。2加工成本改善方法 加工成本之改善，可由降低人员加工费与设备加工费两方面着手。3 外包加工方面的成本改善方法采用指定价方

14、式详细成本分析改善估价方式重新检讨设计图防止涨价涨价对策降价对策订购量之适正化外包加工成本的改善，可由降低单价、抑制多余的订购、引入内制、减低外包管理费等方面加以检讨，如图65；降低外包单价外包加工成本改善抑制多余的订购引入内制减低外包管理费图65外包加工成本改善方法4技术方面的成本改善方法1) 减少浪费；2) 减少损坏；3) 更新设备；4) 改良工厂布置；5) 改良机器、工装夹具；6) 改良产品设计；7) 更新制造程序；8) 开发新产品；9) 改进装配方法；10) 配件标准化。5管理费用方面的成本改善方法1) 考核办公人员的工作；2) 减少差旅馆费；3) 减少通风费用；4) 取消不必要的办公

15、室；5) 减少间接人员；6) 控制间接人员加班时间；7) 办公用品预算控制；6运输和仓储方面的成本世纪改善方法1) 货物储存进然有序；2) 利用低费率运输；3) 每次运送，力求最大量；4) 仓库地点、符合物流最适化；5) 压缩库存，减少仓库面积；6) 充分利用空间，增加单位面积库存数；7) 物料编号与计算机化管理推动。7会计方面的成本改善方法1) 准确程度，适可而止；2) 避免过度记载，如简化存货记录等；3) 计算机化推动。（三）成本降低方法知多少？1业务改进的“六何”（5W1H）检讨法改进业务，可以依据下列步骤1) 找出所要改善的目标或问题；2) 收集现行办法，并了解其细节；3) 和5W1H

16、（六何）的方法，对该业务的各个方面加以检讨；4) 提出改善办法；5) 推行新办法。表63 现场“六何”自查表NO.项目问题内容1Why为何为何要做这件事 为什么要这样做为什么要由他做 为什么要在那里做为什么要在那时做 不做有何不可2Wat何事做什么事呢 哪一部分工作要做做什么事比较好呢 有没有什么其它事可做有其它必要做的吗 有浪费、敷衍了事的现象吗3Who何人由谁去做 谁在做呢由谁去做比较适当 是否有其它人能做有谁在敷衍了事 别人来做会有什么不同4When何时什么时候开始做 什么时候要做完什么时候做最好 什么时候不准做有其它合适的时间吗 有没有浪费时间的现象5Where何地在哪里做 在哪里做比

17、较好其它地方有事做吗 可以改在其它地方做吗哪里有不合理的现象 哪里有需要做的事呢6How如何如何做 如何处理可适用其它地方吗 有没有其它可行的方法此法有不合理吗 不做有何不可2标准化和简单化是节省成本的基础 企业内，几乎所有的工作和业务，都可以应用标准化和简单化原则。标准化的功能大致可以归结为以下三条：1) 储存企业的技术与信息，转化成为企业的资产；2) 工作方法有依据可循，减少不必要的沟通；3) 简化产品、物料的种类。简单化的目的在于将许多复杂的流程、手续化繁为简，节省人力时间、材料。表64标准化简单化的效果NO.标准化对象问 题 内 容1产品和配件设计1减少设计费用 2简化工具配备 3获得

18、集中生产的经济4加速生产的速度 5减少存货的品目2原料和配件采购1获得大量的购置利益 2避免资金的搁置3工治具1方便作业，提升效率 2降低工具成本，加工成本4生产流程与操作方法1避免重复工作和时间浪费 2减少员工，节省人工成本3提升产量，降低制造费用 4提升品质，降低不良损耗5办公室工作1减少事务手续，提高办事效率 2减少错误，节省开支3减少间接人员3运用工作改善的方法与技巧此部分将在下文详细介绍4开展各种管理活动 改善设备、环境的5S、TPM等活动； 改善品质的QCC、ZD（零缺点）、TQM等活动； 改善效率的IE活动； 价值分析（V.A）与价值工程（V. E）; 推动CD运动和全员成本管理

19、活动。（三） 价值分析1何谓价值分析价值分析系研究产品材料、劳务之成本与功能，在不影响原有品质与效能条件下，改良设计或制造方法，或变更供应商，借此达成抑减成本为目的之组织化与制度化之活动。价值分析的任务，可以简单表示为下列公式：V=F/C 或 V =Q/P其中V 指价值，F 代表功能，C代表成本，Q代表品质，P代表价格。价值通常可分为中类： 使用价值：产品在作用时，所具有之实质功能与品质，而能满足客户个体户的程度。 贵重价值：产品所具有魅力或其它特性,使人产生占有偏爱的程度。 交换价值：产品所具有之交换其它物品或服务之能力。 成本价值：制造产品所需各项直接、间接费用之总和。价值分析所追求价值，

20、是能满足产品或服务所需之功能的最低成本，可获得的使用价值功能，可分为三种： 基本功能：指设计产品之主要目的，可具有一种或多种功能。 次级功能：指支持基本功能之功能，系由特殊设计研究而来。 无益功能：对产品本身无裨益，徒增多余之设计成本的功能。就理论上而言，基本功能不可或缺，次级功能与无益功能愈小，则价值越高。尤其是无益功能，是成本抑减计划中应以削除的部分。2价值分析的原则与对象价值分析的原则，主要在使产品的功能明确化，运用比较法评估其功能，并思考抑减成本之代用方法。其基本上确定产品之每项特征，是否有益于本身之销售，若非如此，则这些特征反会侵蚀利润，多投入额外的生产费用却没有增加相应的销售收入。

21、价值分析的对象，通常产品愈复杂，其价值改良及成本抑减之机会愈大。选择时，将各类产品依价值总成本之高低排列，选择其最大者，并结合下列原则： 从有问题的开始； 生产数量较多者； 成本较高者； 复杂产品，需标准化、简单化者； 技术水准低之产品； 紧急设计之产品； 新设计之产品； 运用柏拉图，选定全年度销售额中比例大者，或高价产品，或每所生机盎然花费最多之物品（即以ABC法分析）。 3价值分析的技术多数价值分析之关键技术，并非创新或革新性技术，而是有系统运用于实务中，以获取最高价值要素，表6-5列出价值分析的21项技术：表6-5价值分析21项技术NO价值分析技术NO价值分析技术NO价值分析技术NO 价

22、值分析技术12345拟定价值分析工作计划获取所有相关事实从最佳来源处搜集资料认识成本定义功能678910评估功能使具特殊影响力创造性思考摒弃创造然后精思以金额表示构想的价值1112131415利用专家及服务组织使用标准品新功能之研究利用他待业专门知识使用特殊生产程序1617181920采用专门产品及材料以金额表示重要误差度运用自己的判断力花公司的钱如花自己钱认识及克服障碍四工作改善的技巧与方法（一） 问题与问题意识1问题的定义现场管理者在降低成本方面最大的贡献来自于工作改善，而改善的意识又来自于问题意识。问题就是现状与目标产生差距，不知道原因，需要知道原因，并且需要解决的事情。 异常问题应该做

23、到（得到、达到）而尚未做到（得到、达到）或不应该发生而发生者，表示现状比基准差，而实力没有发挥出来，称为异常问题。 改善问题希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者，表示现状与目标有差距，而希望提升实力，称为改善问题。2问题意识的形成 问题的再认识面对问题，应有正确的心态去认识。有比较才有问题把现状与基准、目标来比较，才会发现不足，寻找原因并予以改进。好，还要更好不断挑战新的目标，追求卓越，才能不断进步越早发现截止容易解决问题好比雪球，越滚越大，应该早发现早处理。面对问题才能解决问题问题是不能逃避的，不能有驼鸟态度，应该正确面对。危机就是转机面对危机，予以处理，就会有新的发展机遇。

24、 阻碍问题意识的大敌以下的错误观念往往影响了问题的发现与解决：差不多； 没关系； 没问题； 没办法、不可能； 没面子； 抗辩、攻击。企 业 中 常 见 的 缺 乏 问 题 意 识 的 现 象1 同样的问题重复发生2 不良率持续偏高3 5S工作表面化不彻底4 缺乏作业指导书，或标准书久未修订5 潜在浪费多6 人员被动，等待命令或工作7 提案件数少8 发现异常反应、不处理9 推、拖、拉现象多，找理由、找借口情形多 问题意训形成的条件存在着目标意识,具有明确的目标,并能够掌握现状：烈实现目标的信念乃至意愿；目标明确化；目标达成期限；掌握解决问题。表6-7建立问题意识的要点建立问题意识的要点1. 怀疑

25、、不迷信2. 依据事实3. 追棣究底4. 作业结果的分析检讨5重要过程的点检查核6多角度考虑7自主管理及责任观念的建立8目视管理2问题的分析与解决 问题的表达方要将问题用5WIH具体化What什么事？ Where发生地点？ Who责任人是谁？When发生时间？ WhY为什么发生？表6-8问题分析表项目叙述问题明确问题事地点原因时间相关人员程度、状况问题的种类与要点发生型问题已经发生的问题，重点是在用什么最佳节的方案解决。探索型问题精益求精，不断改善与强化设定型问题即今后何去何从的问题，延续现状，可预见不久会发生什么问题。 解决问题的步骤解决问题，实际上也是一个PDCA的过程，如图6-6所示：N

26、O解决问题的步骤要点主要的方法1问题的发现（主题的选定）找出工作场所的问题问题的集中、主题的决定特性要因图,管理图,草拟图,统计表,5WIH,BS,工程分析,时间分析,关联图,KJ法2收集事实,决定目标拟订活动计划,正确地掌握现况,把不良的程度定量化,设定改善的目标计划方法,工程分析,搬运,配置分析,工作研究,时间分析,动作分析,查检表,草拟图,图表.3分析事实,检讨改善的方法分析主要原因,收集改善的构想,与既有技术的结合特性要因图,统计表,草拟图,直方图,散布图,图表,工程分析,动作分析,时间分析,搬运,配置分析,仿真实验.4拟定改善计划把改善的构想浓缩,检讨改善方案,争取上司的认可,订定实

27、施计划BS5WIH,系统图法,PDPC法,对应原理图法.5改善的实施试行改善方案,评价度行的结果,确认成果对应原理图法,5EIH,箭头式图解.6效果的检查与标准化比较改善前后效果,确定效果,修订作业标准,使全体员工彻底明了,训练的新方法箭头式图解,草拟图,标准时间的设定,5WIH.7管理的制度化检讨活动,请求固定化对策,决定管理方式完全保证.表6-6解决问题的综合步骤(二)工作改善的方法、技巧1改善的目的 求效率更少的资源，做更多的工作。 求品质力求一次做好，不出纰漏。 求安全避免工业伤害的发生。 求经济降低成本、增加效益。 求效果提升士气，创建良性的企业文化。2工作改善的观念 投入 没有全身

28、心的投入，不会有好的改善创意。 你好、我好、大家好， 改善是双赢的策略。 资源有限、脑力无限 相信人潜能，尤其是众人的智能。 挑剔 正是因为有精益求精的精神,才会有不断改善的做法。 整体共识 把团队利益放在第一位。 判断好坏 有基本的判断力。 “客户”导向 了解客户、下工程的需求，将工作往客户的需求改进。 随时随地 改善是无止境的，应随时随地有意识去发现问题。表6-9改善的十种基本精神1 舍去原有观念，凡事求新求变2 不要找理由，而是找方法3 不能满足现状4 改善对策愈多愈好，要因分析至少须50点5 错误立即改正6 改善就是赚钱7 问题未改善前不休息8 保持怀疑态度，连续追问5次为什么这样？9

29、 一个人的创意可十个人共享10 改善永无止境表6-10改善的十大抵抗1 那种东西没有用！2 确实是这样，但我们厂里则不同！3 虽然是个很好的方案，但4 成本无法再降低！5 我们也一直这样努力着！6 不喜欢接受别人的建议而做7 要降低成本，品质一定会随着降低！8 上前不是很理想吗？为何要改？9 这种方法行不通，早在20年前我们已经尝试过了！10 我们对这件事情最清楚了！3常见的改善方法 剔合排简法 改善的12要点； 脑力激荡法； 愚巧法； 3MU检核表； 5WIH法； 4MIE法； 动作经济原则； 缺点列举法； 希望列举法； 水平思考法； IE手法； VE用法； QC手法。4剔合质量简法 剔除此

30、项作业（动作）可否剔除；项作业经努力可否消除掉；可否减少工作环节或时间；是否可以不必搬运；是否可以减少作业人数。 合并几个作业可否同理进行；几项作业可否合并进行；工程分割是否合并进行；工程之间负荷平稳度如何；检验工作能否合并。 重排作业顺序可否重排；工作流程可否重排；工厂布置可否调整；物流线路可否改变。 简化有无更简单的替代方法；工具可否改善；可否机械化、自动化；全检可事改成抽检；检验的量可否减少；可否缩短搬运距离；可事减少库存。5改善的12要点表6-11改善的12要点NO要点思考方向123456789101112排除正与反正常与例外定数与变量扩大与缩小集中与分散结合与分离附加与削除变换顺序并

31、行与直列共同与差异互补与代替那不牟放弃吗？可否减少呢？能反过来做吗？能不能例外 ？可改变以及不可改变的东西是什么？扩大如何？缩小又如何？集中如何中？分散又如何？结合如何？分离又如何？加上去如何？削减又如何？顺序变更怎么样？使之并行，使之直列共同的地方有哪些？不同的地方在哪里？可否互补，能否代替？可利用等待的时间吗？6 3MU检核法所谓3MU法，即利用对周转的种浪费、过量、差异的现象分析来发现问题，寻找改善的着眼点。表6-12 3MU检核表NO项目浪费过量差异备注1234567891011人力技术方法时间设备工具材料产量存货地点思考方式现状调节查实施报告改善构想提案改善案的评价问题是什么？改善案

32、之实施跟催现状为何详细地调查区别之后加以整理数量化看看5W1H的疑问为何会这样这样做会怎样（12要点）没有自信的事问其它人此案实施以后会不会有问题发生有无必要者遗漏改善前与改善后比较看看要花费多少钱能节省多少做做看，试试好坏实施时会不会麻烦简单的自己做实施时要示得上司之认可为何不顺利该想想办法想想目的及机能事理手段与目的想想其背景及其所占位置实施后有没有不好的地方确认实施结果跟催到结果能安定为止不要使得再回到原先的情形有没有更好的方法图6-7改善的六阶段及其步骤（三）推行改善提案活动根据资源有限、脑力无限的精神，在企业中推动改善提案制度，发动员工的积极性，为改善企业的体质献计献策，花费少见效快

33、，是公司与员工双赢的好举措。表613改善提案书管理提案 NO.技术提案 年 月 日提案资料提案名称：_提案者单位:_ 提案人:_现行方法改善方法预期结果评估本方案可行,转_部门在_前实施本方案保留,_本方案不可行,_五 谁有资格打“价格战”（一） 确立竞争优势1波特的差异化竞争优势日益激烈的市场竞争，导致企业间的价格战争愈演愈烈。如何在竞争中确保优势，美国的波特提出要建立差异化的竞争优势，大致有以下情形：成本领导 同样的产品与服务，价格比竞争者低，则具有价格竞争优势。产品差异化 产品的差异公有两种：a 同样的产品，价格与竞争者一样，但品质、服务、功能比竞争者好。b 同样的产品，在品质、服务、功

34、能上比竞争者优异，可以获得更高的价格。2企业的体质改善中小企业要在高品质、低价格的市场竞争中求生存，获取相对的高利润，只有从内部成本控制着手，大力从事改善的活动，才能立于不败之地，参出错图6-8。企业体质改善1 降低成本2 缩减费用3 调整产品结构4 提高经营绩效5 加强财务管理6 建立危机意识7 振作士气8 裁员减薪自动化增加营业额处理内置资产代工维护、保养提高附加价值提高效率材料成本降低人工成本降低制造费用降低管理费用降低营销费用降低其它费用降低淘汰低附加价值产品增产高附加价值产品开发新产品降低存货加速收现加速出货提高资产周转率提高固定设备周转率提高生产力从事短期投资资金成本合理化资产负俩

35、管理警告系统改善意愿培植干部适当激励制定合理的绩效奖金从家庭成员着手减薪裁减间接冗员图6-8企业体质改善策略（二） 企业成本管理的自我诊断1成本管理的实施状况 设计上的成本管理表6-14设计上成本管理查核表设计上的成本管理自我查核要点1 是否对设计图作成本预估，为降低成本作设计变更？2 设计部门是否整理备齐成本资料？3 是否实施VA？设计部门是否积极参与？4 为了降低成本或提高生产力，是否实施生产设计？5 是否实施设计标准化（零件或材料的标准化、统一化）？是否依照群组技术计划？ 调度上的成本管理表6-15调度上的成本管理查核表调度上的成本管理自我查核要点1 常备资料是否依据库存管理体系降低成本

36、？且防止断料？2 是否依据发包批量、契约方法和付款条件等方面研究降低成本？3 是否依据瞀、容许成本、标准成本等控制发包价格？4 是否进行专家估价、比价，力争降低采购单价？5 是否用成本分析表做好价格预估的资料？6 是否比较内制与外包的加工费用？7 是否依据熟练度或订购量，对继续发包的外包品实施降价？8 是否对外包价格进行监查？9 在盘点时如何处理不用之库存品（呆、剩、废品） 作业上的成本管理表6-16作业上的成本管理查核表作业上的成本管理自我查核表1 现场管理者对于成本意识是否重视？2 在现场作业员与管理者，对于成本管理是否有共识？3 是否将作业改善的成果以金额表示出来？4 是否为了合理化而设

37、定设备投资额的基准？5 是否计算设备投资的费用、节约额、偿还期间，并榫其适当性？2间接成本费用降低之要点1） 保养及维护作业包括工厂建筑物、用地、设施、设备等之维持及修理，并包括机械设备、设施之安装及现代化等作业在内。2） 材料管理包括为托运材料及制品乍收受至发货所需之劳务费与器材。3） 书面作业包括各种记录之保存，对内对外之接洽文件，各类报告，使用之设备、电脑、器材及消耗品费用，及间接人员的劳务费用。4） 品质管制检验试验、统计品管、再加工及其劳务、机器、消耗品、监督费等。5） 幕僚作业生管、仓储、IE、生技、行政、财务及其它工厂管理费用等。6） 工具与消耗品包括工具零件类、修补用消耗品、各

38、种油品、低值易耗品等等。3成本降低的25个问题表6-17成本降低的25个问题项目问题有关成本意识及组织的问题1 成本管制方面是否已订有具体对策？2 员工对成本管制关心与否？为有效实施成本管制其最重要的措施是什幺？对成本意识的提高是否已采取必要之手段？3 成本意识的教育训练实施情况及程度如何？4 成本控制的组织状况如何？降低成本5 在降低成本的实际行动方面，是否有所度、月份具体方案？6 为求达到降低成本之目的，现场技术人员有哪些举措？7 降低成本之瓶颈在哪里？是否已引起重视？8 是否重视间接费用之降低？9 管理人员之错误常为不能降低成本之障碍，是否已引起注意？成本估计与成本计算10 接受订货时是否做齐备之成本估计？11 估计成本时的问题之症结何在，如何应付？12 是否采用成本计算制度？13 间接费用的分摊采用何种方式，能否适合各种情形？14 在实际成本之外，是否采用瞀成本、标准成本或直接成本订定？15 间接费用以所订标准比率按制品质量而予分摊，其标准率如何订