怎样破解品质创新之考.docx

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1、家乐福中国CEO罗国伟：如何破解品质创新之考在2009的前6个月，一向以“跑马圈地”著称的家乐福只开出了8家店这远低于它的竞争对手沃尔玛30多家的数字。对于中国消费者，家乐福可以称得上是一个“老品牌”了。它一度创造了在中国零售行业的传说：门店数和单店销售额连续数年稳居“双料冠军”，它是零售业人才的“黄埔军校”，在零供关系上屡遭诟病却仍有大批供应商乐此不疲地与之合作然而，在“顺风顺水”地经营到第14个年头时，风向突变：不仅2009年年报以及2010年一季度财报业绩下滑，而且在2009的前6个月，一向以“跑马圈地”著称的家乐福只开出了8家店这远低于它的竞争对手沃尔玛30多家的数字。更要命的是，20

2、10年初，中国连锁经营协会公布的数据显示，大润发在单店销售额上超越家乐福，同时伴随的还有此起彼伏的家乐福店长离职传言。家乐福到底发生了什么?中国经营报本期对话家乐福中国区CEO罗国伟，让我们看看这个很早进入中国的零售巨头在当前阶段有何难言之隐?家乐福中国区CEO罗国伟判断市场取舍的三项标准“现在我们针对欧洲市场正在做一项再创造的工作，其中很多思路和方法都是来自新兴市场。”中国经营报：无论从2009年年报还是今年公布的财报来看，家乐福业绩都出现不同程度下滑。你认为原因是什么?罗国伟：作为集团的CEO，我对于我们去年的业绩显然也不是非常满意。不过之所以这样，是因为家乐福内部做出了以下决定：第一我们

3、决定加大在欧洲的资金投入和促销力度，这是我们业绩不够理想的原因之一。第二个是我们卖掉了在意大利南部的业务，这个业务发展一直不好，也给我们造成了很大的损失，卖掉以后我们可以把精力集中到北部。中国经营报：家乐福评判一个市场去留的标准是什么?还可能退出哪些市场?哪些市场家乐福会选择进一步投资?罗国伟：我想判断标准应该包括三点：第一，我们是否在这个国家做得与众不同;第二，我们能否在这个国家做得更好;第三，这个国家本身是不是有强大的经济发展潜力。对于那些经济发展不是很有潜力的国家，或者在那个国家家乐福始终无法成为零售业的领军者，同时也不能很好显现出和其他零售竞争者与众不同的特点，那么这些国家有可能成为我

4、们今后考虑减少投资的目标。至于接下来我会考虑减少哪些或者增加在哪些市场的投资，现在还没有一个具体的目标，但是我肯定会把家乐福的重心放在像中国、巴西这样有潜力的国家。中国经营报：我们看到一个有意思的现象家乐福似乎总是在商业经济欠发达的地方容易取得较好的成就，眼下家乐福退出的也正是商业经济较为发达的国家。你思考过这个问题吗?罗国伟：在很多新兴市场，家乐福是大卖场和现代零售行业的创始人，我们进入时总能带来很多新理念和新商业模式，这也是为什么家乐福能在新兴市场发展很好的主要原因。但是，在欧洲，家乐福已经发展了50多年，它已经有了很多积淀的东西，我们很难撼动它固有的模式。可以透露的一点是，现在我们对欧洲

5、市场正在做一项“reinvent”(再创造)的工作。“再创造”的很多思路和方法都是来自新兴市场，比如我们找到一些新的主意和方式，在中国试验发展后觉得不错，我们会考虑把它带到欧洲去，通过新兴国家成功的商业实践来补充欧洲商业模式的进一步发展。我们并不希望成为最大的零售商“家乐福在中国的发展是跑马拉松而不是百米冲刺，因为百米冲刺，很难预测公司的人才储备，也很难保证发展。”中国经营报：2009年，家乐福在中国门店总数和单店销售额分别被竞争对手沃尔玛和大润发赶超。持续14年的领先地位首次遭遇挑战，你怎么看待这些竞争?罗国伟：中国很大，我们很难成为这个国家排名第一的企业。这也是家乐福越来越意识到的一个问题

6、。中国本身发展非常快，零售市场同样发展非常快，能伴随这个高速发展的节奏，已经很不容易了。对家乐福来讲，我们并不希望成为最大的零售商，事实上如果从零售行业排名来讲，现在不少中国内资的零售商都比家乐福大，比如百联、国美。但是家乐福最关注的是自己的品质，家乐福更看重的是20年后，如果我们关注品质、不断创新，那么家乐福依然是一个百姓喜欢的品牌。但是我们希望在不同地区，家乐福可以成为该地区的一个零售业领军品牌。比如在沈阳我们有8家店，在那里我们有领导地位;在上海我们有19家门店，同样居于领导地位。我希望以这样的方式在中国不同的地区进行发展。中国经营报：家乐福的开店和扩张计划都受哪些因素影响呢?罗国伟：现

7、在家乐福在中国有150多家门店，在未来45年内这一数目将扩大到300多家，也就是每年我们会新开2530家店面。而过去，这个数字一直维持在每年2025家。我把家乐福在中国的发展分为三个阶段：从1995年进入中国到2006年是第一阶段，我们在这11年间开了大约80家店;从2006年2010年是第二阶段，这一时期我们平均每年开22家门店;接下来从现在开始到未来三五年，我称它为第三阶段，我们的目标是每年开2530家。你可以看到，我们的发展节奏是持续、稳定的，因为这牵涉到一个很重要因素，就是人才储备。人才可以确保门店的质量，而对家乐福来讲，门店质量是非常重要的。我可以举个例子，如果一年开22家门店，我们

8、需要培养1500名管理层，去确保22家门店的正常运营。我们现在将这个速度增加到每年25家门店，我们的人才储备也相应要跟上。从这方面讲，家乐福在中国的发展是跑马拉松而不是百米冲刺。因为如果是百米冲刺，就很难预测公司的人才储备。一旦储备不够，或者培养的人才水平不够，就很难保证发展。中国经营报：家乐福预备做哪些与众不同的事情，以提高市场份额?罗国伟：我还是愿意用刚才的三个阶段来回答这个问题。1995年2006年的第一阶段，家乐福是一个“先锋”，它是第一个在中国发展大卖场业态的零售商;2006年2010年第二阶段则充满了竞争，这时候很多外资企业、内资大卖场都发展起来，大量的门店和品牌在发展，我用两个词

9、来形容它：“发展”和“竞争”;现在我们进入了第三个阶段，一方面我们继续保持着发展的持续性，另一方面我们开始把发展重心转移到“品质”和“创新”两点上来。怎么提升品质、怎么做好创新是我现在最重要的工作，事实上，我差不多从每天早上一起床就开始想这事。中国经营报：我们能否谈得更具体些。你预备如何提高家乐福的单店效益?罗国伟：第一，我们尝试进一步优化价格，来应对目前的通胀局面，尤其在生鲜食品上加大了力度;其次我们的门店也做了很多活动，你每次去门店会发现很多新的商品、新的促销活动。我还是坚信，在现在这个充分竞争的商业环境中，对家乐福来说，最重要的是加强创新。家乐福现在内部开展了一个“创新日”的活动，活动的

10、内容是在两天内，把家乐福所有的地区经理、总经理召集在一起，让他们对如何加强创新献计献策。各种各样的意见和点子会不断涌现，比如有人会提出如何在店里节能，有人会提出怎样减少结账排队等待时间，还有人提出怎样改善生鲜区产品的陈列、从而让它们显得更加鲜活等等。这些想法实际上都来自于我们的员工和门店。我自己经常会去门店，向店员们打听，问门店有没有新的活动、新的促销、新的产品组合、新的服务工作方式等等，因为我觉得对家乐福来讲，永远需要一种创新才能在竞争中立于不败之地。用专业的方式解决零供争议“我到任之后提出了一个内部人员的道德职业规范要求，并且专设了道德热线。”中国经营报：在相当长的一段时间内，家乐福门店的

11、权力都比较分散，你上任后则做了很多集权工作。你觉得这些工作效果如何?罗国伟：事实上，我正在尝试做分权的协调和平衡。对于分权来讲，把权力下放到门店，这意味着门店对市场的敏感度会很高，能够很快适应市场的需求，这是好事。但是当你的公司变大、团队也越来越大后，如果100多家门店还都各行其是、没有一个通用的标准，那显然很不妙。这时候，一定程度的集权可以确保公司所有人按照一定的规章制度来办事，同时也有利于保证我们对品质的统一要求。中国经营报：你在尝试做集权这件事情的时候，是不是也遇到了很多来自内部的阻力?罗国伟：确实如此。刚开始我遇到了一些阻力，毕竟它是一个新生的事物。不过，绝大部分人是很欣赏很拥护这样一

12、个政策的，因为大家明白，如果一些人有这样那样的错误行为，不光是伤害了公司，也伤害了绝大多数人的利益。中国经营报：相比其他零售公司，在零售关系上家乐福似乎总是受到更多诟病。你觉得这是为什么?罗国伟：我也听说过之前在零供关系有这样那样的争议，比如有供应商反映和我们交流让他不是很愉快。这是因为家乐福是第一个进入中国市场的外资零售企业，它最早建立了中国的零售供应链，在和供应商合作中出现一些摩擦也是不可避免的。在去年，家乐福启动了家乐福合作伙伴日，合作伙伴日的核心思想就是和供应商建立一个共赢的商业模式，我们在南京启动了该项目，在南京和武汉已经搞了两场这样的活动，每场活动我们都邀请到上百个供应商，通过交流

13、、对话以及业务上的沟通培训，我们希望建立起一个良好的商业模式。中国经营报：你觉得改善零供关系的关键点在哪里?罗国伟：有一点非常重要，就是在我们和供应商之间要建立一个长期的、透明的沟通体制。我到任之后提出了一个内部人员的道德职业规范要求，并且专设了道德热线。现在，我们所有的供应商都知道这个热线，一旦家乐福的采购人员在采购当中有违反职业操守的行为，他们就可以通过热线向家乐福反映相关问题。道德热线的开放也是为了向供应商表明我们的坦诚，为了让沟通更加直接，避免一些不应该出现的问题。以后，家乐福肯定还会和供应商有这样那样的争议，但我觉得有争议是很正常的，关键是我们要用专业的方式去解决它。记者观察 曾经透

14、支的家乐福和罗国伟将家乐福发展分成三个阶段不同，一位在家乐福工作长达11年的资深家乐福员工，在梳理家乐福商业模式时，做了四个阶段的划分：1995年1999年，开拓市场的生存阶段，主要方式店长责任制;1999年2002年，营销和采购分离的中央采购集权阶段;2002年2006年，营采分离的中央和区域集权阶段;2006年2009年，区长责任制的中央集权阶段。在这位资深家乐福人长达3万多字的描述和剖析中，家乐福中国15年的发展脉络豁然清晰：店长责任制(中央分权)让家乐福在最短的时间里成为国内零售行业的翘楚，但是也带来了系统和制度上的缺陷，比如人治大于法治，比如过度放权却缺乏相应监督机制对其管控。从20

15、00年初起，家乐福开始了“温水煮青蛙”式的渐进集权调整。但是，过程并不顺利，许多新的问题更是因此萌生。比如对利润的过分强调，比如对部分员工利益的不恰当挤压等。2009年，堪称家乐福在中国发展过程中的一个关键节点。这一年家乐福不仅负面新闻不断，而且在当年年底，其持续14年的门店总数和单店销售额“冠军”位置分别被沃尔玛和大润发赶超。有人据此评价：家乐福疲态初现。和中国经营报记者交谈时，谈及家乐福的业绩下滑，罗国伟尽量轻描淡写。他试图向记者强调的是另一个观点：家乐福或许不能成为最大的零售公司，但是家乐福正致力于做最受消费者喜爱的零售品牌。然而，怎么做到这个“最喜爱”，相信罗自己必然也深谙这不是一件容

16、易的事情。企业的社会资本包括以下五种：员工、顾客、合作伙伴、股东、社区对它的信任。要想赢得完美的企业形象、获取长远发展，这五种关系的和谐不容忽略。显然，眼下形势对家乐福来讲并不乐观：店长离职的传闻此起彼伏;一直以来就颇受诟病的零供关系继续恶化;作为盈利中心的门店更是多次遭遇质量事件投诉人们甚至开始怀疑家乐福本身商业模式的可持续性。众所周知，沃尔玛与家乐福代表了零售的两种盈利模式。沃尔玛通过改进信息技术、管理方式和物流体系最大限度地降低成本，获得盈利;而家乐福的重要赚钱法宝之一是收取通路费用，俗称进场费。前述家乐福内部人士称，家乐福隐患已久。他透露，尽管2006年2007年两年家乐福的业绩非常显著，但是急功近利式的调整透支了中国家乐福的未来，破坏了2006年前家乐福良好的资产和人员基础，这导致家乐福的后续增长乏力。“2010年2014年家乐福业绩的走向将会面临严重挑战。”他称。最近，新任家乐福全球总裁罗盛中频频现身中国市场;而一向低调的家乐福，从2009年开始，各类市场公关活动层出不穷。这一切都表明了，这家企业并非对自身处境浑然不觉。然而，要想恢复曾经的辉煌，以上提到的种种，家乐福都必须一一面对和解决，复兴之路将漫长而艰难。