当前业界几种新产品开发模式及管理体系.docx

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1、新产品开发模式及管理体系新产品开发模式及管理体系在当前日新月异的3C时代(客户Customer、竞争Compete和变化Change)，产品的生命周期正在显著缩短，企业的发展战略已从“制造产品”向“创造产品”转移，新产品的开发与企业的获利及成长划上了等号，企业之间的竞争将转向产品管理的竞争，这使得新产品研发成为决定企业生存与发展的关键。一、理论综述1、新产品研发管理体系的发展历程自从熊彼特1912年提出创新理论以来，新产品的研发管理体系已经经历了以下的五个主要阶段：50年代的创新理论分析研究及技术创新理论的创立阶段;70年代的技术创新理论系统开发阶段;80年代的技术创新理论综合化、专门化研究阶

2、段;到90年代的商业价值的集成产品开发阶段以及21世纪以来的基于盈利模式、顾客价值与竞争价值导向的产品管理阶段。我国理论界和研究机构自20世纪80年代以来，在研究与开发管理、技术创新等学科领域也进行了努力的探索：以清华大学傅家骥教授、浙江大学马庆国教授为代表，研究并提出了产品功能成本优化理论和产品创意激发方法，浙江大学许庆瑞教授系统地研究了关于产品创新的研究与发展管理问题，学者胡树华、万君康教授借鉴生命科学的结果，提出了产品创新的生物学原理，哈尔滨工程大学刘希宋教授主导了企业产品创新(开发)战略选择的系统研究，复旦大学项保华教授在企业战略与决策行为、变革管理等领域的研究成果对研发管理亦有重要的

3、参考价值。本文简单地对当前几种主流新产品开发管理体系作一一介绍，以供产品研发和产品管理的同仁开拓视野、启发思维，希望能起到抛砖引玉的作用。2、五种主流的新产品开发体系2.1 以项目管理的职能式开发这是企业通常采用的产品开发模式，总经理或市场部门确定新产品创意和决定是否立项，研发/技术部门负责设计开发、测试，形成产品样机或服务方案，再转由生产制造部门批量制造，市场部分负责销售，客户服务部门提供售后服务。各职能部门只负责新产品开发的某一阶段内容，并且制定本部门的业务操作流程，虽然有项目经理或形式上的项目经理和产品经理，但他们并不对产品的最终市场成功负责。 在这样的管理体系下，关注的是各个部门的纵向

4、管理，对盈利模式、产品概念、研、产、供、销一条龙的横向关系缺乏管理，使得产品的开发过程缺乏关注，很少有人全面地看待产品的市场价值、产品战略、开发方式和营销组合，往往在不窥全貌的情况下做出新产品开发的决策，职能部门负责人只关心如何顺利地把产品交给下一个环节，经常抱怨上一个环节的工作质量，公司高层要大量的协调、沟通和决策工作。在企业发展到一定规模，特别是有多个产品在同时开发时，总经理往往会顾此失彼忙于“救火”，在产品设计和内部管理的细节上决策。2.2 PACE：产品及周期优化法PACE(ProductAndCycle-timeExcellence，产品及周期优化法)是美国管理咨询公司PRTM于19

5、86年提出的，并由PRTM应用于指导企业产品开发流程的改进，它提供了一个完整的通用框架、要素和标准的术语。2.2.1、PACE的基本思想1) 产品开发是由决策流程来推动的，是一个可以管理、可以改善的流程，并非只有靠天才和运气。2) 产品开发过程需加以定义和实施，以保证企业相关人员都能有共同的认识，知道如何协调和配合。3) 产品开发是一个分四个层次和三级进度表的结构化流程，需纳入一个逻辑流程框架中，问题必须通过综合的方法来解决，孤立而零散的改进方式是不可取的。4) 在4个流程演进的每个阶段都需要按部就班，将下一阶段的某一要素过早地引入到现阶段毫无意义，反而会增加负担。5) 产品开发需在一个公共决

6、策流程中予以管理，高层管理者的管理重心就是决策和均衡开发进程的关键点。6) 产品开发项目小组与管理高层需建立新的组织模型(核心小组法)，产品开发团队应有一位经授权的产品经理和若干跨职能的成员，管理高层转为产品审批/管理委员会。7) 强调设计手段及自动化开发工具必须有起支持作用的基础设施才能发挥效力，产品开发流程的改进，不能依赖被誉为“银弹”的设计手段和自动化开发工具。2.2.2、PACE的代表著作PRTM公司创始人迈克尔E麦克哥拉斯在编写的PACE-ProductAndCycle-timeExcellence一书中全面系统地介绍了PACE的理论和知识体系。PACE的创始人之一MichaelE.

7、McGrath还认为今后将是“研发生产率年代”，即新产品是可以批量开发出来的，公司将更多地关注新产品开发的资源管理、项目管理、技术管理与产品战略。2.2.3、PACE的主要核心内容PACE认为产品开发要关注七个核心要素，包括阶段评审决策、建立跨职能的核心小组、采用结构化的开发流程、运用各种开发工具和技术，此外还要建立产品战略、进行技术管理、对多个产品及资源的投入进行管道管理。2.3 IPD：集成产品开发IPD(IntegratedProductDevelopment，集成产品开发)，其思想来源于PACE，在此基础上，Motorola、杜邦、波音等公司在实践中继续加以改进和完善，由IBM在学习、

8、实践中创建，并成功地协助华为实施了该体系。IPD集成产品开发流程概括起来就是“一个结构化流程、二类跨部门团队、三个系统框架集、四个主要决策评审点、五项核心理念、六个重要阶段、七个关联要素和八项定位工具”，其核心思想是流程重整和产品重整。2.3.1、IPD的基本思想1) 新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停还是改变方向。2) 基于市场的开发。IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。3) 跨部门、跨系统的协同。采

9、用跨部门的产品开发团队(PDT：ProductDevelopmentTeam)，通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。4) 异步开发模式，也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。5) 重用性。采用公用构建模块(CBB：CommonBuildingBlock)提高产品开发的效率和产品质量，降低产品成本。6) 结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化(随意性、无标准)与过于结构化(官僚主义、缓慢)之间找到平衡。2.3.2、IPD的代表案例IPD没有专门的论著，国人所熟知的是IBM公司为华

10、为所做的咨询案例。华为公司从1998年开始自己摸索PACE知识不成功后，与IBM公司达成合作协议，由IBM指导建立IPD体系，采用先僵化、再固化、最后优化的推进模式，到2003年基本完成，并成为其核心能力之一。2.3.3、IPD的主要核心内容IPD认为产品开发也要关注七个要素，与PACE的略有不同，包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、结构化流程、项目和管道管理、客户需求分析($APPEALS)、优化投资组合、管理的衡量指标。此外IPD还认为产品开发有几个关键点需要重视，包括业务决策评审、技术评审、发布阶段和生命周期阶段的工作，以及产品开发团队(PDT)中各角色职责的定义。2.4 SGS：门

11、径管理系统SGS(Stage-Gate System)门径管理系统，由RobertGCooper于20世纪80年代创立，并应用于美国、欧洲、日本的企业指导新产品开发。Cooper长期致力于产品创新(研发)管理研究，尤其是实证研究，他认为通过广泛调查和统计分析，可以发现产品创新(研发)规律，它的许多实证研究报告成为理论界和企业界进行新产品成败分析的重要依据。2.4.1、SGS的基本思想1) 把项目做正确听取消费者的意见，做好必要的前期准备工作，采用跨职能的工作团队2) 做正确的项目进行严格的项目筛选和组合管理2.4.2、SGS的代表著作Cooper教授在其著作新产品开发流程管理(Winninga

12、tNewProducts：AcceleratingtheProcessfromIdeatoLaunch)中详细介绍了门径管理系统的各个方面，并提供了大量的调查研究结果。2.4.3、SGS的主要核心内容SGS重视寻求突破性的新产品构思和产品概念，认为一个良好的新产品创意将有助于企业获得更好的市场表现从而获得竞争优势，在立项前做仔细的分析和研究，多花功夫是非常有价值的，所以把研究重心从具体的产品开发层面提升到产品价值层面。SGS非常关注有效的入口决策和组合化管理，在产品开发的每个阶段都要进行生/杀决策，以杜绝没有价值的产品浪费更多资源，此外还需要进行多个产品的优先级排序，发挥企业资源的组合优势。S

13、GS同时强调投放市场前的营销工作，产品的价值最终通过市场营销来实现，因此从开发的最初阶段就应该考虑如何营销，在开发完成前完成市场分析、制定产品目标、定位核心战略和完善营销方案。SGS建议企业制定产品创新战略，对企业而言，持续竞争力表现在不断推出成功的新产品，制定有远见的产品创新战略和产品规划将有助于每个新产品的开发和决策。2.5 PVM：产品价值管理模式产品价值管理(PVM)的思想是基于盈利模式、D.Lehmann和Crawford的ProductManagement、IPD以及SGS门径管理系统，于2002年创立的最新产品开发和产品管理模式，在欧洲、美国、日本被许多中小企业及全球知名品牌企业

14、所采用，PVM详细介绍了盈利模式及其设计方法，以顾客、需求和市场为焦点，以竞争和利润为导向，从企业愿景、战略落实到产品规划，围绕产品管理和产品生命周期轴线，讨论了新产品从概念构思到商业化的整个过程，强调基于商业模式的价值链和价值流分析，合理的战略与严密的评价程序是产品创新(开发)的可靠保证。2.5.1、 PVM的基本思想：1) 做正确的事。战略决定方向，模式决定绩效，强调产品规划和产品管理。2) 正确地做事。流程决定方法，关注产品需求分析、产品策划、技术开发和营销组合管理。3) 正确地做成正确的事。能力决定成败，认为项目管理是成功的保证。2.5.2、PVM的主要核心内容1) PVM十分重视盈利

15、模式和价值链分析，认为“成功基于优秀的组织，卓越源于非凡的盈利模式”。强调产品规划和产品管理，把研究重心从具体的产品开发层面提升到产品价值和战略层面。2) PVM也认为需要有效的产品开发流程入口管理和决策评审，把产品开发流程和市场管理流程有机地融合在一起，以减少没有价值的产品浪费有限的企业资源。 L3) PVM突出产品需求分析、产品概念和营销组合的协调，以实现顾客价值，发挥企业资源的组合优势。4) PVM强调项目管理对于产品研发的核心作用，主张产品管理实行产品经理制。5) PVM关注技术开发平台建设、核心技术开发和成本价值工程，认为系统化的思维方式是改善研发绩效的正确途径而非KPI+BSC。6

16、) PVM同时认为企业就是经营核心竞争力，倡导R&D策略联盟，企业间的竞争将转向产品管理的竞争。二、实证研究2.1 华为简介华为技术有限公司成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业，从事通信产品的研究、开发、生产与销售，华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球，服务300多个运营商，其中包括世界电信运营商50强中的22家，产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、俄罗斯、英国、美国、日本、埃及、泰国、新加坡、韩国等90多个国家。目前，华为公司全球员工总人数30000多人。2003年，华为的销售额为317亿元人民币。2004年实现销售额462亿元人民币，其

17、中，海外销售额22.8亿美元。2.2 华为新产品研发1997年，华为在战略管理和项目管理之间矛盾重重。华为开发的产品中有相当一部分是极端复杂的大型产品系统，如C&C08交换机、GSM、数据通讯、WCDMA等，软件规模均超过了千万行代码，由分布在不同领域里的数千名开发人员历时2至3年方能完成。要管理和协调这么一支庞大的开发团队，保证千万行代码不出现差错，不仅需要超人的智慧，更需要一种有效的管理策略。20世纪90年代初，郭士纳操刀让技术强大但缺乏章法的IBM进入IPD(Integrated Product Development)的管理文化，成功地推动了IBM技术向市场转化的商业路径，使企业各个环

18、节成为一个有机的整体。IPD在IBM这个巨人身上的商业实验的成功让华为领导人任正非怦然心动。一年后，华为用“照葫芦画瓢”的强硬方式推行IPD。“先僵化，再固化，再优化。”任正非说。1998年初，华为开始设计并自己摸索实施IPD，但是由于自己设计的IPD方案考虑欠缺、流程在实际运行中有诸多不合理之处而惨遭失败。任正非认识到，华为再也不能闭门造车。于是，华为成为在国内第一家引进和实施西方公司的IPD。1999年初，由IBM作为咨询方设计的IPD变革在华为正式启动。IPD将产品开发作为一项投资进行管理。在产品开发的每一个阶段，都从商业的角度而不是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能

19、减少投资失败所造成的损失。IPD是IBM历时5年总结出来的一套管理模式，其优点主要在于变革产品的开发模式，缩短产品上市时间，降低费用，提升产品质量，最终能提高产品的赢利能力。但是由于IPD涉及的面很广，华为规模大、产品线宽、系统复杂、技术含量高，IPD在华为的实施十分艰难。但是任正非铁腕推行，将推行IPD上升到了华为的生存层面：“IPD关系到公司未来的生存和发展。各级组织、各级部门都要充分认识到其重要性。通过削足适履来穿好美国鞋的痛苦，换来的是系统顺畅运行的喜悦。”任正非希望华为穿上IBM的鞋来迅速走上国际化管理的轨道。根据IBM咨询的方法，华为IPD项目划分为关注、发明和推行三个阶段。在关注

20、阶段，进行大量的“松土”工作，即在调研诊断的基础上，进行反复的培训、研讨和沟通，使相关部门和人员真正理解IPD的思想和方法。发明阶段的主要任务是方案的设计和选取3个试点。推广阶段是逐步推进的，先在50%的项目中推广，然后扩大到80%的项目，最后推广到所有的项目。单从技术的角度出发，IPD让华为从技术驱动型转向了市场驱动型，它最终改变了华为人的做事方法。在IPD流程里，人们参与另一种非实体的管理开发流程TDT(Technology Development Team)技术开发团队，每个TDT的人员来自不同的部门，从市场到财务，从研发到服务支持，目标导向只有一条：满足市场需求并快速赢利。一般而言，一

21、个TDT或者PDT的运作流程是，市场营销工程部从市场获得需求营销工程部系统工程师对需求进行分解分配需求分析进入相应产品部门形成方案进入IPD最高组织IRB(Investment Review Board)投资决策委员会审核部门ITMT(Integrated Technology Management Team，即集成技术管理团队)和IPMT(Integrated Portfolio Management Team，即集成组合管理团队)立项、确定目标值返回开发部。“项目组就相当于一个小的经营团队”。在上报TPMT及ITMT的同时，项目必须提出完整的预算方案，因而项目组中有市场部门的人，有供应链和

22、技术支持部门的人，还有财务人员，而组长就是一个小的总经理。IPD的理念已经融入华为人的血液。比方说，产品从一出来就要注意可维护性，技术支持人员随时配备。过去研发人员是没有技术支持的，研发人员随便写一些资料，现在都有专门的资料开发人员为他们做新产品的资料配备，没有做的话，他们就可以投诉。IPD强调的是产品开发第一天所有的人都参与进来，以保证产品功能、质量和长期的可维护性这让市场成为技术的指针。这个改变使华为的研发水平开始与国际公司看齐。PACE什么是产品及周期优化法？ 1986年，PRTM公司创始人迈克尔E麦克哥拉斯（Michael E.McGrath）等团队成员联合提出了产品开发流程的PACE

23、（Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法）这一概念。PACE是当前企业流行的集成产品开发（IPD）方法的理论基础。许多公司将其作为最实用模型用于改进产品开发流程。世界500强中近80%的公司在推行该法。 通过多年的发展和完善，现在PACE已经成为产品开发的事实上的标准的流程参考模式。被誉为产品开发领域的管理圣经。它所提供的是一个通用框架，标准术语，适用于全行业的流程基准，一个更新最佳时间方法，以及一个持续完善的流程。 产品及周期优化法（PACE）是一个为产品开发制作的流程参考模式。它是经过检验的、以广泛的经验和对最佳实例的理解为基础的方法。PACE

24、将产品开发中的关键因素综合在一起，并解决许多现有产品开发流程的缺陷。 据统计，美国各公司1995年投资的研发费用约1000亿美元，利用PACE的部分占了150亿美元，是总投资的15，包括IBM、Motorola、杜邦、华为，阿尔卡特等在内的许多公司已把PACE的各种理念方法付诸实施，在研究开发、管理等方面推行PACE的管理方法。 产品及周期优化法（PACE）的应用 PACE之所以能讯速得到接受和承认，应归功于它给公司带来的巨大效益。我们发现下面几点最为典型： 产品投入市场时间缩短了40-60 产品开发浪费减少了50-80 产品开发生产力提高了25-30 新产品收益（占全部收益的百分比）增加了1

25、00 以上这些收益一般在实施PACE项目管理要素之后可获得，如：阶段性审核、核心小组、结构化开发以及开发工具和技巧等。这些要素对快速、高质、可预见项目的执行均起到重要作用。同时也是第一重要改进阶段的组成部分。 一旦某公司成功地运用了PACE项目管理成分而且获得了上面提到的好处，该公司便需要进一步集中运用跨项目管理方面的要素，如：产品战略、管道管理、技术管理等。跨项目管理要素所带来的收益与其说是数量上的不如说是战略上的。把产品战略作为一个流程来管理能加快加大获利的增长。管道管理可以帮助公司部署、平衡各种资源以支持多项战略。技术管理使技术开发既能执行产品战略，也能在预期时间内迅速地把产品推向市场。

26、 产品及周期优化法（PACE）的基本思想 （1）产品开发是由决策流程来推动的，是一个可以管理、可以改善的流程，并非只有靠天才和运气。 （2）产品开发过程需加以定义和实施，以保证企业相关人员都能有共同的认识，知道如何协调和配合。 （3）产品开发是一个分四个层次和三级进度表的结构化流程，需纳入一个逻辑流程框架中，认为问题必须通过综合的方法来解决，孤立而零散的改进方式是不可取的。 （4）在4个流程演进的每个阶段都需要按部就班，将下一阶段的某一要素过早地引入到现阶段毫无意义，就如同给一辆自行车加上涡轮增压器一样，无助于速度的提高，反而增加了重量。 （5）产品开发需在一个公共决策流程中予以管理，高层管理

27、者的管理重心就是决策和均衡开发进程的关键点。 （6）产品开发项目小组与管理高层需建立新的组织模型（核心小组法），产品开发团队应有一位经授权的产品经理和若干跨职能的成员，管理高层转为产品审批/管理委员会。 （7）强调设计手段及自动化开发工具必须有起支持作用的基础设施才能发挥效力，产品开发流程的改进，不能依赖被誉为“银弹”的设计手段和自动化开发工具。 产品及周期优化法（PACE）的主要核心内容 PACE认为产品开发要关注七个核心要素，包括阶段评审决策、建立跨职能的核心小组、采用结构化的开发流程、运用各种开发工具和技术，此外还要建立产品战略、进行技术管理、对多个产品及资源的投入进行管道管理。 阶段评

28、审决策 所有的公司都有一个新产品决策流程，尽管他们可能并没有认识到这是一个有明确定义的流程。在决策流程薄弱的公司，因优柔寡断造成的延误很普遍。例如，如果某个实际流程是顺序性的，要求许多经理一一确认某产品设计概念的优劣，那么，起动延误就会发生。我们看到，许多良机的错失，只是因为产品先驱们不知道如何运作这种不正规的决策流程。 产品开发是由决策流程来推动的，这一流程在最初阶段决定要开发什么产品及如何分配产品开发资源，在开发过程中决定这一产品是否继续开发下去。通过这一流程，高层领导可以引导产品开发，实施产品战略，并授权项目小组开发新产品。 在PACE流程中，新产品决策是通过阶段评审过程实施的，这种阶段

29、评审需要在开发过程中一些具体定义点上作出决策。一个产品开发项目必须在预定时间内达到明确定义的目标，才能获准进入下一阶段。 产品审批委员会（PAC）是指在一个部门或一个公司内负责主要新产品决策的高层领导小组。PAC有权在开发周期内的具体决策点通过给新产品拨付资金或修改新产品的途径来批准或拒绝新产品。PAC负责通过产品开发活动实施公司的战略，所以，具有资源分配权，以推进新产品的开发。 PACE通过阶段评审过程来作出决策分配资源。没有这样一个过程，高层领导就几乎不可能有效地引导新产品的开发。然而，只有一个评审过程（或有类似的一个过程，如把关过程或阶段开发过程）是不够的。定义不清、实施不当，或与开发过

30、程中的其它必要要素不协调，都可能使评审过程效率低下。 阶段评审流程在产品开发中还扮演另一个重要角色。通过它，PAC可以直接明了地授权项目小组分阶段地开发产品。项目小组为产品制定详细的建议，提交产品开发计划，并申请下一开发阶段所需的资源。如果PAC批准工作小组的各项建议，它会赋予项目小组以权力、责任、以及实施小组计划的下一阶段所需要的资源。 阶段评审流程就像一个漏斗，在最初的概念阶段会有很多产品创意涌入，在开发过程中，经过每个阶段的决策筛选，最后只剩下很小一部分最可能取得市场成功的产品，它们会得到正确的投资。 项目小组构成 在评审中，大多数公司有正规的项目小组，但多数并不成功。总的来说，这些项目

31、小组的结构、角色和责任并没有明确的定义。结果，沟通、协调和决策便显得效率低下、纷繁混乱。 有这么一家很典型的公司，不计其数的经理们只在他们有空的时候或是有什么特别原因使会议变得最优先的时候，他们才参加产品开发小组的会议。由于这种方法产生的效果差，所以公司尝试用不同的方法来改变这种状况。他们建立了项目管理部门，负责监督进度和参与问题，以明确由谁去做什么以及事情做了没有。后来，每个部门都给每一个主要项目指定了自己部门的项目经理。但这些方法效果并不理想，只是增加了毫无价值的劳动，而这种劳动已经是太多了。许多公司建立了项目小组的组织形式，但大多数效果不佳。对不成功的案例，典型原因有： 如果项目小组和职

32、能部门的责权不明确，将造成困惑。 项目小组没有实权去实现目标，所以效率低；有时候，他们只被赋予责任，却没有相应的权力和资源。 缺乏并行工程，一些职能和技能无法和谐地融入到项目小组的工作中去。 项目领导工作效率低，这源于几个因素：项目领导人没有经验；对项目领导人角色不明确；培训不足；项目领导人更换频繁；或者项目小组的组织有缺陷。 项目小组缺乏项目实施所需的人手和技能，因而无法实现目标；各种资源在项目小组间调来换去，对于资源该调拨给哪个项目小组没有明确的决断。 由于没有明确定义项目小组和职能部门之间的协作方法，两者之间便有冲突和困扰。 小组成员任务分配造成的困扰使整个小组效率低下；比如说，小组成员

33、把自己看作职能部门的评估者或记录者，而非真正地帮助进行实时决策。 项目小组的构成是产品开发流程的一个关键要素。一个高效的项目小组能极大地增进沟通、协调和决策。在评审初期，我们就发现许多广为接受的项目小组模式效率低下，而低下的原因与上文所述颇为相似。我们开发了一个新的模式，这个模式既能发挥项目小组这种组织形式的最佳方面，又能克服上述缺陷。我们把它称之为项目小组构成中的核心小组模式（Core Team approach）。 核心小组是有权开发特定产品的一个小型跨部门项目小组。一个典型的核心小组有五到八个成员，有权利也有责任管理所有与开发该特定产品相关的任务。这些特定任务分配到核心小组的每个成员身上

34、，每个成员都利用为该项目服务的人员完成这些任务。小组成员们对指定给他们的工作进行引导，与职能部门打交道，并作为核心小组的一员集体作出决策。PAC则在开发工作的每一阶段通过阶段评审过程赋予核心小组人员责任和权力。每个核心小组都有一个指导和引导小组工作的领导人。小组在执行每一开发阶段时遵守与PAC签订的“合同”，该合同规定出重大项目目标以及可变动的范围。 开发活动的结构 开发活动是开发新产品的实质性工作。在PACE中，结构化的开发流程明确了应做什么开发工作，相应的先后次序，其间的关联性，以及开发项目的标准术语。在评审流程中，我们发现，开发活动的结构中有三种一般性的缺陷： （1）没有任何明确的产品开

35、发结构的公司， （2）有具体流程手册但并没得到遵守的公司， （3）有结构化的流程但并不能改进或加快开发进度的公司。 对第一种情况来说，公司必须在产品开发流程中不断地“重新发明车轮”，即重新定义产品开发流程。每一个项目小组都定义它要遵循的流程，结果，不同的项目小组即使在执行相同的或相似任务时，开发方式也迥然不同。这种模式延长了开发周期，整个公司的项目小组都易犯同样的错误。 对第二种情况来说，流程被文档化了，但是并没有得到执行。典型的情况是，某个职员在程序手册里定义开发流程，然后把手册散发出去，天真地期待着每个人都会遵守它。结果当然是他们并不遵守，多数情况下，他们不遵守反而好上点。项目小组又各自将

36、自己的那一套流程搬了出来。 对于第三种情况来说，开发流程已得到明确和遵守，可惜这个流程天生就效率低下。令人吃惊的是，许多公司在规范流程时，只是简单地将他们的现有做法写成文件，哪怕这个流程效果差。结果是把问题制度化了。 在评审开发流程时，普遍存在着下列缺陷： 无章可循的开发活动导致产品不断更改。 由于对必须完成什么样的开发活动及何时完成有误解，因而造成项目计划不周、及准备不足。 缺乏通用术语以及由此引起的理解问题，导致开发工作不理想。 产品开发定义过于详细，尤其是缺乏结构的定义，使得开发效率不高。 每一步都有多个签字盖章的官僚流程延缓了开发工作。 缺乏并行工程，因为它没有被设计到结构化开发流程里

37、。 缺乏开发活动的周期时间指导，导致项目进度不准确。 由于没有将责任落实下来，导致未能不断地改进产品开发流程。 在PACE范围内，核心小组用结构化开发流程开发产品，这将确保一致性并避免各小组创立各自的流程。一个通用的结构化流程也可以使用通用的周期时间指南并为持续改进打下基础。 按照PACE的方法，一个结构化开发流程包括几个等级。在阶段评审流程所提供的框架中，一般有15到20个主要步骤来定义一个公司的产品开发流程，每一步又分成10到30项任务，规定每一步如何在公司里得以实施。这些任务又为每一步骤定义出标准周期时间，因此可以根据这些基本步骤制进度表、预估资源需求、制定计划及进行管理。 每一项任务还

38、可进一步细分成各种各样的开发活动。根据任务的性质，每一步骤的开发活动数量从几个到三十或四十个不等。总的来说，各步骤与任务永远适用于各种项目，但开发活动则因项目不同而不同。 开发工具与技术 各种设计技术，例如质量功能布置（QFD）、装配设计（DFA）和可制造性设计（DFM），能促进产品成功并达到相应的运作效率。然而，这些技术中没有哪一个能单独地解决产品开发的所有问题。 举例来说，一个规模宏大、部门众多的高科技公司选择QFD作为其最终的解决方案。公司投入巨资来培训全公司人员的设计技术。内部QFD专家和顾问也培养出来传播其好处。九个月后，产品开发仍不见起色，项目小组也就解散了。QFD技术受到不公正的

39、指责，因为人们期望有一项技术能弥补所缺乏的整体综合方法。 在过去的五年至十年中，许多新型自动设计工具已被开发出来，可以极大地辅助产品开发过程。这些工具包括计算机辅助工程（CAE）、面向对象的软件开发工具、产品数据管理系统、模拟工具、以及用于项目计划、进度和决策的工具。同样，也没有单独一种工具能提供一个完整解决办法。每种工具可以更大地提高工作流程生产率，但全部都需一个结构化的流程，这是一个先决条件。 至于这些技术和工具的使用，我们发现，许多公司犯有这样或那样的错误：要么是没有使用正确的方法或工具，要么是使用效率不高，因为它们没有整体产品开发流程。特别是下列问题比较普遍： 设计技术效率低下，因为不

40、能与清晰的产品开发流程配合； 人们期望某一种设计技术，如QFD，能解决所有产品开发问题； 因为没有使用恰当的设计技术，造成新型产品不可制造或不耐用； 因为没有使用自动公工具，导致产品开发时间较之应花的时间要长； 因为产品定义不断变更，导致自动开发工具没有产生预期效果。 PACE流程没有给新技术或新工具下定义。PACE关注的焦点是在整体产品开发流程这个环境中，适时地运用合适的技术或工具。PACE概述了一系列技术设计和自动开发工具，以及它们是怎样适用于该流程的。 产品战略流程 产品战略是新产品开发的起点。通过产品战略，公司得以定义要开发产品的类型，如何区分自己与竞争对手的产品、如何能将新技术引入新

41、产品以及开发新产品的优先顺序是什么。 选择开发的产品应与整个产品战略保持一致，但情况往往不是这样。产品战略常常没有被定义或表述清楚，甚至在公司内部也没有组织任何非正式的讨论。如果没有一个清楚的产品战略，开发人员在提议新产品及执行开发项目时就必须进行猜测，他们往往是通过反复试验才得知哪些合适，哪些不合适。 有时产品战略与开发项目相离太远，以致于前者是一纸厚望，对于实际选择的项目却没有任何作用。有一家公司，压倒一切的战略目标就是去开发多种新产品。当再无其它指导，或在缺乏产品思想的评估框架和优先顺序的设立框架的情况下，许多项目是根据开发人员个人或其经理们的提议同步增长启动的。尽管有的取得了技术上的成

42、功，这些项目中的大多数永远不可能完成，或永远不能完成，或永远不能商品化。该公司的CEO告诉我们说，“如果我早知道他们都在做些什么，我会尽早制止他们。他们的大多数项目与我们的战略并不一致。” 产品战略制定和交流的常见不足之处如下： 公司将眼光过分集中于个体产品，而对产品平台的重视不够。 公司里没有人明确负责产品战略。 既然产品战略没有一个正式流程，它往往成为年度预算流程中的一项表面工作。 由于公司不能有效地评估其产品战略机遇，开发出了平庸的产品。 产品战略过时，原因是将眼光集中在当前而非将来顾客的需要和市场潮流上。 由于产品战略是内部驱动而非客户驱动，因而造成产品不具竞争力；竞争性分析肤浅，竞争

43、定位不明确。 由于没有产品战略眼光指导项目开发工作人员，所以实际产品开发与初衷不符。 与盛行的信念相反，最佳产品战略并不是来自于令人眩目的革新念头，也不是从数百张具有图表的市场分析报告中得来。例如，数字设备公司只用三面记录定义未来VAX平台，就概述了计算机历史上最成功的产品战略之一。有效的产品战略来自于一个严格的产品计划定义流程，这些产品计划的制定依据是对市场交替变化、技术进步和竞争态势所带来的机遇的理解。 PACE是通过阶段评审过程来贯彻产品战略，在阶段评审过程中形成的决策会决定哪些产品机会会被保留，资源应该如何统筹分配。PACE产品战略流程将产品战略按照自顶向下，或从概括到具体，分成四个层

44、面，如下图所示，每个层面具有明显不同的特征。 处于结构顶层的是产品战略愿景。产品战略始于一个清晰的、提供背景和方向的战略愿景，用于描述目标是什么，怎样达到这个目标，以及为什么能达到这个目标；它决定了处于其下一层的产品平台战略的性质、时机和竞争定位。 对于一个基于核心技术集合来开发产品系列的组织来说，产品平台战略是产品战略的基础。产品平台是一个通用于一系列产品的、若干个核心技术的集合，它定义了这 些系列产品的成本结构、能力及差异。产品平台的开发与具体产品的开发具有明显的差异，它的目标不是要开发一个新产品，而是为一个产品系列的开发创造一些核 心的技术要素。产品平台战略定义了一个产品平台应包含哪些核

45、心技术要素以及如何开发它们。一个新产品平台完成的标志是其所包含的核心技术要素可以被成功地 应用于一系列产品中去。 因为每个公司都有自己的商业战略作法、机构建设、产业及竞争地位，所以具体的产品战略因公司的不同而有所不同，虽然如此，但产品战略仍可作为一个流程来管理。PACE产品战略要素对这一流程进行了定义。 产品线战略源自于产品平台战略，是产品平台战略不可分割的一个方面，但重要性相对要小一点，因为对一个不合适的产品平台战略，再好的产品线战略也无济于事。产品线战略是为具体某个产品线决定其开发和发布产品的正确顺序，并可以根据市场、竞争因素和资源状况不断调整。 技术管理 技术管理是整个产品开发流程的一个

46、组成部分，技术管理的作用是发现应用新技术的机会，并且促进技术开发项目从而扩大公司的核心竞争能力和使多种产品受益。 一些技术型公司并没有积极管理他们潜在的技术，一些公司变得将注意力放在产品开发上，以至于最后他们只把技术开发当作产品开发工作中的一个次要项目。我们也曾看到一些面监困境的开发项目，跌入技术难题之中，原因在于公司没有意识到他们缺乏那些开发产品所需要的最基本的技术知识。 产品开发依赖于技术，无论这技术是内部开发的、还是别人许可使用的、亦或是从公司外部获得的。要想及时地利用那些可用的技术，就必须了解当前和未来的核心技术，因为技术的开发和技术联盟的建立需要时间。要达到这上点，不应强行要求正在搞

47、产品开发的项目小组去创造或获取这些必要的核心技术。项目开发的风险大小是由其不可避免的、最具风险的因素决定的。假如该因素是核心技术开发，则其不确定性和潜在的延误是不可估量的。 例如某家公司不懂技术管理，它的研发部门致力于各种技术的开发，其有用期“从现在起持续三到十年”。然而，大多数这样的研发工作没有充分利用公司现有的技术基础。结果，它的核心技术到期后，没有其它的核心技术来替代。研发经费的短缺使得一些关乎产品线的核心技术过时了，面对市场份额的节节丢失，公司不得不大量投资以便迎头赶上。 在评审产品开发的流程中，以下常见的技术管理上的缺陷： 由于技术上出现的意外，使产品开发延迟。假如当初技术准备充分，这些意外本来是可以避免的。 由于公司没有给现在或将来的核心技术进行投资而导致技术效能下降。 由于技术开发没有从产品开发中脱离出来，造成了不必要的开发周期延长。 由于对技术风险控制不足而引起项目失败。 PACE内的技术管理要素定义了技术开发流程，以及由技术向产品开发的转换。它澄清