某公司年度预算与策略规划操作指南.docx

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1、公司年度预算与策略规划操作指南目 录一、STEP BY STEP 完成年度计划与预算书策略导向实作导向二、年度计划的outline年度计划结构年度计划能带给您这些好处：三、年度计划体制及schedule年度计划编列体制年度计划指引年度计划编制日程表四、外部经营环境分析经济状况政府法规产业状况客户竞争者人口科技环境社会文化演变自然环境供货商五、内部环境分析认清长处的意义评估企业的内部环境六、机会与威胁的对应七、设定年度重点目标订定企业目标的二个方向 目标的深一层含意企业目标订定方式企业年度重点目标的选定八、设定年度基本策略策略的意义基本策略优势的寻找方向年度基本策略的功能环境、资源、目标策略间的

2、关系九、新年度组织图健全组织的条件规划新年度组织职能别部门划分顾客别部门划分通路别部门划分规划组织图无法涵盖的功能责任单位形成责任会计体系业绩评价制度能开发人才的人事制度重视卓越组织的八大属性组织的八大属性XYZ公司年度计划案例十、前期业绩及策略十一、场地位及机会SWOT分析产品魅力度分析十二、行销目标策略目标策略量化的目标质化的目标设定行销目标行销目标设定程序十三、策定行销策略市场竞争者市场竞争地位十四、行销方案计划十五、生产目标及策略确定年度生产目标策略订定年度生产目标年度生产目标设定的方向生产策略生产策略的决策要因生产策略规划的九个方向十六、研发策略及方案商品寿命缩短技术为事业之母研发策

3、略与公司整体策略关连研发策略具体化的三个步骤十七、设定设备投资策略TIMING策略 市场扩充策略差别化策略自行投资协力厂商投资购置租用十八、编制销售预算计量因素计质因素 编制销售预算的CHECK POINTS十九、编制生产预算年度月度别产量预算生产机能的二个层次年度生产预算步骤生产计划的三个目标 生产计划决策考量点存货政策存货政策的目的影响库存的政策要因 年度产品别直接材料成本预算年度产品别直接人工成本预算年度年度制造费用预算间接制造费用直接制造费用年度产品别单位成本预算产品别单位成本预算间接制造费用分摊率单位产品间接费用计划单位产品直接费用计划产品别单位成本计划二十、编制研究发展计划二十一、

4、编制资本支出预算资本支出预算申请资本支出审核收回年数法会计报酬率法净现值法（简称NPV法）内部报酬率法（简称IRR法）二十二、编制年度管销费用预算设定预算政策销售费用预算物流费用预算一般管理费用预算确定费用权责单位管销费用的整体概念自控费用会计科目预算费用会计科目与预算费用的项目设定费用编列基准费用基准设定的方向单位别月度别费用二十三、编列财务预算年度损益计划期间财务计划个别财务计划运转资金计划销售费用预算现金流入需求计划年度资产负债表计划历年财务指标分析STEP BY STEP 完成年度计划与预算书坊间一般涉及年度预算及计划的相关书籍或课程，往往以财务观点导向，着重于方便日后的控管，而把重点

5、放在目标分配及数值计划，此种年度计划，忽略了计划的关键重点策略的制订及水平展开，若计划疏忽了这点，则计划的功能将无法充分发挥，计划对企业年度目标达成的贡献，也打了很大的折扣。因此，本份年度预算与策略规划操作指南的编成上，特别注意到下列二个特点：（一）策略导向对年度计划的公司策略形成有详细的说明，包括年度策略与中长期策略的关连，年度基本策略如何展开到各功能部门而产生部门策略，各部门策略经由action plan实施，以达成部门目标。（二）实作导向透过70个计划实作表格（Plan Form），引导我们有系统的完成企业的年度计划。内容如下：年度计划的outline年度计划结构企业有的年营业额高达百亿

6、元以上，也有一些规模甚小的中小型企业，并且企业随着业种不同，经营的重点也就不同，有的企业着重生产，有的企业着重行销，因此，企业的年度计划的重点可能有别，但基本上，其结构是相同的。下面是一家企业的年度计划结构，可以当成模板。年度计划能带给您这些好处：整合性年度计划订定了各部门的目标，各部门的目标都经过事先的规划、确认，各个部门的功能能紧密配合衔接，例如生产部门的计划能满足销售部门的需求，不会发生短缺与过量库存，人事部门能依据其它部门的人力需求计划，进行人力招募的准备工作，财务也可依据资金的需求状况，进行资金的调度或筹募的工作。效率性订定计划的过程中，各部门的主管对部门的状况都预先做过分析与评估，

7、如机会、风险、长处、弱点、客户群、产品特性、竞争优势、售价等，对于一些不确定的重大问题，拟定了代案，资源的取得也预做了准备，因此提升了日后经营管理的效率。下图管理循环中，也是以计划为始点。评价基准计划可以做为一个重要的绩效评估基准，若是没有一个基准在，将很难判断绩效的优劣，或许我们可以和去年的实绩做一个比较，但是意义上却是有差别的，因为去年和今年的主客观环境是不同的，并且计划的目标含有对今年的期待（expectations），而期待的达成与否，正是今年企业经营上资源投入的重点。控制及对应策略从另一方面来看，若是销售无法达成计划目标时（如下图），如果有一份年度计划，我们在检讨时，就能有一个基准，

8、例如销售额无法达成计划目标的原因是新产品导入市场慢了三个月，那么到底是商品开发部门开发慢了呢，还是制造部门生产进度延缓，或是采购部门采构的零件品质发生问题而导致生进度落后，产品导入市场后，销售人力是否照计划增加，计划的销售价格是否能被客户接受等，各种状况能掌握得很清楚，能便于我们提出因应的对策。沟通策订计划的过程中，除了能增进企业内各部门的沟通，提升参与式的经营外，一份完整的年度计划，往往也是企业对外沟通有效工具，当企业扩张营业资金欠缺，期盼有实力的第三者加入经营，或欲突破技术的瓶颈，希望聘请重要的技术人才，经营计划，扮演了重要的沟通角色。年度计划体制及schedule年度计划编列体制年度计划

9、的编定，涵盖企业全盘的活动，确定年度计划前，须做多项纵向及横向的沟通及调整的工作，因此为了达成年度计划编成的效果及效率，须要有一个正式的年度计划编成体制。计划编列体制内，主要包括下列委员，以执行计划编成所有的各项功能。主任委员总经理兼任，负责年度计划的承认及提报董事会认可执行秘书长由企画部门主管兼任，负责整体统筹及编列日程进度控 制。财务委员汇总各部门的数值计划，编列损益、资金需求、资产负债等财务报表。各功能及事业主管编列各功能部门及事业部门的年度计划。 年度计划指引 年度计划指引（annual plan guidance）的主要目的是让各个计划作成单位，在规划单位计划时能有依循的前提及方向。

10、年度计划指引中应提出下面这些内容：1.对计划期间国内、国外的政经情势，景气动向，财经政策，科技环境及业界状况的掌握。2.因应上述经营环境的变动，经营层采取的经营目标、策略要点。3.组织架构的调整。4.期望的目标利益额及目标资本利益率。5.为实现上列目标利益所必要的营业额及销售策略。6.销售成本、销售费用，特别是促销及广告费的预算基准。7.产品的生产预定量及需达成的目标成本。8.各项功能管理的新政策及指示。9.重要设备、机器的添置及环保、公安对策。10.一般管理费的新政策及研发、教育训练的基准。11.公司重要活动如十周年庆、品管认证取得、客户全面满足提升活动等。12.资金计划必要资本筹措计划的大

11、纲。上述这些要点，部份的内容即是构成年度计划的第一个部份。一般而言，年度计划指引由企画部门拟订，因为年度计划指引的拟订人不仅要熟悉企业的基本政策及各项问题，并且了解公司的长程计划，另外由于公司年度计划的整体责任由企划部门承担，若指引由各部门自行决定，则不可能产生各部门整体一致的计划。所拟订的计划编制指引草案，经过年度计划委员会审议后，由或包括董事长在内的高阶层会议，做最后裁示。 年度计划编制日程表 年度计划应于计划年度开始前完成编制，因此必须事前决定编制的日程表（下表），由日程表控制编制的进度。日程表的编制，最重要的地方有二点：1.需依年度计划合理的程序。2.能正确地给予每个程序需花费的时间。

12、程序和时间因业种不同而会有差别，主要原因是业种不同计划的关键的重点有别，许多企业都是从前一年度的第三季结束后，即开始着手年度计划的编列。外部经营环境分析企业经营大环境的变化，会给企业带来极大的冲击，也带来机会与威胁，大环境的变化是企业个体没有能力控制或左右的，因此面对大环的变动的事实，我们必须由衷地确信一句话：与其改变环境，不如去适应环境。经营绩效杰出的企业，都晓得掌握环境的变动，顺势而为的重要性，也知道无论在经济景气或不景气时，环境总是能不断地产生新的机会，例如1970年代和1980年代初期都是景气衰退不振的时代，但是70年代的爱迪达球鞋、新力牌的随身听、80年代的丰田汽车、APPLE及IB

13、M个人计算机等都缔造出令人羡慕的业绩，国内景气低迷时，耐吉（NIKE）球鞋在NBA职篮的转播及灌篮高手漫画风行之际，创造了青少年追逐NIKE品牌的高潮。影响企业经营的环境因素非常多，并且每一个企业随着事业经营的范围与型态不同，各种环境因素，带来的冲击层面也不一样，因此外部环境分析首先要明确地指出那些环境因素，会对公司的业绩产生影响；并不断地注意这些因素在未来会产生那些变化，针对这些变化所带来的机会及威胁，企业应如何提出应对策略。接下来我们将以例举的方式陈述，环境因素对企业可能带来的机会与威胁。 经济状况 经济状况的好坏关系着消费者的购买力，当物价上升，实质所得相对减少的状况下，一般消费者购物时

14、，将变得十分谨慎，利率居高不下的话，会直接影响到购屋贷款的成本，将带给房地产空前的不景气。 政府法规 美国通过休曼反托拉斯法后，许多知名大企业都饱受这条法规的限制而经常官司缠诉不止，国内公平交易法诞生后，企业的定价、广告、促销等活动都将受到此项法规的限制，其它如国内两岸关系的条例、劳基法的适用对象、健保法的强制投保，对企业的的经营都有重大的影响。 产业状况 整体产业是供给大于需求或是需求大于供给、新厂商加入是困难或容易、产业在国内经营是否仍有利基、产业是以国内为市场或是能扩大国外市场、产业成功的关键因素有无变动、产业提供的产品及服务的差异化大或小等。 客户 掌握客户需求多样化、个性化的变动及各

15、个区隔市场量的规模、成长潜力是客户分析的最大重点。 竞争者 对企业经营环境分析中提出的竞争者，我们的眼光不能太过于短视，只注意目前竞争白热化的品牌竞争者，来自不同行业的威胁，目前已日趋严重，例如OA专务用品业如全录、震旦行、优美，已进入传统的办公家具业，迅速地瓜分掉大多数的办公室桌椅的市场，化学公司、石油公司以及食品公司等以生命科学为研究中心的行业，也渐渐进入医药用品的竞争。 人口 人口多寡构成了潜在市场的大小，因此潜在市场的大小随着出生率、死亡率、年龄分布、地理分布而变化，对企业的短期、长期来说，都具有基本上的意义。例如某一年龄层的人口有下降的趋势，则以此一年龄层为销售对象的企业，要维持成长

16、，一定要改变目前的策略，例如设法增加客户的使用量或是开辟另一年龄层的客源，吉博公司是采取后一种做法。多年来在广告上以“婴儿是我们的事业 我们唯一的事业”为诉求的吉博公司由于婴儿出生率的降低，而改弦易辙，现在吉博公司的广告词是“吉博公司以照顾婴儿的精神来照顾五十岁以上的人”，目前吉博公司正出售寿险给老人。娇生公司对低出生率的策略是促使成年人改用刺激性最小的婴儿保养油、洗发精。由于家庭的小孩数量减少，父母对小孩的教育更加的重视，一些新兴的行业如儿童潜能开发、钢琴教学、亲子陶艺等行业欣欣向荣。影响市场的需求因素固然很多，例如产品的特性、价格的高低、讯息的传播等，人口虽是其中的一项因素，但它决定了市场

17、的潜量是否够大，是否值得企业把资源投入此一市场。 科技环境 科技环境的影响是革命性及全面性的，它代表的是一种“创造性的破坏”IC取代了晶体管，复印机扼杀了复写纸，录像机影响到电视的收看人口，传真机正取代TELEX。杜佛勒在他所著“未来的冲系”中一再指出新技术的创新开发正以加速的推动力在扩展。因此企业的经营者必须密切地注意与公司息息相关的各种技术的变动。 社会文化演变 社会文化的演变，反应出人们的基本信念，价值观，和规范的变动，这些变动，例如“雅痞” “单身贵族” “新新人类”等的族群出现，会影响到企业的市场定位，及调整企业的管理方式。 自然环境 反污染设备的投资如钢铁业必须投资巨额的资金于反污

18、染设备，汽车工业等须用昂贵的排气控制器，废弃物的回收如水银电池、宝特瓶及能源成本的变动等自然环境相关问题，都会逐日加重的影响企业的经营。 供货商 降低原料成本或提高产品品质，是企业获得竞争优势的一项重要策略，因此企业如何运作与供货商间的关系也是影响企业经营的重要课题。另一方面，有些原料取得不易如石油、合板、台北市内的建筑用土地等，赢取这些资源供应者的合作也是影响企业经营的一个重要课题。掌握环境的影响因素，不是在做计划前才开始搜集资料，您必须在每日的经营活动中，敏锐地观察、见微知着。由于环境因素非广泛，Plan Form 1 我们只例举一些重要的项目，您要做更有系统的分析，可从大环境（政治、经济

19、、法律、社会、文化、科技、自然环境、国外环境）、产业环境（产业结构、总需求、总供给、上下游的关连、产业的生命周期）、竞争环境（国内外的竞争状况、竞争家数与实力、竞争者的策略联盟）等三个界面详细分析。实务上您可从二个方向更确实地把握住影响企业的关键环境变动因素。1.分析过去的策略受到那些环境因素的变动而成为无效或那些策略因为某些环境因素仍然有效。2.评估未来拟定的策略要能合于那些环境条件因素才能有效。内部环境分析 认清长处的意义 内部环境分析在于了解企业的长处与弱点，也就是相对于竞争者的实力，在决定那些是企业的长处之前，有必要进一步地说明企业长处的含意。企业的长处是指企业拥有的资产及能力，做某种

20、组合后，能产生力量，赢得竞争，达成企业的目标，若是不能让资源充分发挥或不当的组合，都无法形成企业的长处，唯有妥当的组合才能发挥企业的优势。 评估企业的内部环境 我们可由评估企业的资源，了解企业的实力。企业的资源，可分成二个形态来评估：企业的经营就是投资在这两种资源上，如Plan Form 2，以达成企业的目标，企业的长处是从资源滋生的，但是资源本身不一定会产生利点（strength），除非我们采取一些正确的行动。机会与威胁的对应机会与威胁是来自外在环境的变化带给企业各项事业的可能影响。机会（opportunity）指环境的变化带给企业各项事业相对的竞争优势（competitive advant

21、age），例如汽车进口关税的降低，增强了进口车的价格竞争力；六年国建计划，使得水泥、电线、电缆内需市场增强。评估企业机会的大小，可用下图的模式。机会赢得可能性的高低，是取决于获得机会的成功关键因素（success factors），是否正是企业享有的长处（strength）。威胁（threats）是机会的反面，指环境的可能变动带给企业不利的后果，例如台币升值，减低了出口导向厂商的竞争力。评估威胁可用发生的可能性及对企业造成的严重性来评估。我们可把Plan Form 1、Plan Form 2各项结论，汇总于Plan Form 3内，例如汽车进口关税降低，对汽车的进口业而言是一个机会，对国产汽车

22、而言，则是代表一项威胁。机会与威胁的掌握及避免，决定于企业拥有的实力，实力的评估可藉由企业的长处及弱点分析着手。掌握住外在环境带来的机会及威胁，即掌握住企业必须（must）要做什么，掌握住企业的长处及弱点，即掌握住企业能（can）做什么。Plan Form 3的汇总能简洁清晰反映出企业如何利用现有长处及强化现有长处以对应所处的市场地位，这种汇总表也最为一般企业采用。因此Plan Form 3能发挥下例的功能：确认目前企业存在的长处及在新年度中要强化某些长处，以把握外部环境存在的可能机会。对外部环境的威胁能预先订出规避风险的方案及确认企业有那些课题（弱点）在新年度需要谋求解决。做为企业设定新年度

23、目标的一些制约条件。设定年度重点目标设订年度重点目标是企业达成经营的任务（mission），实现企业愿景（vision）中的一个短期目标，因此目标的设立必须和企业中长期目标紧密衔接，如此方能保证企业的中长期目标，能够达成，才能实现经营者的期望。企业长、短期目标设定的思考方式，可参考下图。 订定企业目标的二个方向 1. 着眼于既有事业的领域，调整经营的方式、结构，以因应环境变动例如，航空界起初是一种运送事业，目前经营方式转变成一种如何获得顾客、如何满足顾客要求的服务业，Delta及新加坡航空公司比其它公司先发现这个现象，在公司的经营结构上做了适当的调整，公司业绩蒸蒸日上。日本超级市场业界也在营业

24、型态上，做了重大调整。昭和三十年日本超级市场进入高度成长期，以大量进货、大量销售和扩大店面能力，当时只要满足只要便宜就好的消费心态，就能迅速的发展，但是随着生活品质的提升，过去以量取胜的营业方式，已开始动摇，业者必须改变经营方式，从事质的贩卖，要满足客户好一点的，合意的东西才买的心态。银行业界则从传统金融中介者的身分，转为提供个人理财咨询服务。大量生产的方式，调整为小量多品种的生产方式以满足分层的市场，机械式为主的商品、工具或生产器材转变为电子式的商品、工具或生产器材。上面这些转变，我们称为结构性改变，事业的领域虽然不变，但经营的方式、满足客户的手段却需做重大的转变。2. 变更企业的方向企业跨

25、入不同事业领域或变更既有的方向。大多数企业在各年度的目标设定时，都可能同时存有这两种不同方向的目标，差别的只是资源投入不同方向的大小。前面我们也已提过，企业完成的许多事情都不是一年的时间能够完成的，就如柏林围墙的崩塌过程是经过若干年的奋斗，因此企业的年度目标，包含有达成企业中长期目标的阶段性目标，包含着企业短期环境因应的目标，也包含着前一年度尚未解决的一些课题。 目标的深一层含意 我们该如何把握住目标的含意？目标和目的有什么差别呢？本公司出版中阶主管New Management Way管理训练指引中有一些说明，能供您参考：目标它指出方向及到达点，例如提升个人销售力，每月销售目标五十万元，因此目

26、标除了指出方向外，并能够衡量评估，通常设定目标是我们会问：做什么？做多少？做到什么程度？目的是代表一种追求的意义，是一些精神价值的追求，较为抽象，例如提高企业印象、发挥团队精神等，因此目的较不易衡量。目的和目标有什么关系呢？目标设立之际总是会和达成目的的精神价值相关。例如设定今年八月份前取得ISO9000的认证资格这是一项目标，它的目的是为了要全面提升工厂的品质，认证的取得只是为了达成提升品质目的的一种做法，若是我们只顾及目标而忽视了目的，那么也许会为了达成认证的目标而只做一些形式上、表面上的品质文书作业，因此目的是位于目标的上一阶层，您在设定目标时，一定先要认清您的目的是什么。目标是有层次地

27、堆积而成的，例如企业先有希望取得的市场，希望拥有的产品及服务，希望培养的独特能力等，然后才能订出如销售成长目标，获利目标，投资报酬率目标，总资产报酬率等量化的目标。所以目标至少要能告诉我们三件事：1. 目标是达成目的的一个阶段性指标。2. 目标要明确，最好数量化。3. 目标须再层级化、细分化。 企业目标订定方式 企业的年度目标该如何订定呢？基本上每一个企业在新的年度评估了企业所处的环境、自己拥有的资源及特有能力后，对新的年度会期望企业能改变成什么样子，这个期望的样子可说就是企业概括性的目标。目标不能只停留在概括性、抽象的阶段，它必须明确化、数量化，必须订出目标值。一般企业目标订定的方式有：获利

28、率（税前获利率8）。效率（成本下降5、应收帐款完成全省计算机联线作业、库存周转率不超过三天）市场（市场占有率25，新开拓50家经销商）客户满足度（客户满足度自75提升至85）员工的满足度（薪资水准比同业高15，收入的12.5做为员工训练）提供客户最好的服务（导入新服务制度）营业收入（成长率经济成长率的3倍，个人生产值成长率10以上）营业收入组合（传统专业70，新事业30）社会责任（编列环保预算）强化及发展独特的能力（如成本降低能力、短缩产品开发期间的能力）产品领先竞争者（研发费用，占收入的57.5）员工生产力（每人年毛利自150万提升至180万）新事业（每年增辟一项新事业）建立企业独特的文化生

29、存（人员成长、费用比去年下降15）海外事业发展（设立国外分司、国外生产据点）事业概念的改变（食品加工事业健康长寿产业） 企业年度重点目标的选定 重点目标是从企业整体的观点发展出来的，相信每一位有经验的主管都清楚，每一个企业的功能部门（生产、销售、财务、研发、人事）都有不同的绩效标准与价值观，因而每一个部门观点都会特别强调不同的目标及衡量绩效的尺度，例如：生产部门强调降低成本，产能充分发挥，控制生产进度，低库存及品质稳定。销售部门满足客户的不同需求，市场占有率，顾客关系、品牌印象。研发部门创新、设计完美及生产技术可行性。财务部门利润、投资报酬率和现金流动。人事部门员工满足度、员工前程规划、员工福

30、利及组织稳定。当然上述的部门观点都是需要的，每一个观点对企业都有好处，但是想要同时满足所有的目标是不太可能的，因此年度重点目标的订定，必须从企业整体的观点做选择，相对的重要性必须决定，优先级也要决定，同时当企业的环境有了改变时如Plan Form 1，环境分析（经济状况、政府法规、竞争者、人口、科技环境、社会演变、供货商、自然环境），企业的年度重点目标也必须跟着改变，所以我们必须不断评估企业内外情况，强调的重点目标及优先级也不能始终不变，否则企业就会丧失其适应和创新的能力。另外，年度重点目标之所以称为重点目标，是因为我们相信，只要企业的年度重点目标能够达成，企业的整体目标必定也能达成。设定年度

31、基本策略 策略的意义 基本策略优势的寻找方向您思考基本策略优势时，可从三个方向着手：从企业竞争优势上着手。从经营策略的选择上着手。从对应产品生命周期着手。一、从企业竞争优势上着手环境分析着手，指出企业面临的机会及威胁；如何透过企业长处及弱点的分析掌握机会，克服威胁，以达成企业的目标，是策略策定的主要思考方向。Procter & Gamble有超强的市场行销能力，Maytag公司以产品设计及生产为竞争优势，美国电话电报公司提供最好的服务及人才，让客户得到最大的满足，超强的公司也不可能在每一个企业功能上或每一个事业部都独占鳌头，例如一个财务体质极强的大型公司，它在应对市场区隔变化迅速的对应上，将不

32、如小型企业弹性迅速，一个制造零件的优良厂商，想要进一步制造成品，销售成品，它所享有的优势及面临的威胁，将与原先的事业全然不同。企业在策略上的优势及弱点，可以从财务、市场、制造、员工、资源等关键因素（factors）着手分析。财务上资金的取得、成本、利息负担是否优于竞争者。成本计算、预算计划、利润计划、稽核程序是否优于竞争者，并能迅速提供有效的决策情报。行销上市场占有率有效的市场研究部门产品组合服务品质新产品开发的lead time专利包装价格策略销售力（销售人员、通路、广造、促销）售后服务品牌印象制造上成本是否低于竞争者产能是否能对应市场需求是否拥有有效率的设备是否有效取得材料卫星厂商的能力及

33、关系工厂设置地点是否具有地利工厂管理制度是否优于竞争者是否有效的垂直整合人员员工素质经营者的能力top managers和谐度劳资合谐度作业人员的生产力与薪资水准是否有好的人事制度、绩效评价、升迁、训练及能力开发、薪资、红利企业资源企业的信誉有效的组织机构及工作气氛企业规模 新加入竞争的难易度策略规划与管理能力对法规、政府的影响力信息处理与管理的能力研究发展的实力幕僚作业的能力商品开发的技术力经营者能充分了解本身目前及未来可能的优势及弱点，如下图的思考方式，必能策定出妥善有效可行的策略，赢取机会、克服威胁，达成企业的目标。我们从市场上、财务上、制造上、员工，拥有的资源上，找出面对环境变动的策略

34、优势及如何将这些优势有效的组合，即可建构出企业的核心专长（the core competence of the corporation），而订出清晰的年度基本策略。二、从经营策略的选择上着手企业在事业发展的过程中，为了达成企业各阶段的目标，可能会选择一些如下面所列的基本策略，做为达成经营目标的手段。将生产与销售分开或统合合并一些事业或裁撤一些事业寻求技术的合作本业维持，投入新事业本业专业化经营开拓国外市场国外设立公司或生产据点并购海外公司三、从对应产品生命周期（product life cycle）着手企业只有单一事业时，产品生命周期的策略对应，往往成为企业优先考虑的基本策略，各期间的策略对应

35、如下表所示。 年度基本策略的功能 年度基本策略即是指导企业在行销上，生产上、组织规划上、研究发展行政管理上的优先级及资源分配，透过年度计划的各项功能计划，如行销计划、生产计划、组织计划等的执行以达成企业的年度目标。 评估您的策略 一个绝好的策略必定具有充分的创意，创意要能实现才能发挥效用，同样地策略要能实现才能产生效果。如何确保您的策略能达成目标呢？您可根据下面几点评估您的策略。1. 可行性可行性代表您提出的策略是可以执行的，是有能力执行的，也就是您的策略要能因应环境的变动，您的企业拥有的资源能够履行、完成您策略中所要求的执行活动。因此，您要评估您策略中的每项活动是否不会和环境因素背道而驰，您

36、的资源是否能满足策略活动所要求的质与量。2. 选择性能提出多种策略方案的选择，能让您的决定更周延。3. 创意性好的策略一定能符合分析创意。4. 带来改变策略要能带给现状改变，若是做与不做都是循着目前的现状趋势发展，那么这个策略的效果显然不彰。5. 可控制因素与不可控制因素您的策略含有那些较可控制的因素？那些较不可控制的因素？如果一些关键要素中不可控制因素的成份过高，这个策略达成目标的风险就高。6. 短期效益或长期效益策略是多种选择，您要评估各个方案的长、短效益，是否短期有效，但长期带来重大的困扰。 环境、资源、目标策略间的关系 环境、资源、目标、策略这四个因素是交互影响的，环境、资源影响着目标

37、的设定及策略方案的选择。好的策略构想，让您有提高目标、增加资源投入的雄心，因此逻辑上先设定目标，再研拟达成目标的策略，但绝大多数较有策略规划制度的企业，在年度目标及策略的决上，都是同时考虑环境、资源、目标、策略四项因素而决定的。规划新年度组织图STEP 1健全组织的条件 组织要有配合策略目标实现的执行力 什么是健全的组织？健全组织能反映及配合企业的策略思考，同时能发挥彻底的执行能力。什么是组织能反映及配合企业的策略思考？如果国内一向垄断的电信事业开放民营化后，仍维持功能式的多层级官僚体系的组织，那么这个组织势必无法及时及有效地对应电信事业开放后的市场剧烈变化及满足客户多样、弹性的需求。什么是彻

38、底的执行能力？从经营者，中层管理人员，到一般作业员工，往往听到他们抱怨组织带给他们的困扰及造成的问题。例如决策的速度过慢，最适合处理问题的人没有决定权，有决定权的人不了解问题的状况，部门与部门间本位主义的作风无法摒除，上级单位推诿责任，指示模糊，不敢担当。有这些问题点存在的组织，是无法彻底发挥组织的执行力。如上所述，思考组织时，要思考二个层面的问题，一是组织要配合企业的策略，另一个是组织的执行力。唯有这些问题获得了解决或改善，企业才能获得成长；也唯有企业成长，才能吸引优秀的人才；有了优秀的人才，企业方有培育人才的对象，进而才能带给企业成长的动力。STEP 2规划新年度组织佛洛里达州波卡拉顿市（

39、Boca Raton, Florida）的某地，有一座由仓库改修成的简陋平房，谁都不会多看它一眼，但这却是IBM的一个产品开发工作室。1980年IBM的一伙年轻工程师，搬进此处工作；结果一项革命性的个人计算机设计在此悄悄地开发完成，震惊了整个个人计算机（PC）业界。这是IBM的一个项目部队，完成独立作业，不受IBM公司现有的制式化政策及规章约束。这个IBM的项目小组，不同于一般企业的产品开发部门，由于产品开发的工作要承担风险、投入大量的预算，进行上格外谨慎，往往每一步的行动都要向上层报告，取得认可，费时费力；而IBM的这个项目小组却一切能自由，项目小组的主持人飞利浦艾思曲琦说：我们这个小组，有

40、如一个全新的公司，我们可以自己创造一切。如同小组中的一位设计专家说：当我选择设计使用的零件时，只考虑适合与不适合，完全不需在意是否合于IBM的现有系统。我们举出这个案例不是要强调项目小组的有效性，而是说明规划组织时要能配合策略，策略要能配合市场环境。1980年代，IBM完全以中大型系统计算机见长，大系统开发的时限要求、零件品质标准、设计概念等异于满足个人计算机需求的PC，因此，在策略上必须摆脱现有的开发模式，组织规划配合着策略需求而采行独立作业的项目小组，以求能迅速满足PC市场需求变动迅速的环境条件。愈是对组织深入探讨，愈能发现设计完美组织的困难，甚至可说一个完美的组织根本不可能长期存在，因为

41、和组织最有关系的二个要素 事业所处的经营环境及组织中的人 都在变动，同时企业从创立到成长也会经历不同的发展阶段，因此规划组织时，很难经由模仿其它的企业而产生一个有效的组织。那么我们要如何规划企业新的年度组织呢？首先我们可先了解不同形态的组织可能会有那些优缺点： 职能别部门划分 产品别部门划分 顾客别部门划分 通路别部门划分 知道了不同形态组织的优缺点及原则后，我们可经由三个步骤规划新年度的组织。STEP 1. 明确地了解企业的目标、策略、经营环境及企业内的人力资源状况。评估组织是否健全的第一个要件是组织是否能配合企业的策略执行，以达成企业的目标。因此，您必须清晰地了解企业的目标、策略、经营环境

42、及企业人力资源的素质。STEP 2. 找出对应市场环境或满足客户需求的分工项目Step 2您要决定的是要用什么项目把您的组织做第一阶段划分。例如以全球为市场的企业，由于区域特性不一样，往往先将组织划分为亚太地区、欧洲地区、北美地区及南美地区等。第一阶段划分的项目有很多，例如产品别、客户别、通路别、地区别、市场区隔别、事业别、功能别、加工阶段别等。选择这些项目的考量原因有二个，一个是最能接近市场、满足客户的需求，另一个是经营起来效率最高。到底是满足客户需求重要呢？还是效率高重要呢？以长期的观点来看，毫无疑问满足客户需求是最重要的；但短期而言，何者为重，恐怕要从各个企业的状况来判断，但大多数的情况

43、，我们都建议在Step 2的步骤中，要以是否最能满足客户做为划分第一阶段分工项目的考虑基准。STEP 3. 决定给予那些功能，让它能有效率的满足客户需求企业提供满足客户需求的产品或服务，一定要结合一些功能。例如适当原料的取得要透过采购的功能、产品的生产要透过开发设计及制造的功能、人力的来源及训练要透过人力资源开发的功能、资金的取得要透过财务调度的功能。Step 2的步骤，您已决定要以产品别划分组织或以地区别划分组织，接下来您要决定的是给予它们那些功能部门。例如以地区别划分的组织，是否每个地区别都给它产、销、人、发、财等功能部门的配属或生产功能独立出来由一个专门部门负责，将生产的产品供应给不同的

44、地区。当然在Step 2的步骤划分的组织下，给予产、销、人、发、财等所有的功能，它必然最能有效果的满足客户的需求，可是它是否最有效率而能不让费企业的资源呢？是否能享有经济规模的效益呢？是否有足够的符合条件的人力资源呢？这些都是step 3这个步骤中该检讨的问题。上述的三个步骤是规划企业组织的进行方法，事业的分工与分工后的有效合作仍然是规划组织不变的原则，希望您也能经由这三个步骤规划出您的组织。STEP 3规划组织图无法涵盖的功能组织图上表明的事项组织图代表着企业经营的架构，但组织图上充其量仅能表明下列事项：1. 每一管理人的职称。2. 何人对何人负责。3. 何人主管那一部门。4. 设有甚么部门。5. 组织的指挥体系。6. 让组织中人人可知本身的职位，及在组织中的地位。这些事项是无法保证组织能彻底发挥组织的执行力，因为组织是靠组织中的“人”才能发挥执