管理学（全套ppt课件）.ppt

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1、管理学,管理理论形成与发展,管理理论的形成和演进,决策概述,决策的要素与程序,定量决策方法,计划概述,2,3,4,5,6,7,目录一,计划流程与目标管理,8,组织概论与设计,9,组织结构与类型,10,管理者与管理技能,1,教材：管理学编著：冯光明出版社：北京邮电大学出版社,组织职务与权力,组织变革,领导概述,领导理论,激励概论,激励理论,12,13,14,15,16,17,目录二,沟通概论,18,沟通理论,19,控制概论,20,管理幅度与组织的部门化,11,实训2 第3章习题,实训3 第5、7章习题,实训4 第8章习题,待定,待定,待定,2,3,4,5,6,7,实训目录,待定,8,待定,9,待

2、定,10,实训1 第1、2章习题,1,教材：管理学编著：冯光明出版社：北京邮电大学出版社,第1讲 管理者与管理技能,内容,一、管理的定义,管理是指管理者在特定的环境和条件下，对组织拥有的资源进行计划、组织、领导和控制工作，以便有效达到组织既定目标的过程。,概念,要点,管理的主体是管理者。管理的目的是要通过具体的管理活动来实现组织既定目标。管理的过程是实施计划、组织、领导和控制的过程。管理的实质是对组织拥有的各种资源进行有效整合。管理工作所处的环境是管理活动受到组织内、外环境和条件的约束，只有重视环境、研究环境、适应环境、利用环境，才能达到预期的目标。,经典案例：寻宝故事,提问：从案例中你得到什

3、么启示？,二、管理的对象,经典视频：资源抉择 敢死队,思考：从视频中你得到什么启示？,三、管理的职能,1、计划职能,指的是管理者对要实现的组织目标和应采取的行动方案作出选择和具体安排。包括明确组织的使命、研究环境、分析条件、确定目标、选择行动方案、制定战略、筹划人、财、物、时间，拟定实施步骤的连续过程。,2、组织职能,指管理者根据计划对组织活动中各种要素和人们的相互关系进行合理的安排，包括设计组织结构、建立管理体制、分配权力和资源、配备人员、建立有效的信息沟通网络、监督组织运行和变革组织。,3、领导职能,指为了实现目标而运用沟通、奖惩、激励等方式对组织成员施加影响，通过职权影响力和非职权影响力

4、，统御和指引组织成员的活动。,4、控制职能,按照预定的组织目标、计划和标准，对管理活动的各个方面的实际情况进行检查，发现差距、分析原因、采取措施、予以纠正，使管理活动能按照计划进行，保证预定组织目标的实现。,经典案例：将军大兵,提问：从案例中你得到什么启示？,四、管理者与管理者的分类,1、管理者所谓管理者，是指在一个组织中担负着对整个组织的资源整合，实现既定目标，而进行计划、组织、领导和控制的人。,2、管理者的分类,组织纵向结构所处位置分类,从事工作性质和管理领域分类,经典案例：中专店长,提问：从案例中你得到什么启示？,加拿大学者亨利明茨伯格(Henry Mintzberg)将管理者在计划、组

5、织、领导、控制组织资源过程中需要履行的特定职责简化为10种角色。,1、人际关系方面的角色：组织代表、领导者、联络人。2、信息传递方面的角色：监听者、传播者、发言人。3、决策制定方面的角色：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。,五、管理者的角色,本文认为管理者的角色可归纳为以下几种：组织的决策者组织的设计者组织资源的整合者组织活动的组织者和指挥者组织信息的管理者组织对外的形象代表和发言人,经典视频：管理角色 新三国演义,提问：从视频中你得到什么启示？,六、管理者的技能,罗伯特卡兹(Robert Katz)曾在哈佛商业评论中发表了一篇题为能干的管理者应具有的技能的论文，指出管理者需要三种基本技

6、能，即技术技能(Technical skills)、人际技能(Human skills)和概念技能(Conceptual skills)。,管理的层次与管理技能之间的关系,经典案例：神偷故事,提问：从案例中你得到什么启示？,第2讲 管理理论形成与发展,内容,一、道家的管理思想,1、以弱胜强的管理策略2、无为而治的管理原则3、善下的用人思想,经典案例：八卦推演,提问：从案例中你得到什么启示？,二、儒家的思想,1、民生为本的管理思想2、修己安人的管理目标3、贵和中庸的管理标准4、德礼之治的管理手段,经典视频：中庸之道 绝代商骄,提问：从视频中你得到什么启示？,三、法家的管理思想,1、法、术、势是法

7、家的主要论点。2、“法”是指管理的法律制度：定法、执法 。3、“术”是指管理的策略手段：形名术、用人术、治奸术。4、“势”是指管理的权势威势 ：赞誉毁谤、奖赏惩罚、法律命令。,经典案例：小孩钓鱼,提问：从案例中你得到什么启示？,四、亚当斯密的管理思想,经典案例：汽车流程,提问：从案例中你得到什么启示？,五、罗伯特欧文的管理思想,经典视频：鞭打手下 新三国演义,提问：从视频中你得到什么启示？,六、泰罗及其科学管理理论,1、科学管理中的中心问题是提高劳动效率；2、为了提高劳动生产率必须为工作挑选第一流的工人；3、为了提高劳动生产率必须研究工时与标准化；4、在制定标准定额基础上实行差别计件工资制；5

8、、设置计划层，实行职能工长制；6、对组织机构的管理控制实行例外原则；7、为实现科学管理应开展一场“心理革命”。,经典案例：酒店计件,提问：从案例中你得到什么启示？,对科学管理理论的评价,第3讲 管理理论的形成和演进,内容,一、法约尔及其一般管理理论,1、区分了经营与管理的概念并论述了人员能力的相对重要性。2、经营：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。3、概括并详细分析了管理的五项职能。计划、组织、指挥、协调、控制。4、提出了管理中具有普遍意义的十四项原则：劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、合理的报酬、适当的集权和分权、秩序、公平、保持

9、人员稳定、首创精神、人员的团结、跳板原则。5、阐述了管理教育和建立管理理论的必要性。,理念：协调人,我们要照顾好员工，他们就会照顾好客户，进而照顾好我们的利润。UPS亚洲区总裁。,员工,经理人,顾客,经典案例：上海大亨,提问：从案例中你得到什么启示？,二、马克思韦伯及其管理组织理论,1、揭示了组织与权威的关系并划分了权威的类型传统权威：它以对社会习惯、社会传统的尊崇为基础。超凡权威：它以对领袖人物的品格、信仰或超人智慧的崇拜为基础。合法的权威：它以对法律确立的职位权力的服从为基础。2、归纳了官僚制组织的基本特征：实现劳动分工、形成指挥体系、科学挑选组织成员、实行任命制、公职人员都必须是专职的，

10、并有固定薪金保证、职务活动受规则和制度制约。3、概括了官僚制组织的结构：最高领导层、行政官员层、一般工作人员层。,经典视频：官僚背后 新三国演义,提问：从视频中你得到什么启示？,三、梅奥及霍桑试验,1、梅奥的生平他的著作有工业文明的人类问题、工业文明的社会问题等，书中记载了他所参加的霍桑试验的过程和结论，并进一步阐明了他的观点。,1924年到1932年期间，由美国国家研究委员会和西方电器公司共同主持了一项研究活动，由于研究是在西方电器公司的霍桑工厂进行的，因此被后人称为霍桑试验。,2、霍桑试验,照明与工人工作效率的关系试验访谈与普查试验电话线圈装配工试验,三大阶段,3、人际关系理论,（1）职工

11、不是“经济人”，而是“社会人”。,（2）工人的生产效率主要取决于与周围人群的人际关系和工人的工作态度。,（3）企业正式组织中存在着“非正式组织。,经典案例：追悼行为,提问：从案例中你得到什么启示？,梅奥的人际关系理论为管理思想的发展开辟了新的领域，也为管理方法的变革指明了方向，引发了管理上的一系列改革，其中许多措施至今仍是管理者们所遵循的信条。,梅奥人际关系理论的不足之处：过分强调非正式组织的作用过多地强调感情作用过分否定经济报酬、工作条件、外部监督和作业标准的影响,4、对梅奥人际关系理论的评价,四、供应链管理,在企业供应链中，生产企业与上下游客户共进退，在供应商加工企业销售商三者之间通过货物

12、形成了一种相互依存的供应链。,经典案例：日本丰田,提问：从案例中你得到什么启示？,五、战略管理与战略联盟,战略管理是指对企业的战略进行全面和动态的管理过程。在这个过程中，企业从整体和长远利益出发，科学分析环境变化，及时把握有利机会，整合内外资源，谋求企业的长远发展并加以实施。,战略联盟获得成功的关键要素主要有：核心优势互补；实力大体相当；市场交叉程度低；企业文化兼容。,经典视频：公司战略 新三国演义,提问：从视频中你得到什么启示？,六、学习型组织,经典案例：蹦极跳跳,提问：从案例中你得到什么启示？,第4讲 决策概述,内容,一、决策的概念、原则、作用,决策是指为了实现组织目标和解决组织面临的问题

13、，在科学搜集并详细分析相关信息的基础上，提出实现目标和解决问题的各种可行方案，依据评价的准则和标准，选定方案并加以实施控制的过程。这个过程实质就是识别问题、分析问题和解决问题的过程。,决策的概念,决策必须要有明确的目标决策要有两个或两个以上可行方案决策要有科学的分析判断决策是一个过程,把握的问题,经典案例：鸟瞰市场,提问：从案例中你得到什么启示？,决策的原则,经济效益与社会效益相结合,可能性和现实性相结合,定量分析与定性分析相结合,管理者与专家相结合,民主与集中相结合,道德与伦理相结合,1,2,3,4,5,6,经典案例：可乐决策,提问：从案例中你得到什么启示？,管理职能中的决策,计划：组织的长

14、远目标是什么?什么战略能够最好地实现这些目标?组织的短期目标应该是什么?每个目标的困难程度有多大?,领导：我应当如何对待缺乏积极性的雇员?在特定的环境中，哪一种领导方式最有效?一个具体的变化将如何影响工人的生产力?何时是激发冲突的最恰当时机?,组织：直接向我报告的下属是多少人?组织中的集中程度应多大?职务如何设计?组织何时实行改组?,控制：组织中的哪些活动需要控制?如何控制这些活动?绩效偏差达到什么程度才算严重?组织应建立哪种类型的管理信息系统?,决策在管理中的作用,二、战略决策、管理决策和业务决策,按重要程度划分,（1）战略决策：所有决策问题中最重要的，是涉及到企业大政方针与战略目标等重大问

15、题进行的决策活动，是有关企业全局性的、长期性的，关系到企业生存和发展的根本性决策。,（2）管理决策：管理决策又称战术决策，是企业在内部范围内贯彻执行的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。,（3）业务决策：业务决策又称执行性决策，是涉及企业组织中的一般管理和工作的具体决策活动，直接影响日常工作效率。,经典视频：曹操决策 新三国演义,提问：从视频中你得到什么启示？,表-决策与管理层次的关系,表-不同决策者的责任、风险及不同决策的影响时间,三、程序化决策和非程序化决策,不同管理层次面对不同数量的程序化决策图,经典案例：一杯咖啡,提问：从案例中你得到什么启示？,1,这些浓缩了管理经验的文件是企业文

16、化的组成部分，是组织的宝贵财富。,2,完整的程序化文件为新员工上岗提供了学习的范本。,3,降低管理成本，程序化决策简化了决策过程，缩短了决策时间，也使执行较为容易。,4,提高管理效率。,程序化决策给组织带来的益处,不同管理层次面对不同数量的程序化决策图,经典案例：酒店失火,提问：从案例中你得到什么启示？,四、确定型决策、风险型决策和不确定型决策,五、长期决策、中期决策和短期决策,长期决策,长期决策是指决策结果对企业组织的影响时间长，对企业今后的发展方向具有长远性、全局性的重大影响的决策，又称长期战略决策。,短期决策,短期决策则是决策的结果对组织的影响时期较短，是实现长期战略目标所采用的短期策略

17、手段，通常是战术性的决策。,中期决策,中期决策是介于长期决策和短期决策之间的决策。,按决策的时间划分,六、群体决策与个人决策,群体决策,优点,缺点,个人决策,提供更完整的信息产生更多的备选方案能得到更多的人认可提高合法性,花费的时间较长少数人统治产生“从众观察”责任不清,个人决策是指个人在参与企业组织活动过程中的各种决策。,1,2,经典视频：团队决策 神枪手,提问：从视频中你得到什么启示？,经典案例：跳伞,提问：从案例中你得到什么启示？,第5讲 决策的要素与程序,内容,一、决策的要素,决策目标,决策目标是指决策行动所期望达到的成果和价值。,决策准则,决策准则是指决策者选择方案所依据的原则和对待

18、风险的态度或方针。,决策对象,决策对象是人的行为可以对其施加影响的客体系统，是决策的行动指向。,决策工具,决策工具包括决策系统所必需的决策信息、决策方法和决策手段。,决策结果,决策结果一般有两种表现形式。,决策主体,决策主体即决策者，是决策系统中体现主观能动性的要素，它既可以是人，也可以是群体。,经典案例：为什么轰炸？,提问：从案例中你得到什么启示？,二、决策的影响因素,环境对决策的影响表现在两个方面：推动决策和制约决策。,环境,决策的质量与决策者的素质和作风成正比。,决策者的素质和作风,它对决策的影响是通过影响人们对组织、对行为的态度而发挥作用。,组织文化,过去的决策对现在的决策的影响程度，

19、主要受他们与决策者的关系的影响，这种关系越紧密，现在的决策受到的影响就越大。,过去的决策,时间敏感决策是指那些必须迅速而尽量准确的决策。知识敏感决策的执行效果主要取决于决策者的知识及决策的质量，而非决策的速度。,时间,经典视频：决策作风 女王办公室,提问：从视频中你得到什么启示？,三、决策的程序,决策的程序图,经典案例：购买电脑,提问：从案例中你得到什么启示？,四、决策过程中注意的事项,制定实施计划,1,2,3,4,管理者应将程序化问题通过制定一定的政策、分工和建立规章制度与程序后交由下级处理，而将主要精力用来处理重大的、原则性的、影响到企业未来的非程序化决策。,注意区分程序化决策与非程序化决

20、策,注意吸收下级参与决策,要注意明确决策的目的、条件和标准,注意依靠充分的情报资料和科学的决策方法,让职工参与决策起到的作用：参与能发扬集体智慧，使决策更准确；参与是调动积极性的重要手段；参与便于决策的执行。,经典视频：开会决策 女王办公室,提问：从视频中你得到什么启示？,五、定性决策方法,定性决策方法即决策的软技术，是指在决策过程中充分利用人们的智慧、经验和能力，在系统调查研究分析的基础上，根据掌握的情报和资料进行决策的方法。,头脑风暴,电子会议,德尔菲法,名义群体法,第6讲 定量决策方法,内容,一、确定型决策方法,确定企业目标的成本,盈亏平衡点的确定,判断企业的经营状态,确定完成目标利润的

21、销售量,经营安全率=（实际销售量-盈亏平衡点销售量） /实际销售量100%,单位成本的控制目标=（单价预测销售量-固定总成本实现目标利润）/预测销售量,完成目标销售量=（固定成本+预期的目标利润额）/（单价-单位变动成本）,盈亏平衡分析法,是通过考察产量或销售量、成本和利润的关系，以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。,盈亏平衡点产销量=固定成本/（单价-单位变动成本） 盈亏平衡点的销售额=固定成本/（1-总变动成本/销售收入总额）,经典例题：课本105-106,提问：课本P114页第8题甲公司的盈亏状况如何？,二、风险型决策方法,决策树示意图,决策树法：是指借助树形分析图，根据各种自然状

22、态出现的概率及方案预计损益，计算与比较各方案的期望值，从而抉择最优方案的方法。,经典例题：课本108-109,提问：课本P108页【例4-8】预期净收益如何理解？,三、不确定型方法,大中取小准则,即比较各方案所产生的最大收益，而选取其中最小的一个。这是兼有保守和冒险的决策标准。,大中取大准则,此准则适用于乐观的决策者，即比较各方案所产生的最大收益，而选取其中最大的一个。采用此准则要冒一定的风险，但也可能有最大的收益。,折中准则,决策者既不太乐观也不太悲观，但乐观多于悲观时采用该准则。,“最大后悔值”最小化准则,后悔值指在某种自然状态下，最佳方案结果值与各备选方案结果值之差。,小中取大准则,即比

23、较各方案所产生的最小收益，而选取其中最大的一个。它可保证决策者至少可获得某一收益。,经典例题：课本110-111,提问：课本P111页如何理解乐观期望值？,四、确定活动方向的决策方法,企业经营单位组合分析图,经营单位组合分析法：在确定某个单位经营活动方向时，应该考虑它的相对竞争地位和业务增长率两个维度。,表：不同经营单位的决策选择,政策指导矩阵法,这种方法用矩阵形式，根据市场前景和相对竞争地位来确定企业不同经营单位的现状和特征。,经典案例：盖瑞牛奶,提问：从案例中你得到什么启示？,第7讲 计划概述,内容,一、计划与计划工作,计划计划就是组织根据环境的需要和自身的特点，经过深思熟虑后，确定组织在

24、一定时期内的目标，并通过计划的编制、执行和监督来协调，组织各种资源以顺利达到预期目标的过程。,计划工作计划工作是组织为实现预期目标所进行各项活动作出决策的周密思考和准备工作。计划工作是行动的前提，它迫使管理人员通盘思考问题，要求事先做好系统的思考，因而有利于更好地协调工作；它树立明确的工作标准，便于事后控制且有利于目标、战略和政策的有效落实，因而对突发事件比较有准备，使参与工作的管理人员明确彼此的责任。,计划工作的内容,目标是指根据组织宗旨而提出的组织在一定时期内要达到的预期效果，是一个组织各项管理活动所指向的终点，也是计划的最高层次的内容。,1.组织目标,战略就是对组织资源的使用方向做出的规

25、划，以最大限度地实现目标。,2.组织战略,各层次的具体计划体系是为实现目标而进行的各个层次的具体活动安排，是计划最基层的内容，也是计划工作中最具操作性的成果。,3.具体计划体系,经典案例：总统理想,提问：从案例中你得到什么启示？,二、计划工作的性质,在组织中，每一个计划及其派生计划的制定最终目的都是为了促使组织总体目的和各个阶段目标的实现。计划工作具有强烈的目的性，它以行动为载体，引导着组织的经营运转。,目的性,但计划相对其他管理职能处于领先地位，它的影响贯穿于管理工作的全过程，是控制工作的先导，它保证企业经营管理活动的方向，又为控制工作提供了标准。,首位性,计划工作的普遍性表现计划工作应涉及

26、到组织管理区域内的每一个层级，从高层管理人员到基层管理人员都需根据自己的工作内容和职责范围制定计划。,普遍性,计划工作的效率是以实现组织总目标和一定时期内目标所得到的利益，扣除为制定和执行计划所需要的费用和其他预计不到的后果之后的总额来测定的。,效率性,经典视频：计划首位 新三国演义,提问：从视频中你得到什么启示？,三、计划工作的原则与作用,计划工作的原则,计划的制订要具有整体性，不仅要有主干计划，而且还要有各层次的支持计划，不仅要有计划目标，而且要有执行措施，还要进行考核评价。,计划的制订必须符合客观实际，而且要容易执行。,计划的制订必须能够激发人们的创造力和创新精神。,计划的制订必须能够适

27、应未来客观实际的变化，具有一定的弹性和灵活性。,1.整体性原则,2.可行性原则,3.挑战性原则,4.适应性原则,管理者协调的依据,提高效率与效益的工具,管理者实施控制的标准,降低未来不确定性的手段,激励人员士气的武器,计划的作用,四、计划的类型,1.按照计划的期限划分,短期计划中期计划长期计划,4.按照制定计划的组织层次划分,高层管理计划中层管理计划基层管理计划,2.按计划范围的广度划分,战略计划作业计划,5.按照组织的职能划分,生产计划营销计划财务计划,3.按计划的明确性程度划分,指令性计划指导性计划具体计划,6.按计划涉及的工作内容划分,程序性计划非程序性计划,经典案例：隆中对,提问：从案

28、例中你得到什么启示？,五、计划的表现形式,计划的层次体系图,经典视频：企业使命 赢在中国,提问：从视频中你得到什么启示？,六、计划与决策,决策是关于组织活动方向、内容及方式的选择。计划则是对组织内部不同部门和成员在一定时期内行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容及要求。,区别,决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。 在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。,关系,经典案例：万里长城,提问：从案例中你得到什么启示？,第8讲 计划流程与目标管理,内容,一、计划的基本流程,计划工作流程表,经典案例：录音市场,提问：从案例中你得到什

29、么启示？,二、目标,目标就是组织和个人活动所指向的终点或一定时期所寻求的最终成果。,组织目标主要有：经济方面的目标、组织与环境关系方面的目标、组织成员方面的目标、组织的生存目标。,目标包含内容：明确的主题；期望达到的数量或水平；可用于测量计划实施情况的指标；明确的时间期限,（一）目标的含义,经典案例：圣雅伦,提问：从案例中你得到什么启示？,（二）目标的特征,层次性,系统性,多样性,上层是组织的总体目标，中层是组织的分部目标及部门目标，基层是组织中成员的个人目标。,组织的各种目标之间很少表现为简单的线性关系，而是构成一种比较复杂的网络系统。不同目标之间都有直接或间接的联系，形成了一种相辅相成的关

30、系。,组织追求的目标一般是多方面的。这种多样性既表现在目标数量上，又表现在这些目标常常分属不同的领域(如经济、社会)和不同的利益主体上(包括国家、用户、组织和个人等)。,1,2,3,经典案例：染布目标,提问：从案例中你得到什么启示？,（三）目标的分类,从目标衡量程度划分,从目标大小划分,从真实性划分,定量目标：指可被衡量、可以被考核的指标。定性目标：有时很难用数字陈述的目标叫定性目标。,总目标：一个组织所要实现或达到的总的结果。子目标：是以总目标分解出来所要完成的具体目标，是为总目标服务的辅助目标。,宣称目标：一个组织对其目标的政府职能部门陈述，是要使公众相信该组织打算做什么。真实目标：组织成

31、员实际做什么，行动规定了一个组织优先考虑的事情。,1,2,3,目标必须指向明确,目标必须是合理的,目标必须可考核,目标必须有时间限定,（四）制定目标的原则,目标应尽量具体,方向作用,凝聚作用,（五）目标的作用,激励作用,考核作用,经典视频：爱情激励 七龙珠：全新进化,提问：从视频中你得到什么启示？,三、目标管理,目标管理是一种管理系统方法，在该系统中下属和上级共同确定具体的绩效目标，定期检查完成目标的进展情况，并根据这种进展给予奖励的一种管理方法。,目标管理,重视人的因素建立目标体系强调成果，注重目标实现,实质,（一）目标管理的含义,（二）目标管理的实施步骤,目标的确定,目标的实施,成果评价,

32、确定总目标重新审议组织结构和职责分工进行目标展开，确立各级的分目标逐级授权,目标的实施过程主要依靠目标的执行者进行自主的管理，即由执行人主动地、创造性地工作，并以目标为依据，不断检查对比、分析问题、采取措施、纠正偏差以及实行自我控制。,检查应由上级确保目标执行者的正常工作条件得到保证，发现问题并及时给予解决。当好目标执行者的参谋和顾问，以商议、劝告的方式帮助下级解决问题。,1,2,3,经典案例：牧场牲口,提问：从案例中你得到什么启示？,它是比较科学和有效的管理方法，往往会带来良好的绩效，起到立竿见影的效果。目标管理有助于改进组织结构和职责分工。目标管理有助于调动员工的主动性、积极性，提高员工士

33、气。目标管理能促进意见交流、改善人际关系。,优点,局限性,目标难以制定目标设置趋向于短期化目标的制定费时有时奖惩不一定能和目标成果相配合，也不一定是公正的，从而削弱了目标管理的效果,（三）目标管理的优点与局限性,经典视频：排队买票 破坏之王,提问：从视频中你得到什么启示？,（四）目标管理与计划管理的区别,1、目标管理是一种明确的管理哲学。计划是一种企业管理职能活动。,2、目标管理是一种管理体制，侧重对人的任务安排和落实。计划侧重“财”和“物”的指标安排。,3、目标管理的“目标”是在各部门和每个职工自愿的基础上，通过广泛的反复的民主协商来确定的，需要有自我承诺，依靠自我控制和自我完成。,第9讲

34、组织概论与设计,内容,一、组织的概念,经典案例：日本小孩,提问：从案例中你得到什么启示？,二、组织的的分类,按社会功能划分,按组织性质划分,按人员顺从度划分,按组织形成方式划分,强制型组织功利型组织正规组织,以经济生产为导向的组织以政治为导向的组织整合组织模型维持组织,正式组织非正式组织,按利益受惠程度划分,互利组织服务组织实惠组织公益型组织,经济组织政治组织文化组织群众组织宗教组织,经典视频：足球团队 少林足球,提问：从视频中你得到什么启示？,三、组织的作用,1,组织力量的汇聚作用,2,组织力量的放大作用,3,组织与个人交换作用,经典案例：丰田马自达,提问：从案例中你得到什么启示？,四、组织

35、设计的目的,应该设计成能使组织成员的能力得以发挥最大效用的组织,应该设计成能使组织成员对组织作出贡献的欲望得以提高的组织,应该设计成能使组织成员对组织有归属感的组织,应该设计成一个能够不断持续发展的组织,应该设计成富有高效率的组织,应该设计成符合组织活动目的组织,经典案例：韩国麦当劳,提问：从案例中你得到什么启示？,五、组织设计的原则,1.任务目标原则,2.精干高效原则,3.分工协作原则,4.统一指挥原则,5.有效管理幅度原则,6.责权利相结合原则,7.集权与分权相结合原则,8.稳定与适应结合原则,9.执行与监督分设原则,经典视频：割发代头 新三国演义,提问：从视频中你得到什么启示？,六、组织

36、设计的艺术,1,“整分合”的设计艺术,2,“封闭”的设计艺术,3,富有“弹性”的设计艺术,4,寻求最佳管理幅度与层次的设计艺术,5,权变的设计艺术,经典案例：请走后门,提问：从案例中你得到什么启示？,第10讲 组织结构与类型,内容,一、组织结构及其特性,复杂性是指一个组织内部的专业化分工程度、组织层级、管理幅度，以及人员之间、部门之间关系所存在着的巨大差别性。,1.复杂性,规范性是指组织需要靠制定规章制度及程序化、标准化的工作，规范性地引导员工的行为。,2.规范性,集权性是指组织在决策时，正式权力在管理层级中分散与集中的程度。,3.集权性,组织结构是规定组织中的分工与协作关系的基本框架。,经典

37、案例：IBM识别牌,提问：从案例中你得到什么启示？,二、组织结构设计的任务,组织结构系统图,组织结构系统图又称组织图，它用图形的方式表示组织内的职权关系和重要职能。,经典视频： 拜见客户 女王办公室,提问：从视频中你得到什么启示？,三、组织结构设计的程序,职务分析和设计,确定组织设计的基本方针和原则,部门设计,职能分析和设计职能分析和设计,部门设计实际上就是进行管理业务的组合，即根据组织内各个职务所从事的工作内容性质及职务间的相互联系。,即在职能分析和设计的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任、应有的权力及应具备的条件。,包括为了完成组

38、织目标而需要设置的各项管理职能。,结构形成,即在上述工作的基础上，根据组织内外现有的以及能获取的人力资源，使组织结构设计更合理。,这就是要根据组织的目标及组织的外部环境和内部条件，确定组织设计的基本思路，规定一些设计的主要原则和参数。,经典案例：见习官职务,提问：从案例中你得到什么启示？,四、影响组织机构设计的因素,战略因素,权利控制因素,规模因素,技术因素,环境因素,经典视频：技术因素,提问：从视频中你得到什么启示？,五、组织结构的基本类型,直线制组织结构图,1.直线制组织机构:组织中各种职务按垂直系统直线排列，全部管理职能由各级行政领导人负责，不设职能或参谋机构。上下级之间关系是直线关系，

39、即命令与服从关系。,直线制组织机构优缺点,权力集中，指挥统一垂直联系，责任明确机构简单，沟通迅速灵活机动，管理成本低,优点,局限,随着组织规模扩大，高层管理人员管理幅度宽，横向协调困难易出现决策失误权力完全集中于一人，易造成滥用职权掌权者如果突然离去将会给组织造成重大损失,职能制组织结构图,2.职能制组织机构:职能制组织结构又称U型结构。其特点是，组织内除直线主管外，还设立一些职能部门，各职能部门有权在自己的业务范围内下达命令和指示。,职能制组织机构优缺点,职能部门任务专业化，可以避免人力和物质资源的重复配置减轻了直线主管的负担有利于开展生产活动和标准化工作，可以降低管理费用；有利于管理者的选

40、用和培养,优点,缺点,各部门只关心自己的目标，妨碍了组织集中领导和统一指挥不利于明确划分直线人员与职能部门的职责权限，容易造成争夺权力、推卸责任,直线职能制组织结构是把直线制和职能制结合起来形成的。这种组织结构的特点是：以直线为基础，在各级直线行政主管之下设置相应的职能部门，即在保持直线组织的统一指挥的原则下，增加了参谋机构。,直线职能制组织结构图,直线职能制组织机构优缺点,既能保持指挥的统一，又能发挥参谋人员的作用分工细密，职责清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率,优点,缺点,权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权

41、各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾各职能部门与直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才信息传递路线长，反馈较慢，适应环境难,又称为“斯隆模式”。这是一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。它必须具备三个要素：具备独立的产品和市场；具有独立的利益；是一个分权单位。,事业部制组织结构图,事业部制组织机构优缺点,这种结构既有较高的稳定性，又有较强的适应性。是培养全面的、高素质的高级管理人才的最好组织形式。有利于提高整个公司的管理水平，有利于增强各事业部经理的责任心和使命感，充分发挥他们的积极性、主动

42、性和创造性。有利于各产品事业部对产品的研制开发保持连续性。,优点,缺点,增加了管理层次、造成机构重叠、管理人员和管理费用增加。各事业部之间缺乏有效沟通、容易产生本位主义。对公司的全部资源的利用不是很有效。,矩阵制组织结构图,5.矩阵制组织结构:矩阵制组织结构是指要根据需要从各职能部门调集技术人员，由项目经理指挥完成某个项目的一种组织结构形式。矩阵制组织结构的特点是采用双重指挥链。,矩阵制组织结构优缺点,发挥了职能部门化与项目部门化两方面的优势，避免了缺陷促进专业资源在各项目中的共享便于一些复杂而独立的项目之间的协调合作，同时又保留了将同类职能专家归并一组的好处通过项目开发与研究，可以加快企业新

43、产品开发的步伐，提高其整体素质和水平,优点,缺点,造成一定程度上的混乱，又容易产生权力的争斗组织关系复杂，对项目经理新的要求较高具有一定的临时性，容易导致人心不稳,多维立体组织结构示意图,6.多维立体组织结构:它是直线职能制、矩阵制、事业部制和地区、时间结合为一体的复杂机构形态。它是从系统的观点出发，建立多维立体的组织结构。,网络结构示意图,7. 网络组织结构:网络结构是最新出现的组织形式，这种结构只有很小的中心组织，而依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动。,第11讲 管理幅度与组织的部门化,内容,一、管理幅度的确定,一、管理幅度的确定管理幅度又称管理跨度或管理

44、宽度，是指一名最高管理者可有效直接管理的下属的人数。公式中，c为可能存在的人数关系数； n为管理幅度。,不同下属人数的可能关系数,二、管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态,经典案例：东方酒店,提问：从案例中你得到什么启示？,三、确定管理幅度时应考虑的因素,经典视频：业务标准化 神枪手,提问：从视频中你得到什么启示？,四、部门划分概述,是根据不同的标准，将组织活动分解成不同岗位和部门的任务。,经典案例：厨房与前台,提问：从案例中你得到什么启示？,五、部门划分的基本原则,经典视频：餐厅难处,提问：从视频中你得到什么启示？,六、部门划分的方法,单纯地按人数多少来划分部门是一种最原始、最简单的划分方

45、法。,按人数划分,按时间划分,这种时间划分多见于组织的基层。它是在正常的工作日不能满足工作需要时所采用的一种划分部门的方法。,1,2,优点：有利于提高管理的专业程度有利于提高管理人员的技术水平和管理水平有利于共享专业资源缺陷：职能部门繁多，决策变得缓慢各部门管理层的本位主义，使之考虑局部利益较多，不利于实现组织整体目标对环境变化适应差不利于培养能负责全部管理工作的高层管理人才,按职能划分,3,制造业公司按职能划分的部门,经典案例：移动网络,提问：从案例中你得到什么启示？,优点：权力下放地区部门，使高层管理者可以集中精力研究企业总体战略地区部门管理人员更注意了解当地情况，对地区环境变化的反应更迅

46、速有利于培养高级管理人才缺陷：管理成本高地区部门只注意本地区的发展，忽视其他地区良好的发展前景，抑制了开拓精神权力下放过多，不利于总部多层管理的有效协调与控制,按地区划分,4,典型的按地区划分的组织机构图(制造业公司),优点：权力下放地区部门，使高层管理者可以集中精力研究企业总体战略地区部门管理人员更注意了解当地情况，对地区环境变化的反应更迅速有利于培养高级管理人才缺陷：管理成本高地区部门只注意本地区的发展，忽视其他地区良好的发展前景，抑制了开拓精神权力下放过多，不利于总部多层管理的有效协调与控制,按产品划分,5,典型的按产品划分的组织机构图(制造业公司),优点：使企业更好地做到以顾客为中心有

47、利于顾客对企业产品的了解，使其可以方便的选择产品缺陷：部门与部门之间协调困难专业人员和设备得不到充分的利用由于按顾客分类有难度造成忽视或放弃一部分用户,按照服务对象划分,6,按服务对象划分的组织机构,第12讲 组织职务与权力,内容,一、职务设计的概念,定义：指将任务组合起来构成一项完整职务的方式。最终目的：让员工认识到工作的意义让员工体会到工作的责任让员工看到工作的成果,经典案例：咖啡怎么喝？,提问：从案例中你得到什么启示？,二、职务设计的特征,技能的多样性,信息反馈,任务的整体性,工作的自主性,工作的重要性,经典视频：技能水平 国产凌凌漆,提问：从视频中你得到什么启示？,三、职务设计的主要形

48、式,职务扩大化,职务轮换,工作内容丰富化,工作团队,职务专业化,经典视频：肯德基切牛肉,提问：从视频中你得到什么启示？,四、职位、职责与职权,所谓职权，是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。,最终职责是管理者应对他授予执行职责的下属人员的行动最终负责，所以最终的责任永远不能下授。执行职责是指管理者应当下授与所授职权相等的执行责任，不过职责的另一方面(它的最终的要素)应当保留。,1.直线职权、参谋职权与职能职权,经典视频：参谋职权 新三国演义,提问：从视频中你得到什么启示？,2.集权与分权,指管理权限较多地集中在组织最高管理层。特点：经营决策权大多数集中于上层主管，中下层

49、管理者只有日常的业务决策权限；对下级的控制较多，例如下级的决策前后都要经过上级的审核；统一经营；统一核算。,集权制,分权制,就是把管理权限适当分散在组织的中下层。特点：中下层有较多的决策权；上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限；在统一规划下可独立经营；实行独立核算，有一定的财务支配权。,1,2,（2）影响集权或分权程度的因素,决策的代价政策的一致性要求规模问题组织形成的历史管理哲学主管人员的数量和管理水平控制技术和手段是否完善分散化的绩效组织的动态特性及职权的稳定性环境影响,五、组织授权,1、授权的概念：授权是指上级把职权委任给下级的组织过程。,2、授权的原则：重要原则、明责原则、适度原则

50、、不可越级授权,3、授权的特点：上级必须通过他的职位把职权授予下属；授权不授责；授权不等于放任不管；授权不是上级对下属的一种权力施舍，而是为了充分调动下属的积极性；职权的授予可以是具体的，也可以是一般描述性的；职权的授予可以是书面的，也可以是口头的；权力既可以授出去，也可以收回来。,经典案例：台湾许文龙,提问：从视频中你得到什么启示？,4、授权的好处：得到下级的尊敬；有利于发挥下属的职明才智；可以减轻上级的工作负担。,5、授权的心理障碍：害怕失去控制；害怕竞争；害怕失去权威性；被奖赏的欲望；需要工作的感觉。,6、授权的艺术：必须清楚而明确地陈述政策；必须明确地规定各种工作任务和目标；必须根据所