关于企业薪酬模式的设计及管理研究.doc

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1、研 究 计 划（Research Proposal） Research on Position Performance Compensation System in XX Company Based on BSC Theory 企业薪酬模式的设计及管理 作 者：研究生(Yan Jiu-Sheng)年 级：2007级专 业：人力资源管理硕士研究生研究方向：薪酬管理研究报告时间：2008年9月一五日指导教师：申光龍 教授 南 开 大 学 人 力 资 源 管 理 系第一章 导言21世纪是一个充满机遇与挑战的时代，是一个优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源竞争的时代。在这样一个时代，企业薪酬模式的设计

2、及管理都不断面临着来自各方面的严峻的挑战1 康士勇，薪酬设计与薪酬管理M，中国劳动社会保障出版社，2005年1。首先，全球化的挑战进入20世纪90年代以来，全球化的步伐明显加快，全球性的人才竞争使企业薪酬模式的设计更加困难，同时外国企业人才本地化和本国企业在国外的人才一属地化也突出了薪酬管理的跨文化问题，我们该怎样设计薪酬模式以保证薪酬构成的公平，并与当地的生活费用、劳动力供求状况相适应?我们该怎样依据不断变化的市场设计吸引和留住人才的制度体系?这些都是薪酬管理急需解决定问题2 Edilberto FMontemayorCongruence Between Pay Policy and Com

3、petitive Strategy in High(Performing Firms JJounal of Management, 1996, (6): 889-9082。其次，新技术的挑战新技术的挑战主要是指计算机技术与网络技术的进步所带来的薪酬管理的挑战3 Gomez,Mejia,LR.Toward a Contingency Theory of Compensation Strategy JStrategic Management Journal, 1987(8):169-一八23。新技术给劳动和财富创造方式带来了巨大的变化同时也给工作岗位带来了较大的变化，如要求综合性技巧的岗位增加了，

4、在很多情形下，员工要扮演新的角色，承担新的责任，这就要求我们重新调整薪酬策略、设计薪酬结构，为员工从事挑战性工作提供多元化、弹性的后备保障。再次，成本抑制的挑战现代竞争中低成本同样是不可忽视的优势。全面质量管理、业务流程再造、无一不与成本有关。对于现代企业来说，在增加员工薪酬水平的同时，如何成功抑制企业的人工成本，成为新时期薪酬管理的关键环节。现代薪酬管理的模式也就是现代企业所要改革的目标，它是随着企业和场不断发展而慢慢建立起来的，拥有一个良好的现代薪酬管理模式，也就意味着企业能拥有好的经济效益。拥有一个好的薪酬管理制度，不但能激励员工工作效率，对企业的经济效益也能起到不小的作用1 Kerr

5、J.L., Diversification strategies and managerial rewards: an empirical study. Academy of Management Journal, 1985, 28(1): 一五5-1791。因此，对薪酬管理进行个现代化的改革是一个十分必要的过程，但在这过程中，却是困难重重，令业家们费尽脑筋2 Marcia PMiceli & Robert LHenemanContextual Determinants of Variable Pay Plan Design: A Proposed Research Framwork JHum

6、an Resource Management Review, 2000,(11):289-3052。本研究将结合这一系列变革，对中西方学者在基于BSC理论的公司岗位绩效薪酬管理体系研究进行理论回顾，然后分析对象公司薪酬管理体系的现状并进行问题诊断，试图对其体系设计进行一些探索性研究，给出适合于该公司的岗位绩效薪酬管理体系。本研究论文的章节设置将大致如下： 本论文的第一章，主要介绍了论文的研究背景、研究目的和研究思路。 本论文的第二章，主要介绍了对公司现状与存在的问题的分析。 本论文的第三章，主要介绍了岗位薪酬管理体系的基础设计，从岗位理论与薪酬构成、岗位簇、以及岗位系数与岗位绩效系数等方面予以

7、说明。本论文的第四章，主要结合BSC和KPI理论，分析了岗位绩效管理体系的设计以及绩效考核的执行。本论文的第五章，分析了岗位绩效薪酬管理体系的实施。本论文的第六章，为结论部分，总结本文的研究成果。 关键词（Keywords）：岗位绩效薪酬（Position Performance Compensation），管理体系（Management System），平衡计分卡（Balanced Score Card,BSC），关键绩效指标（Key Performance indicator ,KPI），岗位绩效考核体系（Position Performance Appraisal System）第二章

8、研究重点、研究方法、研究过程第一节 研究重点一、 研究背景全球化的步伐明显加快、新技术高速发展和成本抑制的趋势等一系列变革和挑战都无一例外地对企业的薪酬管理提出了变革的要求，传统的薪酬策略和薪酬实践己经越来越不适应新的环境，正如查尔斯汉迪（Charles Handy）所指出的那样，新的企业生产率和利润公式已经变成了 1/2*2*3=P，即采取用原来一半的人，提供双倍的薪酬，但是得到3倍产出的方式来创造价值1 查尔斯汉迪，管理之神：组织嬗变的今日与未来，北京，北京师范大学出版社，2001年，第2122页。1。也就是说，在新的形式下，有效的组织所需要的是更少的但是技术水平和素质更高的人，而不是单纯

9、依靠过去常用的人海战术。如何利用好薪酬这个激励杠杆，调动这“l/2”员工的积极性，令其获得经济上和心里上的满足，从而为企业创造更多的价值，这都对我们薪酬模式的设计和薪酬管理提出了更高的要求。薪酬模式和薪酬管理在任何企业都是非常重要的。一个企业需要有一定竞争力的薪酬吸引入才，还需要有一定保障力的薪酬留住人才。据权威机构近20年的研究资料显示：在所有的工作分类中，员工一直都将工资收入视为最重要的工作指标。因此，工资能极大地影响员工行为和工作绩效2 夏飞，袁洁,企业人力资本贡献价值的统计测量J，统计研究，2002(4)2。薪酬同时也是公司成本最大的一部分，在制造行业中占总成本的60%，在一些服务型组

10、织中甚至高达80%。对于员工个人来说，薪酬管理影响他们的购买能力、社会地位和自我价值感3 Robert.S.Kaplan，David Rnorton.Translating strategy into action-The BalancedJ，Harvard Business，School Press Boston，Massaehusetts，2000 3。因此，薪酬管理是获取竞争优势的重要方式。它影响着财务成本与回报，以及人员特别是核心员工的流动和留任。合理的薪酬管理不仅可以避免使薪酬成为管理失效的导火线，反而能让薪酬发挥人力资源管理的最终功能，即吸引人才、留住人才和激励人才的作用1 Kra

11、izbergE，TzinerA.，WersbergJ.Employee stock options:Arethey indeed superior to the incentive compensation sehemes? Journal ofBusinessandPsyehologyJ.2002，16(3):383-3891。所以，利用国内外先进的人力资源管理理念和实际操作办法，结合我国企业的实践，设计出符合我国企业实际的、与市场经济相适应的薪酬模式及薪酬管理体系，是我国企业目前急需解决的问题，也具有重要的现实意义。二、研究目的 基于上述的研究背景，本研究的主要目的包括： 首先，回顾和梳理

12、薪酬管理的理论，对薪酬的概念进行了界定并划分薪酬体系的类型；其次，结合行业背景，采用SWOT分析法对公司现有管理问题进行分析2 Sehuler R SJackson S E.Linkingc ompetitive strategies with human resource management praetices.JAcademy of Management Ececutive.1987，l(3):207-2192，并进一步分析其薪酬体系和绩效考核体系所存在的问题，提出初步解决方案；再次，介绍岗位薪酬管理体系的基础设计，从岗位理论与薪酬构成、岗位簇、以及岗位系数与岗位绩效系数等方面予以说明，

13、同时结合BSC和KPI理论3 Ebi1berto F Montemayor.Congruence between Pay Policy and Competitive Strategy in High-performing Firms.J Journal of Management.1996，22(6):889-908.3，分析岗位绩效管理体系的设计以及绩效考核的执行；最后，分析岗位绩效薪酬管理体系的实施并总结本研究的研究成果，讨论本研究对管理者和实践者的启示。总之，本论文的研究目的就在于根据当前我国企业面临的环境，在国内外企业薪酬理论及相关管理技术、方法研究的基础上，结合我国国情和薪酬管理中

14、存在的问题，引入岗位绩效薪酬的管理技术及全面体系和多元化的管理方法，提出岗位绩效考核体系基础下的具有竞争性和激励性的薪酬管理模式。研究岗位绩效考核体系下全面体系多元化管理的薪酬模式的理念、体系结构、运作支撑平台，同时还将研究成果应用于实际企业的薪酬管理变革中，以有效地指导企业的薪酬管理。本论文所提出的岗位绩效考核体系下全面多元化管理的薪酬模式，对于指导企业薪酬管理运作具有重要的参考价值，对于目前薪酬管理混乱的大多数国有企业和由国有企业改制的民营企业的薪酬改革都有一定的借鉴性。第二节 研究方法本研究致力于设计出公司岗位绩效薪酬管理体系，因此在研究过程中将重点针对公司存在的管理问题及其薪酬体系和绩

15、效考核体系所存在的问题进行深入分析，并对其解决方案展开探索性研究，设计出适合该公司的岗位绩效薪酬管理体系。受时间和能力的限制，研究过程中将采用的主要研究方法是文献回顾法和案例研究法，回顾相关领域的学者提出的理论和研究模型，指导本研究的案例分析。在深入分析公司所存在的问题的基础上，提出全面的解决方案。第三节 研究过程 一、 研究架构 本研究的研究架构如图2.1所示。 薪酬管理理论综述：薪酬概念、薪酬体系类型公司现状与存在的问题分析岗位薪酬管理体系基础设计岗位绩效管理体系基础设计岗位绩效薪酬管理体系的实施公司现有管理问题行业背景SWOT分析公司现状与组织结构现有薪酬体系的现状及问题现有绩效考核体系

16、的现状及问题岗位簇岗位理论与薪酬结构岗位系数与岗位绩效系数绩效管理系统设计的步骤绩效管理体系设计的理论和方法绩效考核的执行岗位绩效薪酬的计算岗位绩效薪酬的发放形式根据绩效考核结果挑战员工的薪酬薪酬体系的运行结果图2.1 本研究课题的研究架构资料来源：本研究整理。 二、 逻辑框架本研究在对已有理论的回顾、整理和分析的基础上，得出基于BSC理论的公司岗位绩效薪酬管理体系，如图2.2所示。整个研究过程提出一系列命题，都在试图推导该体系。 保持收益持续增长加强成本控制增强市场开拓能力提高客户满意度内部运营客 户学习与成长财 务提高资产利用水平加大人才队伍建设投入开展客户关系管理提升企业品牌价值加强施工

17、点安全质量管理加强施工能力完善制度建设，夯实基础建设强化项目管理提高租赁核心技术能力持续推进有特色的企业文化建立公司内外知识信息互通机制建立高素质员工队伍提高公司信息化水平成为同行业一流水平的租赁服务供应商图2.2 公司战略目标分解（BSC）与薪酬体系图资料来源：本研究整理。 三、研究日程 本研究日程初步拟定为从2008年10月1日开始，至2008年12月5日结束。期间具体的时间安排为以下几个主要阶段： （一） 2008年10月1日至2008年10月20日：进行相关领域内的理论知识学习和梳理，了解该领域的研究情况。具体阅读有关企业绩效考核、薪酬管理等方面的理论书籍和学术论文。如Ebi1bert

18、o F. Montemayor所发表的“Congruene between Pay Policy and Competitive Strategy in High-performing Firms”以理解高绩效公司中薪酬政策与竞争战略的联系；加里P莱瑟姆、肯尼斯N韦克斯利所著的“Increasing Productivity through Performance Appraisal”以增加对绩效考评的认知；了解George T. Milkovich & Jennifer Stevens 在“Back to The Future：A Century of Compensation”一文中所回顾

19、的20世纪100年的薪酬发展史；全面理解George T. Milkovich所著的“Compensation Management”中关于薪酬战略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬体系等等全方位的内容。这个阶段拟定阅读的相关中、英文论文和理论著作共计50余篇，扩充相关理论知识，为本研究的写作寻找更多的理论依据。 （二） 2008年10月20日至2008年11月5日：根据自己掌握的相关理论知识，整理出本研究的思路和逻辑框架，细化充实各个部分的理论，并为本研究继续搜寻相关的文献作为理论支持。在研究过程中，如有新发现和新想法，要及时调整研究方向和思路，不懂的问题及时与老师和同学沟通，彻底理清脉络，就基于B

20、SC理论的XX公司岗位绩效薪酬管理体系研究初步形成自己的一套理论模式和体系，并向老师提交中期报告。（三） 2008年11月5日至2008年11月30日：在已有的思路基础上，继续扩充，对相关的资料进一步整理、加工，用以支持本研究，以求论据详实，论述有力。更多的进行深入思考，提出自己的看法和观点，整理出本研究的模式，找出该模式下的各个关键因素，形成本研究的一套完整的理论体系。 （四） 2008年12月1日至2008年12月3日：进行本研究最后的调整和修改，及时与指导教师进行沟通，发现问题及时改正，不放过任何细小的差错，力求内容准确、格式无误，对整个研究问题有一个系统清晰的认识和阐述，明确本研究的观

21、点和模式，最终定稿。 （五） 2008年12月6日：提交本研究论文。 四、调研地点 本研究的调研地点主要是：中铁二局股份有限公司下属非法人独立核算企业一XX公司，该公司主要从事对内（股份公司下属单位）和对外（面向社会市场）的设备租赁业务，属于租赁行业中有一定代表性的国有企业。五、调研对象 本研究的调研对象主要包括以下五个方面： （一） 有关绩效薪酬管理的北欧、北美等学派的经典理论文献。 （二） 有关“绩效考核”、“薪酬体系”、BSC、KPI等理论的相关论文文献。 （三） 公司所处行业的背景以及公司本身的现状、管理问题、薪酬体系现状及问题、绩效考核现状及问题等相关材料。（四） 有关绩效薪酬体系实

22、施的管理学著作文献。 （五） 国内、外知名咨询公司的调研结果。 第三章 有关岗位绩效考核与薪酬管理体系的理论回顾 第一节 薪酬管理理论综述一、 薪酬的内涵在阐述薪酬的内涵之前，有必要了解薪酬与报酬的区别。（一）报酬的内涵通常情况下，将员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统称为报酬（reward）1 Gomez-Mejia L.R. Structure and process of diversification, compensation strategy, and firm performance, Strategic Management Journal,1992, 一

23、三(5):381-3981。从该定义可以看出报酬并不等同于金钱或者能够直接折合为金钱，并且，由于人与人之间在需求和价值观上存在差异，所以对于某一位员工来说属于报酬的东西，对于另外一位员工来说却很可能不能算是报酬，或者说只能算是没有太大分量的报酬。总体而言，可用两种不同的方式来对报酬进行分类。一是将报酬划分为经济报酬（financial reward）和非经济报酬（non- financial reward）；另一种是划分为内在报酬（intrinsic reward）和外在报酬（extrinsic reward）2 Milkovich,GT.A Strategic Perspective to

24、Compensation ManagementAIn Rowland, Kand GFerris(Eds), Research in Personnel and Human Resources Management,GreenwichC.CT: JAI Press, 1988,62。首先，经济报酬和非经济报酬之间的界线是，某种报酬是不是以金钱的形式提供的，或者能否以货币为单位来加以衡量。经济报酬通常包括各种形式的薪资和福利（其中，薪资被称为直接经济报酬，福利又被称为间接经济报酬）。而非经济报酬则包括成长和发展的机会、从事富有挑战性的工作的机会、参与决策的机会、特定的个人办公环境、工作地点的交通

25、便利性等3 Redding J.Hardwiring the learning OrganizationJ.Training and Development.1997,8:61-673。其次，内在报酬和外在报酬之间的区别在于，某种报酬对劳动者所产生的激励是一种外部刺激，还是一种发自内心的心理激励。这种划分方法与工作特性理论（job characteristic theory）是紧密联系在一起的。该理论认为，具有技能多样性、任务一致性、任务重要性、自主性以及反馈性等五个方面特征的工作，会导致员工产生三种关键性的心理状态，即感受到工作的有意义性、感受到自己对工作的责任感、了解自己的工作活动所产生的

26、结果，而这些关键的心理状态又会带来员工的低流动率、低缺勤率和高工作满意度，同时强化他们的工作绩效。（二）薪酬的内涵薪酬显然是报酬的一部分，但是，对于薪酬到底应当包括那些报酬，目前并无完全一致的定论。薪酬一词在英语中直接对应词汇是compensation，这个词本来就有弥补和补偿之意，因此，在本质上薪酬是指员工因向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳和答谢。其实质是一种公平交易或交换关系，是员工在向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。然而，即使是在英语中，不同的使用者在使用这一词汇时，往往也会做出不同的界定。对于薪酬概念的界定，通常可以分为三类。第一种是宽口径的界定，即将薪酬等同于

27、报酬，即员工由于完成了自己的工作而获得的各种内在报酬和外在报酬1 Joseph J. Martocchio,Strategic Compensation:A Human Resource Management Approach,Pearson Prentice Hall,2004,p. 2.1。第二种是中等口径的界定，即员工因为雇佣关系的存在而从雇主哪里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利。这种薪酬概念包括工资（直接经济报酬）和福利（间接经济报酬）。很多人力资源管理和薪酬管理方面的教科书都采用这种定义2 Milkovich and Newman,Compensation,Sixth Ed

28、ition,McGraw-Hill,1999,p. 5.2。第三种是窄口径的界定，即薪酬仅仅包括货币性薪资（基本薪资和可变薪资或浮动薪资之和），而不包括福利。在实践中，大多数实际管理部门都倾向于使用这种定义。比如美国全面报酬学会（Worldatwork，WAW）就采取这样的定义。而美国联邦政府人事管理署和美国劳工统计局也倾向于使用这种定义。对于大多数的企业来说，薪酬是企业总成本的重要组成部分，有些企业的薪酬成本已经达到或超过企业总成本的30%以上。所以薪酬管理在人力资源开发和管理中是一项非常重要的内容。薪酬管理制度是否科学，给予员工的福利是否让员工满意，不仅关系到员工的切身利益，还会直接影响企

29、业人力资源效率和劳动生产率，从而进一步影响企业战略目标的实现1 Crossan M M, Lane H W,White R E.An organizational learning framework: from intuition to institution J.Academy of Management Review.1999,3:522-5371。作为成本的一部分，薪酬是能够为企业带来预期收益的资本，是用来交换劳动者劳动的一种手段。它作为企业的生产成本是资本的投入，企业就期望获得一定的资本回报，所以如何设计和管理薪酬的整个分配和运作过程来评价员工的工作绩效，促进劳动质量和数量的提高，激

30、励员工劳动的积极性使企业获得最大限度的效益，就成为人力资源管理者的重要职责。而对员工来讲，薪酬是维持他们生活提高生活质量的主要前提，极大的影响员工的工作行为和工作绩效。薪酬从市场的角度来看，它是人力资源价值的市场形式，也称为“人力资源价格”。从分配的角度来看，它是企业对员工人力资本要素贡献的回报2 DiBella A, Nevis E. How organization learn M. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1998: 61-92。在当今的市场经济条件下，员工通过自己的生产和劳动行为来换取薪酬，以满足自身和家庭的生活需求。合理的薪酬制度

31、和水平，可以使他们有一种安全的感觉和对预期风险的心理保障。从而增强其对企业的信任感和归属感，反之则会影响员工积极性的发挥，所以企业应该制定和设计一套较完整的，能够满足员工需求和发展目标相融合的薪酬制度3 Argyris C,Schon D A.Organizational learning: A theory of action perspectiveM.MA: Addison-Wesley,19783。二、薪酬体系的类型薪酬体系的设计主要有以下几种模式，如图3.1.1所示。在实际操作过程中，往往是根据企业的实际状况（财务情况、人力资源情况、公司战略等）选择合适的薪酬体系模式，并根据情况的变化

32、进行修改和调整。高弹性模式高稳定模式折衷模式这种模式下，薪酬主要是根据员工的绩效决定。在不同的时期，员工的薪酬起伏较大。奖金在薪酬中的比重较大，而福利一般比重较小;在基薪部分，实行绩效工资/销售提成等工资形式，这种模式有较强的激励功能，但员工缺乏安全感。这种模式，员工的薪酬主要取决于年资公司的经营状况，与员工个人的绩效关系不大。个人收入相对比较稳定。基本工资占主要成分，福利水平一般较高。奖金制订是根据公司经营状况及员工的个人工资的一定比例平均发放。这种模式有较强的安全感，但缺乏激励功能，而且公司的人工成本增长过快，企业负担加重。这种模式，既有激励性又有稳定性，是一种比较理想的模式。它需要根据公

33、司的经营目标和企业的工作特点及收益状况合理地进行搭配。这种模式是大多数企业所追求的薪酬模式，但在操作方面需要大量的人力和物力的支持。图3.1.1 薪酬模式资料来源：刘昕.薪酬管理.中国人民大学出版社.2002现代企业的薪酬制度主要分为以下四类，其特点如图3.1.2所示：自然人工资体系岗位工资体系绩效工资体系混合工资体系根据劳动者的潜在劳动或劳动者本身所具有的能力决定劳动者的工资标准，工资跟着员工走。根据每一岗位的重要程度确定岗位工资，工资跟着岗位走。根据劳动者最终完成的工作成果决定劳动者的工:资，工资跟着业绩走。兼有前三种工资体系的特征，博采众家之长，是一种组合工资。图3.1.2 现代薪酬制度

34、体系资料来源：美 诺伊等著, 刘昕译. 人力资源管理, 羸得竞争优势M.北京: 中国人民大学出版社,2001三、薪酬战略与薪酬体系到底选择哪种薪酬体系与薪酬战略有很大的关系。（一）关于薪酬战略维度的研究美国学者Luis R.Gomez-Mejia & Theresa M.Welbourne（1988）将薪酬战略定义为“在特定条件下会对组织绩效和人力资源有效使用产生影响的一系列重要的报酬支付选择”。1 Gomez-Mejia L.R., T. Welbournexpensation strategy: An overview and future steps, Human Resource Pl

35、anning, 1988, 11:173-一八91报酬方案选择的成功与否取决于和当时组织的权变因素是否相符。最早也是最多的研究薪酬战略意义的文献也许是经理薪酬领域（如Roberts，1959；Kerr & Bettis，1987；Salter，1973）。这些研究主要集中在报酬水平、报酬一揽子计划的设计和组织绩效的关系上，同时还对公司战略和中层管理人员薪酬关系进行了研究和检验。在对薪酬战略进行界定的基础上，Luis R.Gomez-Mejia（1988）等人还指出，薪酬战略的操作是指报酬一揽子计划的设计、市场定位和报酬策略的选择。此后关于薪酬战略维度的研究基本上都是循着这个思路，即把薪酬战略具

36、体界定为3个维度，即报酬一揽子计划的设计，指报酬方案中薪水、福利和激励报酬等成分的比重安排；市场定位是指组织将报酬水平定位在低于、高于或跟随其竞争者水平的范围。Raymond A.Noe等人认为，虽然企业在确定工资水平的时候会受到来自外部的约束，但是它们仍然存在一些选择的余地；报酬策略的选择则由组织的管理体制、效标和酬劳员工程序上的方法组成。并且，国外研究者在3维度基础上又开发了测量这些维度的量表，共有一三个子维度，包括薪水、福利、激励报酬、与竞争者相比较的报酬、风险分担、薪酬的内部一致性、报酬保密、基于绩效的报酬、报酬分权、平等报酬、报酬参与、基于工作的报酬和长期报酬等。总之，目前为最多学者

37、所接受的是Gomez-Mejia & Balkin（1992）对薪酬战略的分类：系统规则型、经验法则型和混合型1 Gomez-Mejia L.R. Structure and process of diversification, compensation strategy, and firm performance, Strategic Management Journal,1992, 一三(5):381-3981。（二）关于企业经营战略和薪酬战略关系的研究有关企业经营战略和薪酬战略关系问题一直是学术界争论的焦点。是公司战略影响人力资源管理战略进而对薪酬战略产生间接影响，还是人力资源战略和薪

38、酬战略属于同一层级，公司战略直接决定薪酬战略，学者观点存在较大分歧。但企业战略驱动薪酬战略，薪酬战略属于从属层次这一观点已经基本成为共识。Simon（1981）认为，匹配的概念建立在战略是可分解的观点上的。Venkatraman & Camillus（1984）认为，组成战略的因素独自的重要性和它们在整体战略计划中的作用都是令人感兴趣的。Lawless（1987）认为，如果这些因素没有被整合到总战略计划中的话，组织的战略方向就不明确或缺失，导致产出不令人满意甚至功能失调。Galbriath & Schendel（1983）认为，由于这些因素本身是可控制的集合，从而考虑将它们作为职能战略成为可能

39、，如薪酬战略就是一种职能战略。根据这个研究思路，有关经营战略和薪酬战略的关系，更多的研究是从两者的一致性、适合、匹配和联结的观点出发，认为薪酬战略的选择和企业战略紧密联系，随着企业战略的变化，企业的薪酬战略和薪酬管理体系也要做出相应的调整和改变。较早把“匹配”这一概念引入薪酬战略研究的是Gomez-Mejia（1988），他认为薪酬战略的理论基础是权变理论，即薪酬战略要根据环境的变化，尤其是企业战略的变化而变化。Gomez-Mejia（1992）通过实证研究发现，经营两个以及两个以上业务的企业，其经理的平均薪酬水平比经营单一业务的企业高一三%，从而对多元化企业薪酬战略进行了研究。Andrew（

40、2001）认为，随着企业之间竞争的日益激烈，以及企业重组、购并的不断发生，薪酬战略必须能够适应环境的变化2 Andrew DzambaCompensation Strategies to Use amid Organizational Change Jxpensation & Benefits Managemen 2001,(4):16-29。Joseph（2002）简要地分析了低成本竞争战略和差异化竞争战略下的薪酬战略特征。麦尔斯和斯诺还研究了人力资源战略（包括薪酬战略）和职能战略的匹配。他们认为公司有三种：保守型、探索型、解析型。在这些不同类型下，公司的人力资源管理活动，包括薪酬活动，应该

41、与产品市场战略、研究与开发战略、营销战略等职能战略保持一致，并最终支持公司的竞争战略。对于国内关于企业经营战略和薪酬战略关系的研究，张建国认为，薪酬管理作为一种价值分配，不仅是一项技术工作，也是一种战略思考。他认为薪酬分配必须促进企业的可持续发展，强化企业的核心价值观，支持企业战略的实施，培育和增强企业的核心能力，营造响应变革和实施变革的文化。王凌云、刘洪、张龙等人在以往研究的基础上，进一步把企业的经营战略类型分成谨慎型经营战略和激进型经营战略两种，并把薪酬战略分成有机式薪酬和机械式薪酬战略两种，并研究了他们之间的匹配关系。王凌云、周晓艳还研究了薪酬战略和多元化战略的匹配，认为谨慎型多元化战略

42、适合机械式薪酬战略，激进型多元化战略适合有机式薪酬战略。（三）关于战略性薪酬管理创建路径研究尽管学者已经对薪酬战略和企业战略匹配问题进行了深入的研究，并论述了企业战略和薪酬战略相互匹配的重要意义，但关于两者之间如何匹配的研究还不多见，这可能是薪酬战略设想难以落地的一个重要原因1 Marcia PMiceli & Robert LHenemanContextual Determinants of Variable Pay Plan Design: A Proposed Research Framwork JHuman Resource Management Review, 2000,(11):2

43、89-3051。关于薪酬战略的部分研究就是按照如何从企业战略到薪酬战略的研究思路，分析了战略性薪酬管理体系创建路径问题2 美 斯蒂芬P罗宾斯著, 孙建敏, 李原等译. 组织行为学(第七版) M . 北京: 中国人民大学出版社, 19972。美国康奈尔大学的Scott A.Snell教授总结出有关战略、核心能力、人力资源战略和薪酬管理的基本逻辑思路，认为薪酬战略应遵循理解企业战略、区分人力资源的类型、确定不同类型人才的管理特征、确定薪酬战略的创建路径。Gerge.T.Milkovich认为，不同的人力资源管理战略（包括薪酬战略）要适应不同的企业战略，即企业战略和薪酬战略之间联系得越紧密或彼此越适

44、应，企业的效率就会越高。设计成功的薪酬体系，可以支持企业的经营战略，能承受周围环境中来自社会、竞争以及法律法规等各方面的压力。他认为基于战略的薪酬体系设计应该包括如下基本步骤：企业目标战略方案、业务部门战略、人力资源战略、薪酬战略、薪酬管理体系、理想的雇员态度和行为，最后赢得竞争优势1 Milkovich,GT.A Strategic Perspective to Compensation ManagementAIn Rowland, Kand GFerris(Eds), Research in Personnel and Human Resources Management,Greenwic

45、hC.CT: JAI Press, 1988,61。Gerge.T.Milkovich同时还认为，形成一个薪酬战略需要四个简单的步骤：评价文化价值、全球化竞争、员工需求和组织战略对薪酬的影响；使薪酬战略与组织战略和环境相适应；设计一个把薪酬战略具体化的薪酬体系；重新衡量薪酬战略与组织战略和环境之间的适应性。对于国内关于薪酬战略创建路径研究，文跃然通过研究和总结，开发了一种战略薪酬的制订技术2 文跃然, 刘昕编著. 现代管理制度、程序、方法范例全集: 工资管理卷M . 北京: 中国人民大学出版社, 19932，即Wens战略薪酬矩阵。它的基本思想是把组织战略的决定要素归纳为5个主要的方面，包括行

46、业选择、企业的发展阶段、产品选择、定位和竞争方式选择等，同时将决定企业薪酬战略要素确定为4个主要方面：工资支付基础、工资水平、工资结构和奖金支付基础等。通过考察每个组织战略维度对薪酬维度的影响，来说明组织总体战略对薪酬管理体系设计的决定，从而确定企业整体的薪酬战略和薪酬管理体系。第二节 岗位薪酬管理体系基础设计岗位薪酬管理体系基础设计是进行岗位绩效薪酬管理体系设计的第一步3 美 斯蒂芬P罗宾斯著, 孙建敏, 李原等译. 组织行为学(第七版) M . 北京: 中国人民大学出版社, 19973，即对岗位薪酬管理体系的基础一岗位簇和岗位系数进行简单的介绍和一些规范，以便于后面体系的设计和讨论的深入。

47、（一）岗位理论与薪酬构成1.岗位理论岗位，又称为职位，是企业生产经营、管理运作的细胞。对于任何一个组织或是企业而言，岗位都是最基本、最小的单位，也是最重要的个体。正是一个个具体的岗位才构成了整个组织的庞大机构，而每一个岗位目标的有效实现使得组织的整体目标得以实现。所以要研究企业的生产部门，首先就得从岗位研究入手1 美 诺伊等著, 刘昕译. 人力资源管理, 羸得竞争优势M . 北京: 中国人民大学出版社,20011。岗位是企业中最小的单元，每个员工都在特定的岗位上工作，每个岗位都对应有相应的员工。岗位具有三个基本特征：（1）岗位是客观的，不是人们的主观产物；（2）岗位设置是“因事设岗”而不是“因人设岗”；（3）任何一个岗位都要由合适的人来担任，才能实现岗位本身所拥有的功能。由此可见，岗位具有二重属性，一是与劳动分工相联系的自然属性（技术属性），二是与社会关系相联系的社会属性2 美 加里德斯勒著, 刘昕等译. 人力资源管理(第六版) M . 北京: 中国人民大学出版社,19992。在同一个组织或不同的组织内，设置有形形色色的岗位，每个岗位都有自己独特的职责。但是，不同的岗位却有一个共同的特性，即都具有相应的组成要素3 美 约翰特鲁