企业管理学讲义(DOC 62页).docx

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1、第一章 企业与企业管理1.1 企业与公司一、企业的概念企业指从事生产、流通、服务等经济活动，以产品或劳务满足社会需要并获取盈利，自主经营、自负盈亏、依法设立的经济实体，是社会经济的基本单位。1.企业以盈利为目的、以市场为导向，是一个经济组织2.企业必须自主经营、自负盈亏、独立核算3.企业必须依法设立，依法经营二、企业的分类（一）按企业组织形式划分1.个人独资企业（个人业主制企业）定义：由单个自然人出资兴办，财产为投资人个人所有，出资者直接经营和管理并享有企业的全部经营利润，同时对企业的债务承担无限责任的经营实体。优点：规模小，结构简单，建立和歇业的程序简单；产权能够自由的转让；经营灵活，决策迅

2、速；利润独享，保密性强。缺点：筹资能力有限，难以做大规模（个人财力有限，取得贷款的能力差）；企业生命力脆弱，如果业主无意经营或健康状况不佳无力经营，则企业终止。2.合伙企业定义：由两个或两个以上的个人合伙经营的企业，合伙人按照合伙协议分享收益，共担风险，并承担无限连带责任。优点：可以从众多的合伙人处筹集较多的资本，筹资能力有所提高。缺点：合伙关系比较复杂（合伙企业根据合同建立，每当一位合伙人离开或接受一位新的合伙人，就必须重新确立合伙关系）；合伙企业的重大决策都需要经过所有合伙人的同意，虽然经营决策有了制约，不会因个人失误造成重大错误，但容易造成决策上的延误。3.公司企业定义：公司是指依照公司

3、法规定设立的、以营利为目的、并具有法人资格的经济组织。我国公司法所称公司是指依照本法在中国境内设立的有限责任公司和股份有限公司。公司企业的优势：有利于资本的大规模集中，适应社会化大生产；集中经营，使企业制度化、专门化和科学化；形成了独立的企业生命，企业生命大大延长；有限责任解除了投资者的后顾之忧，刺激了投资的欲望和积极性。（二）按照企业所属行业划分农、林、牧、渔业；采矿业；制造业；电力、燃气及水的生产和供应业；建筑业；交通运输、仓储邮政业；信息传输、计算机服务软件业；批发和零售业；住宿和餐饮业；金融业；房地产业；租赁和商务服务业等。（三）按照生产要素的密集程度划分劳动密集型企业，资金密集型企业

4、，知识密集型企业。三、公司 （一）有限责任公司 定义：亦称有限公司，是指依照公司法设立，由一定数额的股东出资建立，股东以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。有限公司的特征：1.股东人数有限制我国公司法规定不超过50人（一人公司：两种情况）；2.募集资本的封闭性全部资本由股东出资，不向社会公开募集，不能发行股票，股东出资额协商确定，可多可少，不要求等额。3.法定资本有最低限额，但比股份公司少得多4.出资转让的限制性有限公司股东所持资本不能随便转让，如向第三人转让，必须在其他股东同意的条件下才能转让，并且老股东有优先购买权。5.设立程序简单一般无需设立审批，只

5、需直接办理工商登记即可。6.不必向社会公开披露财务、经营等信息（二）股份有限公司定义：又称股份公司，是指全部资本划分为等额股份，股东以其所持股份为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。股份公司的特征：1.股东人数有最低要求，而无上限股份有限公司的设立必须有发起人，发起人为2人以上200以下，其中须有半数以上的发起人在中国境内有住所，发起人承担公司筹办事务。2.资本募集的公开性。公司法允许股份公司向社会公众发行股票，公开募集资本。3.注册资本的数量要求较高，最低限额500万。4.股份的等额性。股份公司的全部资本划分为等额股份，这是股份公司与有限公司的主要区别。5.股份转

6、让的自由性股份公司的股份可以在依法设立的证券交易场所自由转让，而无需征得其他股东的同意。6.设立程序复杂，须经国务院授权部门或省级人民政府审批。7.必须向社会公开披露财务、经营等信息。（三）两类公司的优缺点比较：1.有限责任公司：优点：设立程序比较简单；不必发行公告，也不必公开账目，尤其是公司的资产负债表一般不予公开；公司内部机构设置灵活。缺点：不能公开发行股票，筹集资金的范围和规模一般都较小，难以适应大规模生产经营活动的需要。2.股份有限公司：优点：除承担有限责任外，还可获准上市，向社会发行股票，具有大规模的筹资能力，能迅速扩展企业规模；此外，股票易于转让，资本的流动性好。缺点：设立程序复杂

7、；财务经营状况须向社会公开，保密性不强；股东购买股票往往为获利，缺少对企业长远发展的关心；所有权与经营权高度分离会产生复杂的委托代理关系。四、公司治理结构定义：由股东会、董事会、经理层和监事会四个部分组成，他们分别代表着公司的权力机构、决策机构、执行机构和监督机构，形成各自独立、权责分明、相互制衡的结构体制。1.2 企业管理的性质与职能一、企业管理的概念（一）管理的概念何谓管理？学术界争论了上百年，至今仍是众说纷纭。管理，是在一定的社会组织中，通过计划、组织、领导和控制，协调以人为中心的组织资源与职能活动，从而有效实现目标的社会活动。1.管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的活动；2

8、.管理工作是一个持续的过程；3.管理的本质是协调。（二）企业管理的概念概念：根据企业的特点及其生产经营规律，按照市场反映出来的社会需求，充分利用各种资源，对企业的生产经营活动进行计划、组织、领导、控制等一系列活动，实现企业的目标（经济效益和社会效益）。细分：经营决策与计划管理、产品开发管理、市场营销管理、财务管理、生产管理、质量管理、设备管理、人力资源管理、物流管理等。（三）管理的几个基本问题1.管理是一种文化现象，也是一种社会现象普遍性2.管理的载体是组织组织：两个或两个以上的人为了实现共同的目标而组成的有机整体。分类：政治组织、经济组织、文化组织、宗教组织、军事组织等。3.管理的主体是管理

9、者1）管理者的概念:在组织中行使管理职能、指挥或协调他人完成具体业务的人，区别于作业者。2）分类：按在组织中所处的层次可分为： 高层管理者。中层管理者。基层管理者。 4）管理者的技能（罗伯特卡茨）：技术技能，人际技能，概念技能。4. 管理的客体是各类资源：人力资源、财力资源、物质资源、信息资源、关系资源、时间资源等。5.管理的核心是处理好人际关系二、企业管理的性质二重性1.自然属性：与生产力和社会化大生产相联系。社会化生产中的协作活动需要管理，与具体的生产方式和特定的社会制度无关。2.社会属性：与生产关系和社会制度相联系。管理是为统治阶级服务的，受一定生产关系、政治制度和意识形态的影响和制约。

10、补充：管理的科学性和艺术性1.管理的科学性：管理反映了管理活动自身的特点和客观规律性，是可以学习的。2.管理的艺术性：管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方法选择的技巧性。三、企业管理的职能 含义：是管理过程中各项活动的基本功能，也即管理过程中各项活动应该担负和完成的基本任务。关于管理职能，也是众说纷纭，目前比较有代表性的说法是：计划、组织、领导和控制。1.计划对未来活动如何进行的预先谋划。主要包括：环境分析（预测）、制定业务决策、编制行动方案。2.组织对组织内的资源进行制度化安排。主要包括：建立组织机构（部门、层次、岗位）、人员配备、维持组织运行。3.领导利用组织赋予的

11、权力和自身的能力去指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的管理活动过程。主要包括：带领指挥、沟通和激励。4.控制为保证计划的实现而对组织行为过程进行的监督、检查和调整的管理活动。主要包括：制定控制标准、评定活动、采取措施。1.3 管理的流程与框架流程 (process) 是指一系列的，连续的，有规律的行动，而这种行动，以确定的方式进行，并导致特定的结果的实现。 企业管理流程是一个系统，由决策指挥、执行控制和监督保证三个子系统组成。1.4 企业管理的对象、方法和法律环境一、企业管理的对象即企业的各类资源，人力资源、财力资源、物质资源、信息资源、关系资源、时间资源等。二、企业管理的方法企业管理的方

12、法是指在管理活动中为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的工作方式。包括：1.法律方法 2.行政方法 3.经济方法 4.教育方法 5.技术方法三、企业管理的法律环境法律环境是指法律的内容及其实施对相关事物所形成的外部客观条件和基本氛围。包括：公司法、税法、劳动法、合同法、知识产权保护相关法律、环境保护相关法律等。第二章 管理理论的历史发展2-1 西方企业管理的发展一、西方早期的管理实践和管理思想1.亚当斯密（Adam Smith,17231790），英国经济学家。著国富论，提出劳动价值论、劳动分工论和“经济人”观点。2.查尔斯巴贝奇（Charles Babbage,1792-1871)，英

13、国数学家和机械学家。著论机器和制造业的经济，发展了斯密的观点，并且提出分工可以减少工资的观点。3.罗伯特欧文（Robert Owen,1732-1792)，英国空想社会主义者。提出在企业中应重视人，“现代人事管理之父”。二、古典管理理论（一）产生背景产生于19世纪末20世纪初。经济的发展对管理提出了提高劳动生产率的要求。这个时代出现了三位管理学大师：泰勒、法约尔、韦伯。（二）泰勒和他的科学管理理论 泰勒，美国人，1886年出生于宾西法尼亚，工人出身，其研究侧重于车间管理。主要著作：科学管理原理（1911年），被称为“科学管理之父”。泰勒制的主要内容：1.根本目的是提高劳动生产率。2.为了提高劳

14、动生产率，必须以科学的管理方法代替传统的经验管理。3.核心问题是要求劳资双方在思想上来一次“精神革命”泰罗提出的科学的管理方法： （1）挑选“第一流的工人”，并且通过工时研究和动作研究，制定科学合理的日工作量；（2）实行“差别计件工资制”；工资率按照完成定额的程度浮动 （3）标准化管理方法、工具、设备、材料、环境等； （4）管理职能与作业职能分离； （5）例外管理。对泰罗制的评价列宁：“一方面是资产阶级剥削最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列的最丰富的科学成就。”n 使管理从经验走向科学；n 大大提高了劳动生产效率；n 工作定额原理、标准化原理、差别工资制度、管理职能的分离、例外管理原则等主张一

15、直沿用到今日；n 把人视为“经济人”，在体力和技能上进行最大程度的压榨。（三）法约尔和他的一般管理理论法约尔，法国人，长期从事企业的高层管理工作，因此对全面管理有深刻的体会和理解，他的理论侧重于一般管理理论，主要著作工业管理与一般管理（1925年），被后人称为“经营管理之父”。理论内容：1.企业的基本活动与管理的五项职能企业商业安全会计财务技术管理计划组织指挥协调控制2.14条管理原则：分工、职权与职责、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、个人报酬公平合理、集权、等级链法约尔桥、秩序、公正、人员的稳定、首创精神、团结精神。三、行为科学理论（一）产生背景开始于20世纪30年代，研究者

16、从生理学、心理学、社会学的角度开始研究企业中人的行为问题，试图通过研究人的行为规律，激发工人的工作积极性，来提高劳动生产率。两个阶段：早期和后期。早期20世纪30年代，人际关系理论；后期20世纪50年代，1949年将这门学科定名为“行为科学”。（二）行为科学理论的内容1.梅奥及其人际关系理论 梅奥，原籍澳大利亚的美国行为科学家，1927年1932年负责了著名的霍桑试验，并由此得出了人际关系学说。主要代表作工业文明的人类问题。人际关系学说的内容：（1）工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”；（2）企业中存在着非正式组织；（3）生产率的提高主要取决于工人的士气，而士气是来自家庭的、社

17、会的和企业的人与人的关系；（4）企业要采取新型的领导方法，即采取措施提高职工的士气，促进协作，保持真诚持久的良好关系。一个新型的领导者应该具备解决技术经济和处理人际关系两种能力。补充资料：霍桑实验霍桑是美国西方电气公司在芝加哥的一个工厂。 1924年11月，美国科学院组织了一个专家研究小组进驻该厂，考察工作条件和生产效率的关系。实验分为四个阶段： （1）工厂照明试验 （2）继电器装配室试验（3）接线板接线工作室试验（4）大规模访问交谈2.马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论把人的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。人的激励状态取决于其

18、主导需要是否满足。思考：需要层次理论的运用价值。3.赫茨伯格的双因素理论 赫茨伯格，美国心理学家。20世纪50年代末期，他和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问，结果发现了双因素理论：激励因素：使职工感到满意的因素，主要是属于工作本身或工作内容方面的，比如成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会等。 保健因素：使职工感到不满的因素，主要是与工作环境或工作关系方面的，如公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。思考：双因素理论的运用价值。4.麦克雷戈：XY理论X理论认为雇员：天生懒惰，工作是为了生活，回避责任，没有抱负，寻求安

19、全。Y理论认为雇员:天生勤奋，自我约束，勇于承担责任，具有创造能力，有高层次的需求。X-Y理论实质上是对人性的两种不同看法，因此采用的管理方法也不同。按X理论看待工人，在管理上就要采取严格的控制、强制方式。按Y理论看待工人，管理者要创造一个能多方面满足工人需要的环境，使工人的智慧、能力得以充分的发挥。四、现代管理理论 （一）产生背景60年代以后，管理理论出现学派林立的局面，美国管理学家 哈罗德孔茨称之为“管理理论丛林”（1961年6个；1980年11个）。（二）现代管理理论的主要内容（见作业）社会系统理论系统管理理论决策理论权变理论经验主义理论管理科学理论管理过程理论人际关系理论群体行为理论管

20、理角色理论社会技术系统理论五、管理理论新发展（一）企业文化理论1.企业文化的兴起起因于对日本式管理的研究。主要理论：（1）威廉大内，Z理论美国企业如何迎接日本挑战，将企业分为A型和Z型。（2）帕斯卡尔和阿索斯，日本企业管理艺术，美国只重视硬性管理，而日本不仅重视软性管理。（3）托马斯彼德斯和小罗伯特沃特曼，成功之路，美国成功企业的规律。（4）汤姆彼德斯和南希奥斯汀，志在成功，成功管理最重要的两条基本原则是对组织的自豪感和对工作的满腔热情。案例：企业合并中的文化冲突CG公司是一家位于某地区的建筑公司，它决定和位于另一地区的SLA公司合并，合并的目的是为了扩展地域，扩大项目范围，尽管两个公司的管理

21、者认为，合并财务和战略和容易，但成功合并两个公司的文化却难得多。SLA公司：针织杉、牛仔裤；一周四天半；会议比较多，像家庭内部的争吵；对过期付款很随和，不会施加压力。CG公司：西服、领带；一周五天；会议很少，但一旦开会就有明确的会议章程；严格按照合同履行。2.企业文化的含义（1）文化：有广义和狭义之分。广义：指人类在社会历史实践过程中创造的物质财富和精神财富的总和。狭义：特指社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织结构、行为方式等物化的精神。（2）企业文化：是企业在长期的实践活动中形成的为全体成员普遍认可和遵循的具有本企业特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。3.企业文化的

22、内容从层次理解：表层文化（物质文化），中介文化（制度文化），深层文化（精神文化）从要素角度理解：企业文化企业价值观企业形象企业行为规范企业精神企业宗旨和目标经营哲学礼节和礼仪仪4.企业文化的构建（1）核心要素的设计组织精神、组织价值观（2）核心要素的教育、渗透采用各种方法，强化员工认同（3）核心要素的转化转化为制度文化、行为文化和制度文化（二）“企业重建”理论1.背景：市场格局发生了巨大的变化 （3C）顾客、竞争、变革企业重建理论的完成最终是由迈克尔哈默和詹姆斯钱皮在其合著重建企业管理革命的宣言书（1993年）完成的。2.概念：对企业的作业流程进行根本性的重新思考，并作彻底的重新安排，以便在那

23、些衡量效益的关键因素上，诸如成本、质量、服务、速度等方面取得显著的改善和进展。3.方法核心：把原来按职能划分进行管理的方式转变为“以作业流程为中心”来重建组织。4.注意（1）观念转变（2）彻底的变革（3）信息技术支持（四）“学习型组织”理论 1.背景：企业的困惑：为什么70年代名列“财福”杂志“500家大企业”排行榜的公司，到了80年代却有1/3已销声匿迹？组织适应能力差建立学习型组织。（美）麻省理工学院彼德圣吉教授第五项修炼学习型组织的艺术与实务提出。2.基本思想： 未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。这种组织由一些学习团队组成，有崇高而正确的核心价

24、值、信心和使命，具有强韧的生命力与实现共同目标的动力，不断创新，持续蜕变，从而，保持长久的竞争优势。3.创建学习型组织的五项修炼技术（1）培养自我超越的员工（2）改善心智模式（3）建立共同愿景（4）促进有效的团队学习（5）形成全局性的系统思考2 中国企业管理的发展（略）第三章 企业的组织管理3.1 组织及组织设计基础一、组织与组织设计（一）组织的含义在管理学中，组织有两方面含义： 1.作为实体(Entity)的组织(Organization)是指两个或两个以上的人为了实现共同的目标而组成的有机整体。 2.作为活动过程(Process)的组织(Organizing)是指为了实现组织目标对组织资源

25、进行的制度化安排。（三）组织设计的几个基本问题职务设计部门化设计层级设计管理幅度与管理层次职权设计集权与分权直线与参谋组织设计结束后，形成的成果是组织结构图和职务说明书。二、管理幅度与管理层次 (一）管理幅度又称管理宽度，是指一名主管人员有效监督、管理其直接下属的人数。影响管理幅度的因素有：（1）工作的性质。（2）员工的工作能力。（3）主管所处的管理层次。（4）计划的完善程度。（5）授权程度。（6）信息手段的配置情况。（7）组织环境的稳定性。（二）管理层次定义：是指从企业最高一级管理层到最低一级管理层的各个等级，每一个等级即为一个管理层次。一般的，企业的管理层次可分为：高层管理层、中层管理层、

26、基层管理层。（三）管理幅度与管理层次的关系在组织规模既定的情况下管理幅度与管理层次成反比例关系，这样在企业中存在两种基本的组织结构形态：直式结构和扁平结构。1.直式结构管理幅度小，管理层次较多的高、尖、细的结构， 优点：主管人员有充足的时间和精力对下属进行领导和指挥。缺点：信息传递速度慢，容易失真；不利于下级发挥主动性和积极性；使计划工作和控制工作复杂化。2.扁平结构管理幅度较大，管理层次较小的结构， 优缺点与直式结构相反。三、集权与分权1含义集权与分权是是一种相对的状态。组织中的权力较多地集中在组织的高层，即为集权；权力较多地下放给基层，则为分权。2优缺点集权有利于组织实现统一指挥、协调工作

27、和更为有效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负担，从而影响决策质量，并且不利于调动下级的积极性。而分权的优缺点则正与集权相反。3影响集权与分权的因素：组织所面临环境组织规模组织的发展历史组织活动的分散性决策的重要性管理者的素质、偏好与个性风格被管理者的素质、对工作的熟悉程度与控制能力效率与政策统一性的要求四、直线与参谋直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的决策和行动的权力。参谋关系是一种服务和协作的关系，授予参谋人员的思考和建议的权力。职能职权是直线职权和参谋职权的结合，是由直线组织的上级主管向参谋机构和人员授权，允许其按规定的程序和制度，在一定的职权范围内做出决定，向下一级人员行

28、使命令权。职能职权实质上是直线主管人员将属于自己的一部分直线职权分离出来，授予参谋机构和人员。3.2 企业组织结构设计一、企业组织机构的设置原则1.任务目标原则2.分工协作原则3.统一指挥原则组织结构的设计应当保证行政命令和生产经营指挥的统一，避免多头指挥和无人指挥的现象。4.有效管理幅度原则（见管理幅度与管理层次）5.集权与分权相结合的原则6.执行、监督机构分开设置原则7.权责一致原则（责权利相结合）8.精干高效原则9.稳定性与适应性相结合原则二、企业组织结构的形式、特点（一）直线制这是一种最古老、最简单组织结构形式，建立在直线职权的基础上。特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责。命令传

29、递和信息沟通只有一条通道，任何下级只接受唯一上级的命令。车间主任工人工人厂长车间主任车间主任工人优点：结构简单、权责分明，权力集中，可以保证统一指挥、集中管理。缺点：没有进行管理分工，对直线主管的要求高，要求通晓各种知识和技能，但可能会出现较多的失误；部门相对独立，影响部门间协作。适用范围：技术、产品单一的小型企业。(二) 职能制泰罗首先提出，基于管理专业化分工。特点：按照不同的管理职能设立职能部门，且职能部门有指挥权，这样下级除接受直线主管的命令外，还必须接受各职能部门的指示。优点：有利充分发挥职能部门的专业优势，减轻直线主管人员的负担。缺点：破坏统一指挥原则，造成“多头领导、多头指挥”。（

30、三）直线参谋制含义：是指在组织内部，既设置直线指挥系统，又设置专业化分工的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。优点：既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。缺点：部门之间缺乏横向沟通，协调性比较差，加大了上级主管部门的工作量。适用于中小型企业。 职能机构车间主任职能机构经 理工 人工 人工 人职能机构职能机构车间主任车间主任厂长职能科室长职能科室长车间主任工人工人工人职能组长车间主任车间主任职能组长（四）直线职能参谋制含义：在职能制和直线参谋制基础上发展形成。职能部门除了有建议、咨询等参谋作用外，还具有由直接主管分出的与职能业务有关的直线职能。优点：充分发挥职能部门的作用

31、，给高层管理者解决重大问题提供充裕时间。缺点：下属积极性差，协调工作量大。适用于中型企业。厂长职能科室车间主任车间主任车间主任职能科室（五） 事业部制20世纪20年代美国通用汽车公司斯隆首创，又称斯隆制。工厂工厂工厂公司经理职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门工厂工厂工厂工厂工厂工厂特点：集中决策，分散经营优点：有利于组织高层领导摆脱日常事务，集中对关系企业全局和长远发展的重大问题做出决策；有利于发挥事业部的积极性、主动性；有利于培养高级管理人才；增强了整个企业的环境适应性。缺点：机构重复设置，造成管理成本的上升；各事业部相对独立，易滋长本位

32、主义倾向。适用范围：规模较大，产品种类多、经营领域分散的企业。（六）模拟分权制这种组织结构主要是针对一些生产连续性很高的企业，如钢铁、化工企业等。 经理职能部门生产阶段3职能部门生产阶段2职能部门职能部门车间车间车间生产阶段1（七）矩阵制含义：又称规划目标结构，既有按职能划分的纵向管理系统，又有按项目（工程、产品）划分的横向管理系统，纵横交错，形成矩阵。 优点：有利于各部门之间的沟通，有利于任务的完成，有较好的适应性。缺点：双重领导，容易出现意见分歧，责任不清。适用于产品种类多、变化大，以研究、开发、创新为主的企业 。C项目小组总经理职能部门经理职能部门I经理职能部门II经理A项目小组B项目小

33、组（八）控股型组织结构控股型组织，是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织结构形式，即通过企业之间控股，参股，形成由母公司，子公司和关联公司的企业集团。关联公司子公司母公司（九）网络型组织结构 网络型组织是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构。这种组织结构只有很精干的中心结构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他业务经营活动。经理小组广告代理商销售代理商独立的研究开发机构独立制造商管理咨询公司物流服务公司三、企业组织的未来发展趋势企业组织结构变革的主要趋势可概括为：扁平化；柔性化；网络化；虚拟化；临时性非正式化。第四章 企业战略管理4.1 企

34、业战略管理概述一、企业战略的含义企业战略是指企业为了实现其目标，通过对外部环境和内部条件的全面估量和分析，从企业发展的全局出发而做出的较长时期总体性的谋划和活动纲领。 二、企业战略的特征1.全局性总体框架，蓝图2.长远性着眼于未来3.迎战性（竞争性）克敌制胜4.适应性随环境变化及时调整、修正5.风险性未来不确定6.指导性比较“战略与战术”三、企业战略的分类（一）根据战略目的 1.发展战略 2.竞争战略（二）根据战略的层次1.公司层战略2.事业层战略 3.职能层战略四、企业战略管理过程企业外部环境分析企业内部条件分析确定企业的使命与愿景确定企业战略目标确定企业战略方案企业战略方案的评价与选择确定

35、企业职能部门的策略企业战略的实施和控制（一）确定使命和目标1企业使命（mission）：企业存在的目的或理由。2目标（goals）：即战略目标，企业在战略管理中所期望达到的结果，是使命的具体化。目标通常是多元化的，可以用利润、市场占有率、行业领先地位来衡量。目标可以是质的方面，也可以是量的方面。（二）战略环境分析 内部条件分析 外部环境分析优势（S）劣势（W） 机会（O）威胁（T）战略环境调研 SWOT分析，确定战略战略环境分析框架（三）战略选择与评价公司层战略 发展战略密集化战略，多元化战略，一体化战略稳定战略紧缩战略调整、放弃、清算等战略事业层战略成本领先战略，差异化战略、目标集聚战略职能

36、层战略研究与开发战略、制造战略、营销战略、财务战略、人力资源战略等（四） 战略实施和控制即把战略方案付诸于行动，保持经营活动朝着既定战略目标与方向不断前进的过程。这个阶段的主要工作包括计划、组织、领导和控制四种管理职能的活动。4.2 战略分析方法一、企业外部环境分析外部环境分析，就是对影响企业经营活动的外部环境因素及其变化趋势进行调查、研究，寻求外部环境对企业发展可能提供的机会、发现潜在的威胁。通常，按照环境因素是对所有相关企业都产生影响还是仅对特定企业具有影响而将企业的外部环境分为宏观环境、行业环境和微观环境。本节将着重分析影响企业战略的宏观环境和行业环境（一般环境和任务环境）。1.宏观环境

37、（ PEST）宏观环境即一般环境，是企业活动所处的大环境，主要由政治环境（political）、经济环境（economic）、社会环境（social）、技术环境（technological）等因素构成，即PEST分析。宏观环境对处在该环境中的所有相关组织都会产生影响，而且这种影响通常间接地、潜在地影响企业的生产经营活动，但其作用却是根本的、深远的。政治与法律环境：国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令，国家制定的法律、法规等。经济环境：国民收入、国民生产总值及其变化情况 ，政府的宏观经济政策，服务地区消费者的收入水平，消费偏好，储蓄情况等。社会文化环境：人口数量、结构及地理分布、

38、教育文化水平、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、风俗习惯，企业所处地理位置的自然资源与生态环境等。技术环境：导致社会巨大发展的、革命性的产业技术进步，与企业生产直接相关的新技术、新工艺、新材料的发明情况、应用程度和发展趋势，国家和社会的科技体制、科技政策和科技水平。 2.行业环境行业是由一些企业构成的群体，它们的产品有着众多相同的属性，以至于它们为了争取同样的一个买方群体而展开激烈的竞争。行业分析这里介绍哈佛大学商学院迈克尔 波特五种竞争力量分析模型。一个行业中的竞争远不止在现有竞争对手中进行，而是存在着五种基本竞争力量的较量。这五种力量决定了这个行业的吸引力和利润水平。如下图：

39、潜在进入者行业内竞争者现有企业间的竞争替代品供应方购买方图 驱动产业竞争的力量新进入者的威胁替代品的替代威胁买方讨价还价能力供方讨价还价能力力二、内部环境分析分析企业拥有的资源和能力，评估企业的优势和劣势。价值链分析企业的价值活动可以分成基本活动和辅助活动两大类：（一）基本活动基本活动是指生产经营的实质性活动，一般分成原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务等五种活动。每一种活动又可以根据具体的行业和企业的战略再进一步细分为若干项活动。1、原料供应是指与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动，如原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等。2、生产加工是指将投入转换成最终产品的活动，如机加工

40、、装配、包装、设备维修、检测等。3、成品储运是指与产品的集中、存储、转移给客户有关的活动，包括产成品的收集、入库、保管、客户定单处理、送货等活动。4、市场营销是指与促进和引导购买者购买企业产品有关的活动，如广告、定价、促销、市场调查、分销商支持和管理等。5、售后服务是指与为保持或提高产品价值有关的活动，如安装、调试、修理、使用人员培训、零部件供应等。（二）辅助活动辅助活动是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。1、采购管理是指获取各种资源输入主要活动的过程，包括采购原材料、采购及其设备。2、技术开发是指可以改进价值活动的一

41、系列技术活动，包括基础研究、产品设计、工艺设计等。3、人力资源管理是指企业的员工招聘、雇用、培训、考核、激励等各项管理活动。4、企业的基础设施是指与企业总体管理相关的活动，包括企业计划、财务、质量管理、组织结构、控制系统、文化建设等活动。三、SWOT分析法SWOT分析法是一种将企业的优势、劣势、机会、威胁结合在一起，从而寻找最佳可行战略组合的一种分析工具。SWOT分析法为企业提供了四种可供选择的战略： 内部条件外部环境优势(S)S1，S2，S3劣势(W)W1，W2，W3机会（O）O1，O2，O3SOWO威胁(T)T1，T2，T3STWT四、多品种战略评价与分析（一）市场增长率占有率评价法明星金

42、牛瘦狗幼童转变放弃清算高 相对市场占有率 低 低高低业务增长率（二）行业吸引力竞争能力分析法行业吸引力竞争能力分析法是由美国通用电器公司与麦肯锡咨询公司共同发展起来的。根据行业吸引力和经营单位的竞争能力，它也用矩阵来定出各经营单位在总体经营组合中的位置，据此来制定出不同的战略，如图所示。经营单位的竞争力ACABDEAGAFHI高中低高中低行业吸引力 4.3 企业战略类型 一、企业发展战略企业发展战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。根据发展方向及其实现形式，主要有：密集化战略、多元化战略和一体化战略。（一）密集化战略密集化战略是指企业在原有的经营范围内，充分利用在产品和市

43、场方面的潜力来求得成长的战略。主要有三种形式：市场渗透、市场开发和产品开发。1.市场渗透指企业生产的老产品在老市场上进一步渗透，扩大销量。2.市场开发指用老产品开发新市场。特别适合于专业化程度很高的产品以及拥有技术诀窍和特殊生产配方的产品。3.产品开发指用改进老产品或开发新产品的办法增加企业在老市场上的销售量。要求增加产品的规格、式样，使产品具有新的功能和用途等，从而满足目标顾客不断变化的要求。（二）多元化战略企业进入多个行业或领域的战略。包括：相关多元化和非相关多元化。1.相关多元化：企业增加新的、但与原有业务相关的产品与服务，这些业务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联。 （协同作用原理

44、）2.非相关多元化：公司进入与原有行业不相关的新业务，公司经营的各行业之间没有联系。 补充：协同作用原理指两个事物有机的结合在一起，发挥出超过两个事物简单相加之和的联合作用。 企业采用多元化战略后，新老产品、新旧业务在生产管理与市场营销的各个领域，如具有内在联系，存在着资源共享性，互相就能起促进作用。（三）一体化战略1.含义：指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。2.类型：后向一体化、前向一体化（两者统称为纵向一体化）；水平一体化。 零件供应商生产企业经销商竞争企业后向一体化前向一体化横向一体化二、企业竞争战略企业竞争战略主要针对企业如何在所选定的行业或事业领域与竞争对手展开有效竞争的问题。按照迈克尔波特的竞争战略理论,有三种基本类型：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。第五章