企业管理创新成果精选课程.docx

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1、企业管理创新成果精选集 第3集 精益生产与工程项目管理企业管理创新成果精选第3集-精益生产与工程项目管理【编者按】本集精选第十七届国家级管理创新成果集中关于精益生产与工程项目管理创新成果，共7篇。【目 录】城际高速铁路建设的一体化管理2轨道交通装备制造企业节拍化拉动式精益生产管理16航空发动机制造企业打造国际竞争优势的精益管理29适应多品种小批量特点的总线型柔性生产管理42铁路口岸站通关运输精益管理63风电场土建工程优化设计管理73实现百万吨乙烯稳产高效的生产优化管理86城际高速铁路建设的一体化管理上海铁路局 上海铁路局地处华东三省一市(安徽、江苏、浙江省和上海市)，是国有特大型运输企业，20

2、10年列中国企业500强第95位。现有职工l6.3万人，营业里程6478.4公里，管辖60个运输站段，营业客站131个，货站267个。2008年，沪宁城际铁路股份有限责任公司由铁道部、江苏省、上海市合资成立，股权比例为上海铁路局42.5，江苏交通控股42.5，上海申铁l5，专门负责沪宁城际高速铁路(简称沪宁城际)的建设运营，由上海铁路局行使产权和经营管理职能。 一、城际高速铁路建设的一体化管理背景 (一)东部地区铁路率先实现现代化的需要 沪宁城际设计全长301公里，设计时速350公里，2008年7月1日开工建设。它的建成将是东部铁路现代化的重要标志。沪宁城际与沪杭客专、宁杭城际贯通，在长三角地

3、区将构建起现代化的快速客运网；与京沪、沪昆、沪汉蓉等高速铁路相衔接，大幅度拉近东部地区与中西部地区的距离，是长三角地区城际客运铁路规划线网的主骨架。它的建成将大大加快东部现代化铁路网建设步伐，推动长三角地区经济的一体化进程。 (二)创建城际高速铁路建设先进模式的需要 沪宁城际建设是一场全方位、立体化、大规模、多工种的大会战，是当今世界上里程最长、时速最快、工期最短的高速铁路建设，所有工程项目必须一次性、全功能、高可靠地满足开通运营要求。建设工期紧，标准要求高，施工任务重，安全压力大，要求上海铁路局必须创建城际高速铁路建设一体化管理模式，又好又快推进工程建设，实现建精品工程和世界一流高速铁路的目

4、标。 (三)解决城际高速铁路建设众多难题的需要 1安全难题前所未有 沪宁城际全线有170公里紧靠着繁忙的既有沪宁铁路，最近处只有5.5米。一边是世界最繁忙的沪宁既有铁路，昼夜开行列车142对，高峰时每3分钟就有一趟列车驶过，另一边是大干快上的城际高速铁路建设施工现场，最多时每天将有6万多人、5000台套大型机具同步作业。且有26处桥梁横跨既有铁路，24处跨越高等级公路。工地上钢铁巨臂挥动，如果稍有不慎飞落的一颗螺丝，对于既有线风驰电掣的列车无异于是一粒洞穿子弹，后果不堪设想。工程全面展开后，地面作业、高空作业、涉电作业等交叉，安全环境异常复杂，亟需科学的施工组织。 2技术难题前所未有 高速铁路

5、对地质条件要求很高，而沪宁城际地处长江冲击平原，软土地质分布广、厚度大，全线软土路基占路基总长的2/3，极易沉降。沪宁城际还是当今世界首条全线采用CRTS-I型板无砟轨道铺设、高架桥上首次铺设大号码无砟道岔等技术的铁路。沪宁城际建设管理必须在借鉴国内外先进技术经验的基础上，攻克在软土路基上修建高速铁路、CRTS-I型板无砟轨道铺设技术等一系列难题。 3建设工期紧迫前所未有 当前欧洲高速铁路建设工期一般为5至8年，中国高速铁路建设为4年左右。沪宁城际建设工期只有2年。自开工以来，先后经历了轨道类型、梁型荷载、线间距、到发线有效长等四次重大技术方案调整，征地拆迁、设计、施工组织都相应调整，工期考验

6、更是异常严峻。建设有l7个施工标段、3个监理标段，涉及设计、施工、监理、管理四大系统、23家单位，各自的任务不同、工作协调难度极大。 二、城际高速铁路建设的一体化管理内涵和主要做法 上海铁路局以系统工程理论为指导，开展高速铁路建设设计、施工、调试全过程的一体化管理。通过提前介入设计、报批等前期工作，推进“零容忍”标准化管理和一线式流程控制，组织实施科技攻关，强化考核和责任机制建设，打造优秀的建设管理人才队伍，集中力量开展精确联调联试等措施，按时、高质量建成城际高速铁路。主要做法包括： (一)提前介入设计、报批等前期工作 上海铁路局成立前期工作协调组，推进项目立项、工程审批程序，制订前期工作推进

7、计划表，梳理关键要素，明确具体时间节点，落实具体负责人员，及时协调重大问题。同时，及时做好资金清理、拨付；及时提出项目管理机构设置方案，配齐、配强建设管理人员；做好建设各阶段相应的监督、协调和配合工作。上海铁路局有关设备接管单位，也提前介入，做好设备精调、验收接管和运营准备工作。 上海铁路局总师、计划、建设、合资办等部门与车、机、工、电、辆等专业部门密切配合，分工协作，从项目可研、初设阶段就提前介入，在建修概算编制、施工图审核、投资检算编制、工程招标、征地批复等关键环节能及时提出建设性意见，按程序、按标准、按要求提前介入。 加强与地方政府的沟通协商，争取政策支持，推进有关评估和审批项目的进度。

8、发挥设计、施工单位的积极性，整合各种优势，利用集中力量攻难关、破瓶颈，为沪宁城际建设项目提供组织保证、人力支持，满足建设需要。 组建现场设计配合组，建立项目定期巡查制度，切实解决好图纸供应、施工现场配合等工作，督促勘察设计单位提高勘察设计质量，提出优化设计方案及措施。在设计方案比选方面，把节能作为重要因素，对能耗指标进行评估，在确保质量安全的前提下，积极采用节能替代设备，合理降低能耗。 (二)推进城际高速铁路建设“零容忍”标准化管理 1创建施工关键工艺标准和管理制度 制定软土路基处理、隧道开挖等作业标准、工艺工法、操作规程19项，建立沪宁城际铁路临近、上跨营业线桥梁施工安全管理办法等23个安全

9、管理制度，编制无砟轨道施工企业指导书、建没项目管理岗位工作指南等l3册。 2提升人力资源配备标准 提升指挥部人员配备标准，进一步明确指挥部岗位作业标准；提升项目部人员配备标准，进一步明确沪宁高速铁路建设项目管理机构层次，提出项目部的职责，人员配备标准、培训教育以及考评办法要求；提升现场作业人员配备标准，推进架子队管理模式；提升监理站人员配备标准，分阶段优化高素质监理团队；提升工地人员配备标准，进一步明确架子队主要人员和关键人员配备与培训要求。 3完善一体化现场管理标准 完善现场管理具体化、定量化工作标准，形成以建设单位为核心，设计、施工、监理单位一体化的现场管理标准。 4创建过程质量控制标准

10、创建“8554”过程质量控制标准，包括围歼隧道防水板施工质量问题等8项质量通病，开展监理单位现场质量控制不力等5项专项整治，加强贯彻执行能力等5种能力的建设，建立目标体系、责任体系、分级过程的控制体系、评价评估体系等4种体系。制订围歼八大质量问题的施工技术措施、工程质量防治手册和单项工程作业指导书。 (三)组织开展高速铁路建设技术攻关 上海铁路局成立路基、桥涵、隧道、线路、通信和信号、电力和电气化、房建等7个专业质量技术攻关组，对沪宁城际建设现场进行专题调研，掌握工程建设中存在的技术难题，定期组织召开技术攻关研究专题会议，对现场工程质量技术存在的普遍性、倾向性问题及技术难点，进行研究攻关，形成

11、专业小组质量技术攻关报告书，指导施工生产、提高工程质量。各项目管理机构相应成立工程建设质量技术攻关委员会和各专业质量技术攻关小组，其成员由各项目管理机构在其所管辖的设计、施工、监理单位的优秀工程技术人员中遴选。对于全局性重大技术攻关由路局组织实施，对于各项目特有的技术攻关由各项目管理机构自己组织攻关。 1攻克在软土路基上建高速铁路的新难题 成立沪宁城际铁路施工安全与沉降监测技术研究课题组，多次组织专家论证，请来各路专家会诊，细化施工方案，采取控制作业时间、分散进行、设置应力释放孔、加强观测等措施，确定、制定和细化有关软土路基、邻近既有线管桩、CFG桩施工技术方案和工艺工法。在沪宁城际地质最柔软

12、的53公里线路上，密集打下各类桩基20万根。 2研发CRTS I型板式无砟轨道施工技术 成立沪宁城际铁路无砟轨道系统精调技术深化研究课题组，组织从轨道板预制、铺设、轨道(道岔)精调等方面进行系统研究，提出适用的相关控制技术指标及工艺、工法。在开展试验验证工作基础上，研发并完善配套工装和软件控制系统，成熟后组织先导段施工和全线推广应用，提高轨道板就位精度，大幅减少铺轨后轨道几何状态精调工作量。沪宁城际作为首条全线采用的CRTSI型轨道板铺设技术，将轨道板的误差值降到小于0.5毫米，低于现行轨道板误差的46倍。 3创新大跨连续梁施工关键技术 沪宁城际铁路全线连续梁等特殊结构共139处，其中预应力混

13、凝土连续梁110处，最大跨度达到l35米。上海铁路局拟定大跨连续梁施工控制方案和实施细则，根据设计文件提供的内容对各主要环节的数据如内力、应力、变形等进行检算，并进行监控仿真计算，提出各施工阶段的理沦设计结构状态和挂篮前移、混凝土浇筑、预应力张拉前后主粱内力、应力和位移以及主墩墩顶变位等，提供合理的立模标高和目标合拢值，对施工全过程的结构应力、应变、温度和沉降进行观测和控制，使桥梁线形符合高平顺性要求。 4在高架桥上铺设大号码无砟道岔 上海铁路局集中组织施工、监理等参建单位，以理论和实践相结合的培训方式提高无砟道岔铺设施工技术储备和铺设技能，拟定“现场定位组装、精调并浇筑混凝士”的无砟道岔施工

14、总方案，组织制定质量检查和控制措施，确保全线成功铺设无砟道岔l26组。 (四)实施以安全质量为核心的一线式流程控制 以安全质量为核心，实施“l2345”一线式流程控制：瞄准建设世界一流高速铁路目标；实现“高标准、讲科学、不懈怠”和“不留遗憾、不当罪人、建不朽工程”二个要求；全面宏观、全过程质量、全员参与三个控制；抓源头、抓管理、抓细节、抓问题四个关键；健全培训、责任、检查、预警、考核五机制，创造具有沪宁城际特色质量品牌。 1确立安全质量管理理念 上海铁路局确立“捍卫质量、保卫安全”的安全质量管理理念，召开“捍卫质量、保卫安全”现场会，与各项目管理机构负责人签订“捍卫质量、保卫安全”责任状，举行

15、“捍卫质量、保卫安全”授旗活动，组织“捍卫质量、保卫安全”联合签名，印发给全体参建人员的公开信，举办“全局建设主帅话发展”和“安全质量高层论坛”，凝聚各方安全质量共识，使维护安全质量成为参建各方的自觉行动，建设单位与设计、施工、监理单位的安全质量管理“同目标、同责任、同奋斗”。 2实施超常规施工网络管理 实施全方位、立体化、大规模、多工种的施工网络管理，快速进场，快速临建，快速施工，建立日分析进度推进网络，以超常规要求强化节点目标兑现。在关键节点上各参建单位大量增加设备和人员投入，采取三班制、24小时轮班作业方式，做到人停机不停。 3创建核心工序控制标准化 以“机械化、工厂化、专业化、信息化”

16、为支撑，创建核心工序控制标准化。上海铁路实施架子队用工管理模式，对架子队实行专业化分工，实施标准化作业。针对高速铁路施工核心工序，从施工流程图、工序管理、行为管理、工序签认表等方面制定工序控制要点，突出关键工序中易发问题、管理要点的控制，采取路改桥、CFG桩改管理桩，过渡段强化、委托第三方沉降评估等技术加强，严控基底处理、填筑、沉降评估“三关”。 4实施风险源看板闭环管理 组织设计、施工、监理单位对安全风险源和质量关键点进行评估，按评估后的等级实施“二级挂牌摘牌、三级督察督办”的看板管理。施工单位在施工现场显著位置悬挂“安全质量重大隐患”揭示牌，详细标明风险等级、技术措施、责任部门和人员；参建

17、单位在安质部办公室显著位置悬挂该揭示牌。安全质量隐患实行动态监控，安全质量隐患消除则摘牌，发现新的隐患，则重新挂牌。组织监理单位对挂牌的安全质量隐患进行分级督办，落实整改，确保隐患登记、整改、销号全过程受控，实现闭环管理。 (五)集中力量快速完成联调联试 我国的京津城际、武广客专、郑西客专精调时间为3至5个月，国外精调要一年多时间，上海铁路局举全局之力，使沪宁城际20天完成精调。 1建立有效工作机制 上海铁路局建立联调联试现场指挥部每日例会制度，路局相关业务处室、设备接管单位、各参建单位和项目管理机构负责人参加会议。实行计划管理和看板管理制度，每天一更新，动态掌控工程进度。建立联调联试临时调度

18、所，24小时值班，统一指挥全线各路用列车运行，协调解决交叉、平行作业，强化对工程线路用列车运营的安全控制。各业务处室、设备管理单位成立专业介入组，制定针对性的细化工作方案，明确分工，全面介入，加强专业管理和静态验收，实施问题库闭环管理，开展全方位、全覆盖、全过程和逐项、逐公里、拉网式的检查、验收、评定。 2运用先进精调技术 利用CRTS I型轨道板精调技术，抓住CRTS I型轨道板制造精度、定位测量系统精度、精调定位精度和扣件安装定位精度四大控制，通过精密仪器及系统软件进行数据采集与处理，消除CP技术误差。编制精调细整作业指导书，明确精调作业流程、质量标准、质量验收、安全控制、进出通道管理制度

19、等，加强路基和路桥过渡段沉降、桥梁徐变、曲线超高、岔区密贴等线路状态的精测、探测和诊断，进一步精调细整到位。沪宁城际联调联试第一天时速就达271公里，第二天达300公里，第九天达350公里，创造了世界高速铁路建设的“沪宁速度”。 (六)强化考核和责任机制建设 1实施分类分级考核管理 上海铁路局对建设工程质量和安全实行分类分级管理，A类控制点由指挥长负责，B类控制点由中层干部负责，C类控制点由专业工程师负责，清晰界定分级包保项目，落实分级责任追究制度。项目部、监理站结合分层分级分段管理要求，制订各工点定置管理图、责任区划分表。分级检查做到定人、定期、定岗、定责、定点，所有检查活动由路局统一部署、

20、统一记录、统一分析，并推行首查负责制，确保安全质量的每一个重要环节都有人管、有人查，并且做到有记录、有分析、有整改、可追溯。各参建单位都实行分级管理，落实各自的管理责任。 2开展建设单位业绩排列考核 一是实施项目管理机构排列考核追究。以年度业绩考核为周期，每月对建设项目进行考核评比排名，评出优秀l6名，良好控制在20名以内，对发生安全质量问题的一票否决，评为不合格单位。按照优秀、良好、合格拉开档次进行奖励，不合格停发当月奖金。对施工中发生的安全质量问题，实行责任追究。施工期间，共有3家建设单位受到黄牌警告，1名正处级干部受到警告处分，3名副处级干部受到记过或警告处分，3名科级干部受到记过处分。

21、 二是实施监理和施工单位的等级考核管理。重点项目的关键时段实行安全质量红、黄、白旗评比制度。在联调联试关键期间，对所有施工单位采取每日红、黄、白旗评比，安全质量优秀得红旗(+10分)、一般得黄旗(+5分)、差得白旗(不加分)，所有加分汇总后与施工企业信用评价评分相挂钩；同时红、黄、白旗评比综合排名第一、第二、第三名的施工单位，在信用评价结果中分别再增加3分、2分、l分。对发生安全质量事故的施工和监理单位取消投标预审资格。对重点项目的优秀项目经理进行鉴定、表彰。对特殊项目采取特殊的奖励办法，每季根据安全质量进度情况对先进集体和个人进行重奖。建设期间，共奖励先进集体26个，奖金l778万元；先进个

22、人6165人，奖金284万元。 3建立典型重大问题警示制度 针对个别项目和工点间出现的典型重大问题，组织召开现场会。上海铁路局多次就路基施工不规范、梁场质量管理不到位、现场安全管理混乱等问题组织召开现场会，让典型重大问题工点和单位在会上亮相，并观看现场，对发生问题单位和人员进行严肃处理，并通报结果，使参会单位受到震动和警示。 4实行重要工序实名签认和终身责任制 各参建单位建立重要施工工序的质量责任界定、追溯体系，把每一分部、分项工程和重要工序的责任分解到人、落实到位。实行施工、监理、建设单位三个层面的现场签认，其中施工单位三级确认(架子队确认率l00，分项目部对重点、关键工序进行确认，路局指挥

23、部抽查确认)，监理单位二级确认(现场监理工程师确认率l00，监理项目部对重点、关键工序进行确认)，建设单位抽查确认。签认资料留存档案。 (七)加强人力资源调配和技能培训 做好沪宁城际建设高层管理人员、建设项目技术负责人、中层管理人员、中青年专业技术骨干的需求预测，制定城际高速铁路建设人才培养规划和具体目标，对急需高端人才采用全局整合、全路招聘、市场引进的方法解决。 以部、局专家为主，聘请高校、科研机构以及设计、施工、监理单位部分专家，组成路基、桥梁、隧道、站房、轨道、营业线、四电集成、投资控制等专家师资队伍，实现高速铁路建设技术工艺培训资源的集成。 实施“理论教学+实践锻炼”的培训方式，对建设

24、系统的所有技术、管理人员进行培训；对各种专业标准规范组织学习，对所有项目出现的代表性问题进行研讨，实现专业知识的全覆盖；从设计到现场施工、监理、验收、交付运营等全过程进行系统学习，实现建设过程的一体化培训。在全局范围内精心挑选121名全日制大学本科学历学员，进行3期后备人员培训，每期半年。前3个月进行理论学习，后3个月到重点项目实践锻炼。 采取“定人、定位、定责”的培养方式，到重点工程项目管理机构任指挥长助理，进行挂职锻炼。指挥部指定优秀的指挥长给予他们全面指导，给他们管实务、干实事、压担子，参与具体协调和指挥，熟悉领导的工作方法，提高应变能力，在较短时间内具备领军人物的素质，成为指挥长人才。

25、通过挂职锻炼，培养近l0名年轻的副指挥，在工程的重点阶段和难点工程中发挥了重要作用。 三、城际高速铁路建设的一体化管理效果 (一)建成了世界上标准最高、里程最长、速度最快的城际高速铁路 2010年7月1日，沪宁城际一次性、全功能开通运营，一举创造了多项高速铁路建设世界之最。全长301公里，最高时速350公里，贯穿中国城市群最密集、经济最发达、发展最具活力的长三角核心区域。全线铺设无砟轨道，采用世界上最先进的国产“和谐号”高速动车组和牵引供电、列车控制、行车指挥等系统。沪宁城际主体工程质量“零缺陷”，工程合格率100。沪宁城际建设工期为2年，用最短时间建造了世界上标准最高、里程最长、运营速度最快

26、的城际高速铁路，创造了中国铁路建设新纪录，并形成了具有中国特色的高速铁路建设管理经验。 (二)创造了多项引领世界铁路发展的高速铁路建设技术 解决了软土路基上建高速铁路的技术难题。制造出了精密的CRTS-I型轨道板，创造了世界高速铁路发展中最具创新价值的CRTS-I型精调技术，取得了第一次在低温下灌砂浆制板、第一次铺设国产高速道岔等高速铁路建设中的多项第一。 (三)创造了显著的社会效益 到7月31日，沪宁城际共开行列车5606列，发送旅客520.2万人，占全局旅客发送量的l9.1，日均发送旅客l3.5万人，平均上座率超过l20，实现客票收入4.12亿元，占全局客票收入的l5.4。沪宁高速铁路的建

27、成，使上海到南京的时间缩短为73分钟，使沿线各城市进入“同城时代”。沪宁城际铁路不仅串起沿线6个地级以上城市，而且沿线设站超过20个，这使得沿线更多的城市、城镇居民都被融入到沪宁一小时生活圈中，并享受到高速铁路带来的便捷与舒适。同时，沪宁城际建成拉动了沿线地区新一轮发展，大大提高了区域重大基础设施和城市体系的网络化程度和现代化水平，有利于加快长三角区域合作、联动和一体化进程，推动长三角地区率先实现现代化。 (成果创造人：王 峰、李迎九、陆火强、杨建中、杨灯海、武凤远、施伯良、陈忠心、沈 彝、陆志华、黄春峰)轨道交通装备制造企业节拍化拉动式精益生产管理南车青岛四方机车车辆股份有限公司 南车青岛四

28、方机车车辆股份有限公司(简称南车四方股份)是中国南车股份有限公司的核心企业，是中国高速列车研发与制造基地、国家轨道交通装备产品重要出口制造基地和中国地铁、轻轨车辆定点生产厂家，是中国轨道交通运输装备新产品开发系列最全、品种最多的企业之一。现有员工6602人，其中管理人员897人，专业技术人员l267人，生产操作人员3120人。2010年6月底扩能改造全面竣工达产后，南车四方股份已实现年产高速动车组200列(8辆编组)、城轨车辆650辆、高档客车或内燃动车组300辆、检修高速动车组120列(8辆编组)的生产能力。 一、轨道交通装备制造企业节拍化拉动式精益生产管理背景 (一)巨大的市场需求对企业生

29、产组织方式提出新的挑战 当前和今后一个时期，国内外市场对高速动车组、城轨车辆需求量迅速扩大，南车集团的订单快速增长。作为南车集团下属的核心生产制造企业，南车四方股份承担了大部分的高速动车组、城轨车辆的设计制造任务。原规划在“十一五”末达到年产80列高速动车组，但现有的订单要求达到年产200列高速动车组的能力；同时，城轨车辆的生产制造任务也成倍增加。在市场需求不断扩大的前提下，即使迅速扩充新的生产能力，也需要周期。因此，在短期内要满足市场需求，在更好的保证和提升产品质量的前提下，必须改变生产组织方式，提高生产管理系统运营效率。 (二)在推行精益生产管理时必须进行适应性改造和创新 作为轨道交通装备

30、制造企业，轨道交通车辆特别是动车组的制造周期长、作业循环间隔时间长、流水性作业表现不是特别显著，产品的更新和顾客的需求变化更快，这决定了南车四方股份实施精益生产时需要创新，形成具有自身特色的精益管理模式。 (三)全面实施节拍化拉动式精益生产具有一定的基础 南车四方股份早在2001年便在转向架分厂推行“三零管理”，引进精益生产理念，运用精益生产JIT(JUST IN TIME：准时化)的思维方式，对转向架焊接区进行工艺改造。连续多年的摸索实践，为全面系统的规划和整体推进精益生产，进一步完善最基本的生产组织，实行节拍化拉动式准时化生产管理模奠定了一定基础。 二、轨道交通装备制造企业节拍化拉动式精益

31、生产管理内涵和主要做法 南车四方股份依据精益生产理论，以质量、效率、效益为目标，以节拍化拉动式生产为主线，以生产现场为核心，在全面诊断分析的基础上，实施工序分割、物料三定，均衡作业能力，推进准时化物流配送，建立生产现场问题暴露和异常问题快速解决机制，促进生产、工艺、物流、供应链及现场管理五大系统和质量体系工作的改善，缩短制造周期，消除制造过程中的生产、作业、等待、搬运、不合格品等浪费现象，持续改善产品质量，提高生产组织效率，初步形成了具有四方特色的精益生产管理模式。主要做法是： (一)系统策划，做好前期准备工作 1开展全面诊断分析 南车四方股份对现场情况进行全面诊断，分别就生产系统、质量管理、

32、设备管理、工艺技术、物流及供应链系统组织相关l2个部门进行详细的分析诊断，对各职能部门包括分厂的职责、组织机构及分工、考核指标等详细探讨，调查各部门生产经营和管理的现状，分析公司实施精益生产的优势和存在的问题。2008年7月，南车四方股份开始实施节拍化拉动式生产，制定了全面推进的总体方案。 2确定总体思路、实施目标和具体步骤 通过节拍化拉动式生产过程的目标拉动，利用精益理念对企业人员配备、资源配置、质量管理、物流、信息流、工艺流程系统等进行优化及持续改善。同时，推进5S、目视化、TPM、标准作业、班组管理等生产线基础管理的落实与完善，建立起一种能够合理有效的利用资源、自动暴露和解决问题、消除浪

33、费、降低成本、提高效率的精益生产管理模式。 实现生产组织以固定的节拍流水作业，减少制造过程浪费，创造有序的作业生产现场，建立具有精益生产思想的自动化生产线。南车四方股份以200EMU总装交付计划为指导，在现有资源基础上，实现200EMU长编动车组总装、车体和转向架按1辆车/4小时的目标进行节拍化拉动式生产，达到月交付3列动车组的目标。 分前期准备、点检完善、拉动、持续改善和总结推广五个阶段，确定在200EMU动车组生产线进行节拍化拉动式生产，对构成试点线的三大主要支线(总装生产线、车体生产线、转向架生产线)进行全线推进。 3建立以现场为核心的组织体系 南车四方股份成立以总经理为组长的精益生产领

34、导小组，设立精益生产办公室，各相关单位成立相应的实施小组。以总装、车体、转向架制造单位为切入点，以生产、工艺、物流、供应链、现场管理五大体系和质量体系为拉动支撑，每个制造单位成立5个相应的工作小组(见图l)，共计15个工作小组，各小组按推进计划独立开展工作。精益生产办公室对总体实施方案及计划进行节点控制，协调各项目组之间的交互工作。图1 项目实施五大体系及实施小组 4确定生产节拍，建立目标方针管理矩阵 南车四方股份在200EMU动车组生产线上推行节拍拉动式生产，生产节拍为l辆车/4小时，以实现高速动车组生产线按节拍拉动生产为目标，从工艺、物流、生产组织、供应链、现场管理等五大系统方面拉动整个动

35、车组生产线进行有序生产。在确定生产节拍后，列出目标方针管理矩阵(见图2)，对实现目标的过程进行控制，横向到边(达成目标所要解决的全部事项)，纵向到底(与目标达成相关联的全部人员或部门)，通过控制每一个人(或部门)完成每一项与目标相关的行动，从而实现预定目标。图2 方针目标管理矩阵及目标分解5构建MES制造现场执行系统以现有物料系统WMS为基础，建立MES生产制造现场执行系统(见下表)。MES制造现场执行系统模块组成及功用表模块名称功能简述使用单位使用方式1生产计划工序清单管理节点计划管理作业计划管理三日计划管理生产部分厂生产室技术工程部PC操作，用户名密码登陆2班组作业生产任务看板完工看板物料

36、看板异常看板物料查询分厂各生产班组触摸屏(或PC)操作，刷卡登陆3现场质检工序完工现场质检质检部无线PDA操作4物流配送工序接板看板备货配送安全库存管理物料平衡计算与分析物流中心采购部登陆物流系统操作5决策查询现场台位监控生产节点监控三日计划反馈异常日报异常处理流程各级领导技术工程部0A登陆操作 作为节拍化拉动式生产的信息支持系统，MES的计划来自ERP系统中的生产订单，MES收集和统计生产任务的计划及执行情况数据，通过对产品生产过程中的质量信息收集，完成产品生产周期内的质量跟踪，进而可以对生产的关键质量环节进行监督。MES中看板管理可以对生产现场进行即时控制。 在产品生产时，作为MES的基础

37、模块，数据采集模块完成对产品生产信息的详细记录，构造产品生产生命周期的一条完整信息链，既可以正向查询产品的制造信息、物料信息、质量信息等，又可以通过物料、质量、制造等具体信息反向追溯具体的产品。 6全面培训，系统导入 培训多采用特训的方式，即培训与现场实践相结合，比如企业中高层的培训，不仅有理念培训，同时包括现场演练、现场实战，学以致用。结合项目的进度，根据需求，按照培训-实践-再培训的过程，导入精益生产的管理理念、工具方法等，使各级人员不同程度地理解精益生产的管理理念，并能够在现场进行实际运用。 (二)建立符合节拍化拉动式生产要求的工艺和物料系统 1实施工序分割、物料三定，均衡作业能力 以工

38、艺系统牵头，通过现场写实，掌握现有主要工艺问题点，编制工序能力表；确定台位、设备或工序的能力是否能满足节拍式生产的要求，工序能力分析所要用到的生产时间需要通过现场写实获得；绘制山积图，平衡每个工序(台位)作业人员的工作量，按4小时每辆车的节拍要求进行工序分割；把握瓶颈工序、找出主要问题采取对策，进行系统运行方式设计、编制工序物料清单，对每一种物料增加三定要求(定置、定容、定量)，初期阶段以现场能放得下为原则，明确物料配送方式、频次，确定现场存放数量等；绘制现场布局图，包括台位、设备、工装工具、物料等的现场管理信息。最终，工艺系统准备内容向一线员工进行培训及作业训练，做好拉动前的准备。南车四方股

39、份在整个准备阶段工艺系统编制工序能力表120余份，绘制山积图290余份，编制物料三定明细330余份，对40个瓶颈工序的主要问题进行分析解决。 2制定看板管理规则，推进准时化物流配送 物流系统围绕库存量设定、库房物料三定、物料看板制作、看板运转规则建立、搬运标准作业等方面展开。分析物料的供货周期、使用量、物料属性等各种因素，确定合理的最高库存量、标准库存量和安全库存量；根据工序物料清单进行物料分派及仓库内的物料三定；进行配货备料时间测算、确定，提出配货、运送工装器具配置需求；建立搬运规则，制作搬运标准作业卡(确定搬运、发送工装器具，运输时间、路线、人员，工位现场装卸签收规则等)；制作物料看板，建

40、立看板传递规则(看板如何传递、提前时间、物料签收等)。在200KM动车组生产线拉动前共制作纸质看板3500余份，编制搬运标准作业卡180余份，召开数次讨论会议，建立统一相关配送规则等。 3改善重点供应商的管理 建立各种外购件供应商的明细，建立前期因外购件停产原因调查明细，统计汇总，查清供货厂家及未及时供货原因，对数据进行帕雷托图分析，对存在问题点的主要供应商做详细调查，对影响制造周期和品质的问题供应商采取对策，建立实施控制表等。在拉动式生产准备阶段，对l20余家供应商前期问题数据进行统计分析，确定影响节拍生产的主要问题供应商l9家，召开供应商大会，采取培训、监造等方法保证物料供应。 4编排生产

41、推移计划 通过下达固定的排产顺序，制定生产计划表编制规则；编制下达总装交付3个月滚动计划；编制总装工序月度生产计划；车体和转向架根据总装计划编制本单位月度生产计划；编制总装生产3日计划，车体、转向架生产准备；整个生产项目，在确定生产期和交货期后，生产过程提前全部通过周期推移的方式，编制从项目开始到最终交出的整个生产计划，并指导供应链、物流等系统的工作。 5加强现场基础管理 现场管理以基层班组为单位，以各分厂为主，各相关部门负责相关规则的制定，做好分管业务的精益化推进和服务。班组管理主要包括：5s基础管理、班组危险预知训练，填写设备故障记录表，开展设备TPM保全活动，编写作业要领书，瓶颈设备的调

42、查和对策，安全日历的应用；员工士气管理、考勤管理；设计生产实际绩表使用及管理；生产状况目视化，人员加班情况统计；现场三定日常管理维护等。 (三)组织开展节拍化拉动式生产 1转变考评方式，按节拍均衡组织生产 以每天为一个考评周期，生产组织以4小时为节拍组织生产。每4小时，各工序完成工作内容，生产组织向下工序推进，生产计划及工艺设计、检验、物流配送、物料采购翻生产现场的前期准备等均按拉动式生产4小时的节拍要求开始运行。拉动式生产期间，通过设立现场办公点，集中解决拉动式生产初期体系运行和现场出现的异常问题。同时，通过企业内部0A每天通报评价生产拉动动态及计划完成情况，将生产计划的考评细化到每天完成率

43、，月度考评整体完成率。 2及时处理和解决生产过程中暴露的问题 通过拉动能够明显暴露出过程中的问题所在，瓶颈工序和惯性质量问题充分显观。按照精益生产三现主义(现场，现实，现物)，要求相关人员深入现场快速解决，以保证节拍拉动生产计划的完成，否则将会影响整个生产线的推进。 3建立异常问题快速反应机制 异常问题通过表单快速反馈相关部门，立即解决，保证生产正常进行。同时，对异常问题处理进行评价，建立异常问题回复、解决的评价机制，建立异常问题的快速处理流程，保证发生异常时在最短时间内能够处理完成，不影响生产节拍。南车四方股份先后建立生产异常处理规定、精益生产线物料配送规则、精益生产计划编制规刚等，有效的保

44、证拉动式生产顺利推进。 4在产品制造的全过程保证产品质量 在生产准备方面，一是通过工序分割，平衡作业人员和作业内容，并保持相对稳定；二是物料的配送数量、存放期量、配送容器、配送频次进行量化和规范，配送方式实施储运一体化、减少搬运等；三是图示化的工艺文件和操作者编制的作业要领书，保证作业的有效性和规范性。 在制造过程中，一是通过建立现场异常问题快速反应机制，将问题及时解决、现场解决，防止质量问题流向下工序；二是通过针对性的解决影响节拍的惯性质量问题，实施瓶颈工序改善，保证生产制造过程的质量，提升产品制造质量水平；三是节拍化的作业完成，质量检查人员作业时间实现均衡化，减少集中检验、交检的现象，有效

45、保证和提升产品完工后质检体系的运行。此外，围绕节拍拉动式生产开展的现场目视化、5S、TPM,员工培训等工作，同样为提升产品质量提供基础性保障。 5扩展看板形式，实施储运一体化 物料的配送采用物料看板(物料信息需求卡，丰田生产方式中称其为看板)的方式提出，班组根据生产进行情况提出看板需求，物流中心收取看板，按定时不定量或定量不定时的方式配送物料，使物料需求信息快速反应到物流中心，加快物料配送的准时化，减少现场物料和在制品存放。南车四方股份提出可视化看板、电子看板等，简化需求信息看板。实施物料配送和存储的一体化工装设计应用，减少物料搬运和现场拆包装，与供应商一起进行重点和瓶颈工序的改善。建立看板配

46、送的物流体系，理顺物料需要信息的流程，减少人为操作的随机性，形成自动化运作的物流配送体系。 (四)持续改善，巩固推广节拍化拉动式生产 节拍化拉动式生产期间，需要对每天的节拍拉动式生产计划完成情况进行统计，说明计划未完成原因，并对异常问题进行公示，对相关的工作动态需要及时通报评价。节拍拉动的生产方式建立并运行稳定后，对取得的成绩进行量化的数据对比分析；对推进过程中遇到的困难及整个推进过程的不足之处逐一总结，建立南车四方股份的精益生产模式，在其它生产线展开精益生产模式的推广。 建立全员持续改善的制度，营造改善从我做起的改善氛围，树立下工序是客户的观念，按客户需求进行节拍式拉动生产；生产现场需要什么信息，管理职能部门就准备什么信息，生产现场是管理职能部门的客户，以生产现场异常问题的快速处理拉动各职能部门参与生产管理，并改善提高。涌现一批优秀的改善提案，共计4462项，l00进行回复，落实完成4122项。通过组织评审，实施项目奖励近百余万元。 通过对节拍化拉动式生产过程的总结，南车四方股份共计编制下发公司级文件7份，并将有关工作及时融入企业的管理制度当中。同时，部分文件结合具体的执行，制定点检和评价的标准，为精益生产管理常态化和持续推进提供保障。固化精益生产的运营模式，各部门以精益理念为指导，将日常工作进行流程化、制度化。 三、轨道交通装备制造企业节拍化拉动式精益生产管