企业管理之春夏秋冬.docx

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1、企业管理之春夏秋冬l 春联想的春天l 夏TCL的夏天l 秋惠普的秋天l 冬华为的冬天联想的春天年轻少帅迈向新的征途联想将会怎样？【互联网周刊专稿】春飞草长的2001年4月，杨元庆给联想电脑公司所有副总裁们转发了一篇在IT业界广为流传，华为总裁任正非撰写的文章华为的冬天。其中部分片段这样写道：“现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要想着冬天的问题。我们可否抽一些时间，研讨一下如何迎接危机。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没

2、有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备。” 从2001年4月20日开始，联想集团将是杨元庆统领下的联想集团。2000年，联想集团有限公司下面联想电脑、联想科技完成了组织、业务分拆，2001年春天彻底完成了资本拆分。以联想电脑公司几乎全部原班人马接替原联想集团几乎所有职位为标志，杨元庆的联想时代正式开始。新的联想集团直接由联想电脑转换而来，柳传志、李勤等老一代创业者，顺利完成了向联想集团控股公司的后退。杨元庆的联想新战略则正式亮相。“人类失去联想，世界将会怎样”，这是联想过去用过的一段广为流传的广告语。居安思危的华为冷暖自知，其处境与联想也不太一样。从对华为的冬天一文的

3、关注，我们可以看到杨元庆的理性与清醒。那么，名字去掉“电脑”之后，杨元庆的联想集团到底将会怎样？杨元庆的数字内核联想将会怎样系列报道之一那时候联想的产品少，简单的产品导向的架构足以支撑当时的业务。而联想发展到今天，应对未来的趋势，已经必须进行全面调整“现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。我们可否抽一些时间，研讨一下如何迎接危机。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得，更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适

4、应不发展的心理准备。”春飞草长的2001年4月，杨元庆给联想电脑公司所有副总裁们转发了一篇在IT业界广泛流传的华为总裁任正非撰写的文章华为的冬天。以上是其中的部分片段。华为的冬天，联想的春天按照信息产业部日前公布的中国2001年电子信息百强企业名单，华为从去年的第10名升至今年的第8名，营业收入则从102亿元增至152亿元。但是读过任正非文章的业内人士大多认为，华为的冬天有居安思危的感觉，但也有未雨绸缪的“真实的担心”。近来颇受流言与市场的双重困扰，任正非的警钟敲得不无原因：“我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。” 要不是

5、冷不丁冒出个中国普天信息产业集团，2000财年联想集团控股公司在电子信息百强里面的位置应该是老二而不是老三。实际意义上的老大海尔营业收入406亿元，比1999年的200多亿有着惊人的增长，但是利润总额与联想差不多。联想集团控股公司的营业收入为280亿元，利润10亿多人民币。而“另一个联想集团”联想集团控股公司控股的联想集团有限公司，根据正确的算法或者说从2001年开始更正确的算法，2000年的营业额是180亿元，2001年将可能是280亿元。为什么？因为这里所说的联想集团有限公司的营业额实际上是联想集团有限公司原来的直属全资子公司联想电脑公司的营业额。听起来有点绕，但的确是这样，从2001年4

6、月20日开始，这两件事正式变成同一件事。因为从2001年4月20日开始，联想集团将是杨元庆统筹下的联想集团。2000年，联想集团有限公司下面联想电脑、联想科技完成组织、业务分拆，2001年春天彻底完成资本拆分。以联想电脑公司几乎全部原班人马接替原联想集团几乎所有职位为标志，杨元庆的联想时代正式开始。新的联想集团直接由联想电脑转换而来，柳传志、李勤等老一代创业者，顺利完成了向联想集团控股公司的后退。“人类失去联想，世界将会怎样”，这是联想过去用过的一段广为流传的广告语。居安思危的华为冷暖自知，其处境与联想也不太一样。从对华为的冬天一文的关注，我们可以看到杨元庆的理性与清醒。那么，名字去掉“电脑”

7、，杨元庆的联想集团到底将会怎样？从一分为二到合二为一4月20日，北京国际会议中心，联想集团召开新世纪的第一个誓师大会。去年4月“一分为二”誓师大会的时候，柳老板向杨元庆、郭为两位爱将授予的是两面大旗。今年联想电脑、联想集团合二为一，柳传志将书有“联想未来”的极富象征意义的牌匾交到以总裁兼CEO杨元庆为首的第二代领导班子手中。誓师大会结束后的记者恳谈会上，依然有少数媒体继续表现出对拆分本身的浓厚兴趣，但是明显可以感觉到舆论的重心正在向下一个阶段的战略和业务发展转移。因为到此为止，媒体将不再能够向去年以来那样无穷无尽地触及联想拆分的所有细节，交接过程已经彻底、顺利的完成了。作为联想集团控股公司总裁

8、，柳传志出任联想集团公司董事长职务。原集团高级副总裁只有马雪征一人出任新联想集团第一高级副总裁。杨元庆在以“新世纪、新战略、新征程”为题的长篇发言中认为，联想给年轻人的舞台比过去任何时候都要大。正如柳传志在发言中的总结，有关交接的确没有别的题外新闻可以寻找“联想的法人治理结构、管理、文化、团队等是联想最为宝贵的财富，是联想管理的地基，这坚实的地基正是联想百折不挠的原因，是联想核心竞争力的所在联想老一代的创业者和奋发有为的年轻领导人能够成功地完成交接，关键是由于联想有一个良好的机制和优秀的文化风范，也就是这坚实的地基。”杨元庆的数字内核媒体更关心的是第二代领导班子的集体亮相和联想集团新战略的内涵

9、。联想在这方面的准备比外界想象中的要早，4月12日，互联网周刊记者在皇家俱乐部采访杨元庆之前，副总裁杜建华所透露的信息是：去年4月在听完当时的电脑公司领导班子给执委会做的2000财年规划汇报后柳传志就曾经说：“过去联想的中长期战略都是我们做，现在该你们做了！”联想集团新战略在一定程度上就是杨元庆拟定的新战略。2000年中开始准备，9月走访近20家国际著名IT企业考察，10月开始成型，2001年2月完成。中间虽说经过了麦肯锡的深度解剖，“但内核都是杨元庆基于对产业的认知逐步形成的一些判断”。杨元庆做了一个完整、清晰的3年规划。联想原来的传统基本上都是5年规划。但是杨元庆认为时间段太久不一定能够适

10、应IT产业日益快速发展、灵活多变的要求，所以先做了一个年规划。同时辅助以目标描述性质的10年规划。在4月20日的誓师大会上，杨元庆将3年新战略概括为口熟能详的“一、二、三、四、六、七”。善于提炼、化繁为简是联想一贯的风格。杨元庆在这一点上与柳传志非常相像。为了便于读者更加完整、简单了解联想此次调整起见，笔者姑且对杨元庆发言中的一些重要安排、内容进行了再提炼，补充成为从一到九的“杨元庆的数字内核”1、一项公司使命：联想走近你，科技走近你。2、两维业务：产品和服务。3、三个远景方向：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。4、四类客户群：家庭、个人、中小企业、大行业大客户。5、五位高级副总裁（记者

11、添加）：马雪征、刘军、喻兵、乔松、王晓岩。6、六大业务群组：面向家庭和个人用户的消费IT业务群组、手持设备业务群组和信息运营业务群组；面向企业和大行业客户的企业IT业务群组、IT服务业务群组；此外还有合同/制造业务群组。7、七条战略路线：一、立足国内市场，积极备战海外；二、以客户为中心发展业务并设立组织结构；三、以服务促进产品增值拓宽市场，以产品带动服务成长。四、积极采用联盟和投资的方式进行业务拓展；五、建立竞争力保障体系，实施矩阵式管理；六、建立科学、系统的人力资源体系。七、加大研发投入，建设研发体系，提升研发能力。8、任命八位副总裁（记者添加）：贺志强、刘晓林、刘志军、杜建华、王晓春、吕岩

12、、陈绍鹏、江凯。9、企业文化（记者添加）：除了原来初步创业之后的规范阶段的“严格、认真、主动、高效” ，还有进入发展壮大阶段之后的“平等、信任、欣赏、亲情”。如今联想集团的发展进入了一个新的阶段，面临新的挑战。具有危机意识和创新意识这两层更新含义的“创业”精神又一次回归成为今天联想要重点倡导的企业文化。所以创业成为联想企业文化的第九要素。谈起做这次三年规划的初衷，杨元庆这样表达他的想法:“比起98年，我们的自身规模、外部环境都有了相当大的变化。那时候我们的产品少，简单的产品导向的架构足以支撑我们当时的业务。而联想发展到今天，应对未来的趋势，已经必须进行全面调整”。这一调整的结果，便是联想在代理

13、、自有品牌拓展之后，已经开始进入IT多元化发展的第三个阶段。 生于60年代联想将会怎样系列报道之二多年的高速发展已经让我们大家太沉醉于鲜花和掌声，太习惯于100%成长的成就感，太迷信自我的判断。这所有的内忧外患，都说明我们还太年轻看过六十年代气质这本书，便会记得里面的一句话：“出生于六十年代的人的气质，就像一块沉睡的琥珀，它内部的人的梦千年万年都那么纯粹、恬静。我们的前一代有他们沉重的历史碎片咀嚼，而更为年轻的七十年代后出生的一群已紧迫我们，我们可能成为从五十年代到九十年代最不引人注目、最容易被忽略的一代”。 而看过生于六十年代这篇文章，大概也会对这样的文字留下印象：“很长的一段时间里，五十年

14、代出生的人一直有着煞有介事的可笑的悲壮感，都象赴秦的荆柯。起初我以为六十年代出生的人已经走进了一种生活的常态，世上还会有比这更为正常的生活吗？然而，随之而来的精神飘零感破坏了这种粗浅的自信。上一代人的理想主义到了我们手上成了微弱的火苗，已经不足以温热散乱的内心。我由此悟得人生的悲剧莫过于生于一个时代却不在那个时代文化和精神的核心。边缘感里的悲剧性更强”。眼前关于生于五十年代、六十年代、七十年代或者是八十年代的讨论很多。在一般人看来，五十年代生人是我们社会、经济的主流阶层或者说主导力量。而六十年代生人有些像是夹层里面的边缘人，世界仿佛属于他们仿佛又不属于他们，他们成熟但不一定能够主事，可能是“从

15、五十年代到九十年代最不引人注目、最容易被忽略的一代”。至于70年代，则被认为是挥洒、自由、崛起、耗散的复杂世代。这些方面的判断，我们在现实当中能够找到无数的实例，比如柳传志。但是与此同时我们也看到，在企业领导层更迭的世代理论当中，联想属于为数不多的例外。中国IT企业的成长历程走到现在，我们的确已经看到创智、金山等一批由60年代生人掌控、驱动的新锐企业的出现。但是，在像联想这样有数百亿营收规模的大型企业队伍里面，出现一大批而不是一个六十年代年轻领导者的现象还不多见。所有员工的平均年龄更是不到28岁。七十年代生人占绝大多数，中层干部更是比比皆是。杨元庆本人1964年11月生。高级副总裁刘军1969

16、年4月生。高级副总裁喻兵生于1965年。高级副总裁乔松1968年出生。高级副总裁马雪征、王晓岩也非常年轻，后者1988年毕业于北京理工大学研究生院。八位副总裁平均年龄更是显得年轻。用联想自己的话讲，联想第二代领导人特点是六十年代出生，八十年代发展，与中关村一起成长起来的平均年龄三十七、八岁的年轻一代。他们很年轻的时候就加盟联想，一路摸爬滚打，个个都是市场实战高手。近几年来联想在家用电脑、商用电脑、笔记本、服务器、PDA、掌上电脑、外设、信息服务、研发等领域接连取得重大突破，并且在市场基数越来越高的情况下依然保持50%甚至100%左右的年增长率，与有这么一批虎将是分不开的。刘军1993年清华大学

17、自动化系自动控制专业毕业后进入联想，先后任联想质控中心评测部工程师、微机事业部技术部评测处经理、技术部总经理、联想电脑公司副总经理兼研发部总经理、联想电脑公司副总裁兼台式电脑事业部总经理，2001财年任联想集团有限公司高级副总裁分管产品链，并主管消费IT业务群组。联想在台式机领域内获得国内市场半壁江山，刘军功不可没。譬如现在主管企业IT业务群组的高级副总裁乔松，1991年23岁毕业于清华大学计算机科学与技术系后直接加入联想集团公司，曾先后任软件中心工程部技术工程师，软件销售部经理，微机事业部采购部经理，微机事业部技术部副总经理、联想电脑公司副总经理兼台式电脑事业部常务副总经理（负责商务、采购、

18、物控），联想电脑公司副总经理兼台式电脑事业部常务副总经理、笔记本电脑事业部总经理。1999财年任联想集团助理总裁、联想电脑公司执行副总经理（主管公司整体运作）兼笔记本电脑事业部总经理。2000财年任联想集团助理总裁、联想电脑公司副总裁，主管公司供应链管理系统，同时兼笔记本电脑事业部总经理。2001财年任联想集团有限公司高级副总裁分管供应链，并主管企业IT业务群组。在台式机事业部工作期间，乔松被公认为业务、运营、管理“有一套”。1996年联想推出自有品牌之后开局不太顺利，1998年4月至1999年10月一年多时间亏损2000多万元。乔松奉命整改笔记本事业部之后，从采购、成本控制等环节着手，大胆传

19、播品牌笔记本生产的OEM概念，调整销售策略，短短半年多时间局面完全扭转，市场占有率从99年3月的7%上升到年底的24.3%，利润也因此大幅度增长。喻兵也是一步一步从最基础的底层业务做上来的。1990年加盟联想集团，先后任联想集团微机事业部华南、华中地区的市场经理、微机事业部销售部的副总经理、总经理、微机事业部常务副总经理兼市场部总经理、联想集团助理总裁兼联想电脑公司执行副总经理并兼任联想电脑公司市场总监、联想电脑公司副总裁。2001财年任联想集团有限公司高级副总裁分管市场链，并主管IT服务业务群组。50年代向60年代的权力交接已经完成，60年代在联想不意味着边缘或者被忽略。舞台比过去任何时候都

20、要广阔，尤其是围绕三年战略进行组织、业务架构调整之后。如今的六大业务群组，相当于六驾并驾齐驱的马车，将有力拉动联想在未来三年的快速增长。低头做事，抬头看路。像杨元庆一样，联想集团的新任高级管理层没有忘记自己的“年轻”。在4月20日的誓师大会上，刘军面对数千名员工明确指出：“多年的高速发展已经让我们大家太沉醉于鲜花和掌声，太习惯于100%成长的成就感，太迷信自我的判断。这所有的内忧外患，都说明我们还太年轻，还没有完成九死一生后的凤凰涅磐，我们的未来还有很长的路要走”。 600亿从何而来联想将会怎样系列报道之三杨元庆表示主要是企业IT和消费IT，其中主要产品还是PC；另外手持部分会有一些；服务部分

21、主要是打基础，3年后加起来能占到10%左右2000财年联想PC整体销量达到262万台，增长了96%，相当于整个中国市场增长率的两倍多。其中家用电脑销量翻番，商用电脑增长60%，笔记本电脑实现近80%的增长，服务器以40%的增长率蝉联国产品牌第一。同时QDI板卡业务增长40%，外设业务增长116%。在“4 20”报告中, 杨元庆为自己划了一道别人看来几乎不可能逾越的底线：2001财年，联想将实现280亿的营业额（2000财年整个集团的营业额是280亿元，电脑公司的营业额是180亿元），到2003财年，整个联想集团的营业额将达到600亿元人民币左右。如果这样的话，联想营业额的年增长率必须达到至少5

22、0%。寻找并培植新的增长点从180亿到600亿，400多亿的增量主要来自哪些业务？杨元庆表示主要是企业IT和消费IT，其中主要产品还是PC；另外手持部分会有一些；服务部分（包括信息服务、IT系统服务和针对中小企业的IT 1for1）主要是打基础，3年后加起来能占到10%左右。“在今天我们成熟的业务、赚钱的业务还能赚钱的时候去考虑明天的利润从哪里来是非常明智的，否则到了成熟业务走下坡路的时候再去考虑我们接下来做什么，则肯定看不到希望。”杨元庆在接受互联网周刊记者采访时认为，产品线拓宽的背后除了协同效应，实际上更多具有未雨绸缪的功效，这也是联想过去一直做得比较成功的地方。今天的联想，已经形成PC、

23、服务器、笔记本、手持设备等多个利润中心，而中小企业1for1、智能手机等领域的拓展也是相当的顺利。杨元庆认为：联想发展的第一阶段是做代理；第二阶段拥有了自有产品，如汉卡、PC；现在要在IT领域里进行多元化发展。为做“服务的联想、高科技的联想、国际化的联想”，定下了3年的中长期规划和10年的远景，而其中关键点又在于全面面向Internet的、以客户为导向展开服务。六大业务群组各有策略联想的消费IT业务群组，系产供销于一体，向家庭和个人用户提供消费类信息产品和解决方案。刘军称发展的关键在于“不同的你不同的联想1+1”，消费IT群组要以索尼为榜样，力争把联想1+1的品牌做成中国最著名的消费IT品牌。

24、PC是比较成熟的工业，会扮演一个很主要的角色；除此之外还会提供更多的消费信息的产品。“事实上未来的家庭会是数字化的家庭，信息技术已经非常成熟，关键的是把技术和应用结合起来，已经到了信息渗透到生活的各个角落的时期了。”让科技走进大众，消费IT的宗旨一是实用、一是亲和。这次调整通过简化管理，更好地落实了客户导向，调整以后把公司所有面向家庭客户的从前到后都整合到一起，成为一个更近的集体，使得产品更加贴近客户。目前联想仍然沿用统一的服务概念，家用商用所有产品的服务是统一来做的。今后发展的方向会是在统一的界面下建立不同的后台系统，根据不同的服务标准进行服务，会有许多新的变化，到时售前、售中、售后的服务都

25、会有所不同。在服务方式上，会建立CALL CENTER，将电话、网络以及面对面的服务三种模式结合在一起进行。企业IT业务群组面向所有的商业客户，根据他们的需要来定义产品、研发产品、提供销售服务。产品有商用台式电脑、笔记本、服务器，还有打印机，还有企业应用解决方案，未来还会有市场管理的部门。乔松认为：成立群组的整体意义之一在于IT1for1，从中小企业市场开始打开企业IT服务的局面。IT1for1主要为广大中小企业的提供服务解决方案，中国中小企业用户非常多。关于企业IT在联想未来的600亿中占多大比例这个问题，乔松的回答是近50%，这就要求未来三年必须增长200多亿。IT服务群组以大型企业为服务

26、对象，主要思路是将联想自身上马ERP等系统积累的经验和培养的人才用起来。喻兵认为这部分业务对整个企业来说有4个重要意义：第一是新的增长点、赢利点。第二开拓了新的服务模式。第三可以在IT产业的技术、应用方面占据更主导的地位。第四协同了现有业务，避免了以后被集成商左右的被动，“以装修公司做比方可能不太恰当，将来客户关心的是整体解决方案，关心装修公司的品牌，不会关心其中的板材是哪个品牌的。”喻兵因此认为时机很好，IT服务业务还在起步阶段，国内虽有IBM等大公司的进入，但中国企业实施信息化有很多特殊情况，而这些都是联想自身经历过的。另外又懂技术、又懂管理的高层咨询人才很难管，个个都有做CEO的本钱，但

27、联想吸引他们的地方在于大平台干大项目的挑战，也正在摸索一套管理方案。手持设备这一块分为掌上设备和无线通讯两个事业部，由刘志军负责。与消费IT最大的不同在于手持设备一块是远程接入，消费IT群组会有无线设施，但它会是近程的。刘晓林认为信息运营部分在本次联想的调整中变化不是很大。目前的营业额为1.2亿，3年后营业额会达到十多亿。总的方向不变，只是更加清晰了。是探索赢利模式，最大限度地降低亏损、增加营收，成为业务支柱，与联想其它业务互动等。应该说是要想依赖综合门户网站来赚钱是个太漫长的过程，所以今后将在PC内置的ISP这块加大力度，同时给使用联想ISP服务的用户提供更为紧密的服务，也就是说除了接入外还

28、有相关的内容和产品。刘晓林认为这里面有个原则，首先是服务，然后按接入客户的投入产出关系来决定内容和服务，说白了就是要看赚多少钱做多少事。今后的业务分三块：一是ISP，二是ICP，三是垂直网站，如与新东方、北大附中合办的网校，还有收购赢时通的业务，以及半年前便已开始合作的国旅快捷。板卡生产、合同制造部分，杨元庆的想法是除了对企业自身的保障外，将来也有迈向国际大制造的打算，有些甚至可能不一定在联想的品牌下做。三大战略要点未来3年的总体战略要点，可归结为竞争地域战略、业务发展战略和能力建设战略3个层面来讨论。对于竞争地域战略联想的说法是：“前瞻性地把握并创造客户需求，实施中强调公司整体对客户体验的满

29、足。以产品带动服务，以服务开拓市场；充分利用协同效应应有选择地发展新业务（尤其要顺利地拓展到服务领域）。”看似很虚的两句话背后有两个要点：第一是在国内实行本地化战略。第二是通过与国外品牌各种形式的合作，从供应、销售等一个个环节去突破，分散打通国际市场。杨元庆说：“10年以后的目标是20%-30%的盈收来自非中国市场。这3年联想在国际化方面会有进步，但还是一个打基础的时期。但是如果这3年基础打不扎实，那么3年后还是说开始打基础。”业务发展战略是：“积极采用合作、联盟、参股、合资、合并或收购的方式加快业务发展速度。”合作正在成为企业竞争的手段。另外一层意思，联想会较多地考虑收购，看重小企业提供服务

30、的人和技术，并且最大可能以控股的方式完成。能力建设战略是：“在公司层面建立竞争力保障体系，并能为各业务群所继承和发展。贯彻人才意识，建立科学系统的人力资源体系。以公司的战略及业务群需求为导向加大研发投入，建立前瞻性产品规划能力、研发能力及研发管理体系。”这里的核心意思还是“大船概念”，杨元庆强调“不准划小船”，联想将来要成为一间大公司，而不是很多家小公司。表示今后发展的主体不存在多间公司的可能，通过优化公司的管理、生产和研发平台，提高公司的竞争力可以保障个人的欠缺，当然另外可能会有许多投资公司。反之不能实现企业资源的最优化，失败的比率会太大。联想不是联想的联想对于实施新战略，杨元庆达成目标的信

31、心很足。记者问及挑战，他说外部原因要看经济大气候，发展新业务要以传统业务为支撑，自己对于IT的增长十分有信心，但短期内部分业务可能会受影响，该调整要调整，但要力保整个公司不大滑坡。内部方面在于下一层的领军人物是否完全把握了新战略，人都容易相信自己，新战略会对所有员工的素质都有更高的要求。在记者对10位VP的访谈中发现他们对新战略有强烈的认同，连用词几乎都是一致的。普通员工对于战略中的数字都十分明晰。据说新战略的制定过程是全员参与的，培训的过程也是各级员工承诺的过程。看来贯彻是没有什么问题的。联想一直说得出，做得到。这次的开头也十分良好。一直以来，联想都是中国本土IT产业发展的一个关键企业、典型

32、案例。作为本土IT企业的龙头，联想作为中国IT业风向标的意义不容忽视，转折的经验对整个业界都有借鉴意义。此次联想新战略亮相，相对以往的调整力度非常之大。事件的意义我们认为可以概括为三个层面“新联想、新战略、新IT”。1996年，夺得并一直保持中国PC市场第一，2000年位居世界第九；经过长期的酝酿和准备，2001年联想宣布要做一个全面的服务型IT企业，做“服务的联想、高科技的联想、国际化的联想”。联想的战略调整，关系到的不仅是联想自身。从若干年前联想肩负起振兴民族信息产业、挑战国际知名IT巨头之重任开始，联想作为一个品牌以及一面大旗，外界对他的一言一行的关注就不仅仅是一个对企业那么简单。这种心

33、理也如同联想的那句广告词：如果联想成功，中国将会怎样。而此次联想战略调整正如惠普、IBM等国际IT巨头一样，不是为了今天的生存，而是为了夺取明天竞争的优势！通过调整，联想又给国内IT业拧紧了发条。 TCL的夏天不断进行经营变革管理创新之路李东生的预警与TCL文化一篇耐人寻味的警示手边十分抢眼地放着一篇洋洋2万字的讲话稿，那是TCL掌门人李东生去年在一次高层主管千人大会上的发言。全文意在启动TCL去开创具有国际竞争力的新企业文化工程，尤其剖析了TCL已经存在的文化问题，颇为恳切。可李东生的警示言犹在耳，“TCL虚报利润风波”就闹腾了起来，仿佛一个司机刚发现车况不好，车头就已经撞在了墙上。于是人们

34、的目光迅速聚焦这家绩优企业，第一反应自然是“造假” ？！TCL当然要站出来说话，而最权威的表态是李东生在一次会议当中明确否认TCL存在会计造假问题。但撇开背景而单纯地就事论事，终归是狭隘和肤浅的。如果我们抬起头来纵观TCL这几年走过的历程，特别是2002年TCL一系列重大动作，不能不引起我们的注意：继1997年之后，TCL再度重组改制，特别是这一年，TCL引入东芝等国际性战略投资者，实现了从国有控股企业向多元投资主体和混合所有制公司治理结构的转变；同时TCL致力于整体上市计划和积极向海外扩张这一年TCL在实施进入国际化轨道的“阿波罗计划”上加快了速度。这时，我们就会发现：这时候TCL提出“创建

35、具有国际竞争力的新企业文化”显然是有步骤的，同时联系后来TCL发生的事情看，再一次证明：企业的发展道路都是坎坷的。难得的是李东生事前已经在寻找TCL的“短板”。因此，这篇讲话的意义就显得非比寻常。习惯正在成为绊脚石！李东生认为TCL在集团管理上一直有一个突出的特点，就是对企业管理团队的充分信任和授权。因为他相信信任和授权是一种有效的激励，这也的确加速了TCL管理干部的成长，而TCL以往大部分的项目都是以这样的经营方式成长起来的。但是现在他感到：“这种机制在TCL越来越显得不得力了，甚至已经导致许多项目的失败，给公司带来了巨大的损失。”问题出在哪里呢？李东生：我们习惯的管理方式出了问题！随着企业

36、经营规模不断扩大，管理跨度增加，充分授权的模式已经急需相应的组织制度和管理流程来保障，企业的各级主管此时也非常需要适时地改变自己不适应现代企业运行的观念和习惯。一是只想“受”权却不愿负责早期的企业，规模比较小，项目投资比较少，对管理的要求也不太高，充分授权的方式是比较有效的。但久而久之使得一部分企业主管对控制资源的欲望增强，而主动承担责任和创造投资回报的意识和能力却日益不足。简单粗放的管理办法已无法适应市场环境的变化。集团对下属企业充分授权的同时，有必要建立起对下属企业重大经营决策是否科学合理的评判机制，建立起对下属企业经营管理关键环节的流程监控，这是当前迫切需要完成的一项工作。我们的企业主管

37、在经营中排斥约束监管、经常违反制度的习惯，得彻底改掉！二是授权变成了一言堂TCL的夙愿是要创建具有国际竞争力的世界级企业，那就必须在经营管理的每一个环节做到最优，必须充分发挥每个团队成员的作用，鼓励员工主动承担责任。但是我们许多企业主管以为承担经营责任就是一个人说了算，不懂得将责任逐级分解，不去建立科学的决策机制，自己把大小事情都揽过来，却不知压制有独立见解、有个性员工的意见，就是压抑了一批人的成长。我们一些企业领导习惯将自己与员工的关系看成家长带孩子、师傅带徒弟。你把自己当成中国传统家庭的家长，员工工作自然就不会产生激情和活力。以我们今天的规模，这种管理方式不改变，将会是非常危险的。这种方式

38、也养成了一些管理者独断专横的作风。TCL要在保持企业效率和速度的同时，完善规范管理制度，要更多地依靠组织效能的提高来增强企业的竞争力。我们各级主管万不能把自己变成现代企业的“土皇帝”。我们需要开放型的组织形式，要让各式各样的观点充分交流、沟通。我们各级主管要用自己的品德、学识、能力和工作绩效来建立自己的管理威信，使自己成为TCL事业的推动者、核心价值观的倡导者和言传身教者，从而获得员工发自内心的信任和尊重。三是没有大团队精神TCL的企业精神中有“团队”这一条，团队精神在这里被看作是一种富有合作精神的良好职业境界。但是我们很多主管习惯于在自己的小圈子内培养团队精神，而如何做到系统整体的有效性却考

39、虑得很少。在企业、部门和互不熟悉的管理者之间，我们有效的团队配合就做得非常不够。再有，我们一些主管在用人方面更多是靠一种近亲繁殖，在他们负责的企业或部门中总是聚集一群老乡、老同学、老同事，这就往往使新加入企业而有较强个性和能力的员工难以融入。兼并重组将是我们企业发展的一个重要手段，今后可能会有整个新团队加盟我们的集体。如果没有大团队精神，我们的人才队伍就很难成长，事业就很难成功。四是追求速度而无战略TCL以往成功的一个重要因素，就是保持了一个很好的速度和效率。但我们从一个小企业向大企业的发展过程中，项目成功往往是受一些偶然机会的牵引。在市场整体供应短缺时期，把握机会的确是一种有效的方式。可现在

40、我们已经进入竞争激烈、供过于求的时期，再考虑企业未来的长远发展，决定进入哪些产业的时候，我们应该按自己的发展战略去配置资源和选择项目。问题是我们的思维还没有完全转变过来，机会牵引意识还很严重。有项目机会时，劲头就很大，而不太习惯从集团和自己所处的产业发展战略上考虑某个项目的进入对我们长远发展的贡献能有多大？是否值得投资？是否有机会建立竞争优势？过去两年里，我们有好几个项目的亏损额竟超过了项目的注册资本，这是完全不合理的。我们不能保证每一个项目都成功，但项目亏损超过了资本金才想到要纠正，这看出我们集团整体管理能力还非常薄弱，我作为总裁要深深引以自责。如何加强资源的统配和管理、加强风险防范，这是我

41、们要解决的问题；而我们尤其应该从真正意义上的经营管理角度，去定位我们的项目规划。五是学习意识退化我们曾经有过倡导学习型企业文化的尝试，也体味到了这些文化带来的成果。但是当我们今天成为行业明星企业后，不少管理者停止了学习新东西，津津乐道于过去而不是未来，这是一个企业开始衰亡的标志。TCL要让创新成为组织的驱动力，让学习成为企业的血液。创新型学习企业，要取消各种界限、官僚层级和妄自尊大的习惯，创造一个信息共享的开放环境。从管理者到员工都应该把创新学习当作一种工作和生活方式，当成一种“带薪的愉快学习过程”。同时要使员工在企业里能找到自己的位置，发挥自己的才能，得到成长。员工的职业生涯没有成就，整个企

42、业就没有活力。多问问：“ TC L怎么办！”李东生耿耿于这几年TCL的失败项目，他总是在找这些失误背后的原因。杰克韦尔奇谈到的一件事对他震动很大。那是前几年全球IT网络热时， GE也认真做了研究，但韦尔奇并没有盲目投入。韦尔奇说他不是先知先觉，看到了网络经济的泡沫，而是他认为这个产业的文化和GE的文化不相同。既然不相同，就宁可不赚这个钱。李东生对此好一番感慨。李东生：很多中国企业，包括TCL，就没有这个意识。我本人作为总裁，对此是要负主要责任的。如果当时我们能够从企业文化价值的角度去做判断，我们做出的决策对企业就会更加有利一点儿。事实上，我们当时也很明显地感觉到这个行业的观念文化在许多方面和我

43、们的企业文化是格格不入的：项目还没有做就跟我谈以后要多少期权，业务上热衷炒作，不注重创造实际价值。许多人心态浮躁，没有承担责任的意识和能力。而当时我却不能从企业价值观的角度去判断这种事情。所以企业文化价值共识的建立，对一个企业的发展是非常重要的。要认同我们的价值观我们的目标是要把TCL建成具有国际竞争力的世界级企业。光看报表，我们会觉得自己很了不起，但殊不知我们还有一半的企业是亏损的，我们的成功只是靠少数几个项目支撑的。而这些成功企业的基础也还不很稳固，如果有什么重大闪失，我们就将难以承受。市场开放了，产业开放了，国外企业进来都可以利用这些条件，如果我们不能跑快一些就根本没有机会去超越。无数企

44、业成功或失败的经验证明：变革创新是一个企业保持竞争力最有效的手段。而这种创新型文化的成败，关系到我们企业的存亡和TCL三万多员工的未来。一个企业的成功，必须有一个共同的核心价值观。不能认同我们企业价值观的人，就不能适应我们企业的工作。TCL的核心价值观也不是凭空创造的，是在我们原来成功的价值观基础上的进一步完善。我们要将集团的整体战略规划和核心价值理念转化成与所有TCL人紧密相关的愿景目标和行为准则。要让每一个员工理解、接受、认同我们的价值观，并在工作中去实践。对于长时间不能改变观念、适应企业价值观的人，应该请他走开，即使企业蒙受暂时的损失也在所不惜！主管要首先审视自我我听到这样一个说法：有人

45、找我汇报工作时必须先找我的秘书问清楚：李总今天心情好不好？这是一个很不好的习惯。我首先要作自我批评：为什么会给同事这样的印象，让他有这种顾虑呢？结果是各级都不太愿意讲与领导不同的意见，不敢讲真话。特别是如果这个问题不用他承担责任的话，明明看到问题也不说：“何必自讨没趣呢？说不定我话还没说完，劈头盖脸就被训一顿。”如果是要他承担责任的事，他又会想：“我还是先让领导表个态，最好签个字，以便发生问题时追不到我这里来。”这种观念不改变，我们谈何竞争力？所以我们各级主管首先要审视自己，如果你是问题的一部分，就首先解决自己的问题，否则你就会失去别人对你的信任。我们管理者要保证自己千万别成为企业发展的瓶颈，

46、要改变心态，改变作风，带头参与文化创新活动，承担责任，才能有一个开放、沟通、大家参与的氛围，才能把员工的活力和激情调动起来。TCL的事业第一在如何处理实现企业发展目标和个人职业机会的问题上，我们要强调一个观点：企业利益第一！TCL的事业第一！这条规矩永远是有效的。当个人能力和企业发展目标产生矛盾、公司要相应调整时，你能不能有一个正确的心态去对待？这对我们是一个考验，但这是维持企业竞争力所必需的。前段时间，我们调整一些主管职务，相关主管总是顾虑重重，他们老是问我：“李总，这个人怎么安排？”问得我都生气了，我说：“你为什么总是问这个人怎么办，而不去考虑这个企业该怎么办？企业每天在亏损，如果需要调整

47、，马上把他调下来再说，公司的利益永远是第一位的。”事实上处理这类事情，永远都无法让所有人都满意，只能首先考虑企业的利益。另外我们也要提倡“人贵有自知之明”的精神。我国春秋时期鲍叔牙向齐桓公举贤管仲的度量和齐桓公既往不咎的胸怀，很值得我们学习。在我们的管理中，能否有荐贤的气度？这是考验我们职业经理人很重要的一点。允许失败，不允许压制人才要成长为具有国际竞争力的世界级企业，首先要培养一支能管理具有国际竞争力的世界级企业的队伍。在竞争的诸多因素中，人的因素是第一位的。我们是一个年轻的企业，我们很多主管走上领导岗位时的年纪都不大。但是现在各种各样成文不成文、有形无形的东西在压抑着新人的成长，使得很多有

48、才华，有事业心的年轻人觉得很失落。他们满腔热情地加入我们的团队，希望干一番事业，但是我们没有给他们机会和环境。这两年很多优秀的人离开了TCL，我非常痛心。企业优胜劣汰是正常的，但是现在的制度却造成了一些平庸的人赶都赶不走，优秀的人想上也上不来。是不是年轻人都不行？不是，TCL移动卖得非常好的3系列手机，它的工业设计就是一位刚来的大学生承担的。经营上的成功，很重要的一点是人才战略上的成功。很多能力是要在工作机会中逐步培养起来的，关键是你有没有机会让他发挥。我们有一句口号叫：“允许失败，鼓励创新。”没有一大批新人的成长，公司就没有未来！今后我们考核的一个重要指标就是管理水平的提高、团队的进步、新人的成长。做到这一点，可能比你多赚几千万更有意义！假定你不是最好的我们企业正从粗放型管理向由理性数据系统支持的规范管理过渡。今年我们将在整个集团推进KPI考核，尽管它还有这样那样的不完善，但毕竟引入了一个大家都接受的观念：工作是做出来的，其