云南UNIDA信息产业有限公司员工培训管理办法.doc

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1、云南UNIDA信息产业有限公司员工培训管理办法目 录第一章 总则1第二章 培训组织与管理2第三章 培训内容2第四章 企业文化培训3第五章 培训形式4第六章 培训需求分析6第七章 培训计划7第八章 培训实施8第九章 培训评估9第十章 培训费用10第十一章 受训者的权利与义务10附录一 新员工培训管理办法12第一章 总则12第二章 培训管理12第三章 通识训练一三第四章 部门内工作引导一三第五章 部门间交叉引导一三第六章 新员工培训评估14附录二 岗位技能培训管理办法一五第一章 总则一五第二章 高层管理人员的培训一五第三章 中层管理人员的培训16第四章 基层员工的培训17附录三 员工外派培训管理办

2、法一八第一章 总则一八第二章 外派培训人员资格一八第三章 外派培训处理程序一八第四章 外派培训工资19附录四 员工培训出勤管理规定20附录五学习型组织的建立与管理21一、学习型组织的建立21二、学习型组织的管理24附件1 培训运作流程26附件2 需求调查表27附件3 部门计划外培训申请表28附件4 员工外派培训申请表29附件5 培训工作评价表30 xmanarenx 管理人网-免费海量下载 第一章 总则第一条 目的为了便于优耐达公司对内部员工进行有计划、有系统的培训，提高员工的业务素质与技能，增强员工对企业文化的认同感；满足公司发展战略对人力资源发展的需要，以达到优耐达公司与员工共同发展的目的

3、，特制定本管理办法。第二条 培训宗旨建立学习型组织，实现全员培训，终生培训。 第三条 培训方针公司实行人员分层、方法多样、内容丰富、重点突出的培训方针，并给予工作业绩突出和富有潜力的员工优先的培训机会。第四条 培训原则优耐达公司对员工的培训遵循系统性、制度化、主动性、多样化和效益性原则。（一） 系统性员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工在优耐达公司的职业生涯始终的系统工程。（二） 制度化建立和完善培训管理制度，把培训工作例行化、制度化，保证培训工作的真正落实。（三） 主动性强调员工参与和互动，发挥员工的主动性。（四） 多样化开展员工培训工作要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形

4、式的多样性。（五） 效益性员工培训是人、财、物投入的过程，是价值增值的过程，培训应该有产出和回报，应该有助于提升优耐达公司的整体绩效。第五条 适用范围本管理办法适用于优耐达公司全体员工。第二章 培训组织与管理第六条 优耐达公司人力行政部负责培训活动的计划、实施和控制。基本职责如下：（一） 进行培训需求调查分析；（二） 制定培训目标和计划；（三） 组织培训计划的执行；（四） 在培训的各个时间结点评估培训活动；（五） 建立开放式的培训信息系统；（六） 开发并合理运用培训资源；（七） 为各部门提供培训支持；（八） 促进公司学习型组织的建立。第七条 其他各部门负责协助人力行政部进行培训的实施、评价，同

5、时也要组织部门内部的培训。第八条 建立培训档案（一） 建立优耐达公司培训工作档案包括培训范围、培训方式、培训教师、培训往来单位、培训人数、培训时间、学习情况、培训收益评估等。（二） 建立员工培训档案将员工接受培训的具体情况和培训结果详细记录备案。包括培训时间、培训地点、培训内容、培训目的、培训效果自我评价、培训者对受训者的培训评价等。第三章 培训内容第九条 知识培训 不断实施员工本专业和相关专业新知识，以及其他所需知识的培训，使其具备完成本职工作所必需的基本知识和迎接挑战所需的新知识。第十条 技能培训 不断实施在岗员工岗位职责、操作规程和专业技能的培训，使其在充分掌握理论的基础上,能自由地应用

6、、发挥、提高。第十一条 素质培训 不断实施心理学、人际关系学、社会学、价值观、企业文化、沟通和其他所需学科的培训，建立优耐达公司与员工之间的良好的劳动契约和心理契约关系，满足员工自我实现的需要。第四章 企业文化培训第一条 内容企业文化培训是指员工在完成“角色进入”的过程中，进一步了解公司的经营目标、管理哲学、公司理念、价值观等方面的内容而进行的培训。第二条 目的使员工感受和理解企业文化的底蕴，形成一种与企业文化相一致的心理定势，使其对企业产生相应的认同感与归属感。第三条 企业文化物质层的培训使员了解公司的主要产品、品牌、声誉以及公司的司微、司歌的内涵，以加强其对企业文化的理解和认同。第四条 企

7、业文化行为层的培训对员工进行包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象等方面的培训。从而加强企业经营作风、精神面貌、人际关系的、企业精神、企业价值观在员工心中的折射。第五条 企业文化制度层的培训使员工了解企业的各项规章制度，在其了解本企业优秀员工的标准后，要进一步让其知道势力奋斗的制度途径是什么，该去怎样做。第六条 企业文化精神层的培训使员工了解公司提倡什么，反对什么，应以什么样的精神风貌投入工作，应以什么样的态度待人接物，怎样看待个人在企业中的荣辱得失，即要让员工知道在本企业做一名合格和优秀的员工的具体标准是什么。第五章 培训形式第十二条 以培训地点分（一）内部培训在

8、公司人力行政部的统一安排下，利用公司内设的培训教室，在工作时间外所进行的培训活动。培训讲师可由公司人员担任或外请。（二） 外部培训培训的地点不在企业内，而是委托社会培训机构代理，或选送员工至企业外接受培训。公司可以充分利用有关院校的教育资源开展企业外培训，也可以参加社会上举办的各种IT认证培训。（三）在岗培训在岗培训也是企业内部培训的方式之一，其特点在于受训职工不离开工作岗位,或以目前担任的工作为基础而接受训练。培训方式有多种，例如接受部门经理、项目经理或同事的业务指导，出席有关会议、见习或代理工作、工作轮换等均属在岗培训。第十三条 以培训对象的层次分（一）高层管理人员高层管理人员是企业管理决

9、策层的重要人物, 包括总经理、各位总监。作为企业管理中枢，对决策管理层培训的内容主要是如何树立宏观经济观念、市场与竞争观念以及销售因素分析与营销策略制定、预算管理、成本控制和组织行为等一系列课。（二）中层管理人员中层管理人员是企业的中坚力量, 包括部门经理及项目经理。这一层次人员在企业管理中起举足轻重的作用。对中层管理人员的培训重点是管理概念与能力的培训，专业知识的深化培训以及如何处理人际关系等实务技巧。（三）基层员工各类专业技术人员的素质水平、技术熟练程度与工作态度直接影响整个公司的产品水准与产品质量。对一般人员的培训目标应着眼于提高他们的整体素质，即从专业知识、业务技能与对企业文化的认同三

10、方面进行培训。第十四条 以培训发生的时间的阶段分（一）职前培训也称就业培训，即公司员工上岗前的培训。通过职前培训可为企业提供一支专业知识、业务技能与工作态度均符合经营要求的员工队伍，这对企业发展具有至关重要的作用。职前培训依其性质与目的的不同，分为两类：1一般性职前培训主要目的是向新录用的人员介绍企业的一般情况（如组织结构、各部门职能、公司历史、今后发展方向及职工的权利义务与责任等），以增进新进人员对本企业的了解与信心。2专业性职前培训专业性职前培训的主要目的在于使新员工切实了解处理业务的原则、技术、程序与方法，以期在培训结束后，即能适应并胜任所分配的工作。（二）在职培训在职培训是指企业职工在

11、工作场所以及在完成工作任务过程中所接受的培训。对职工的在职培训是职前培训的继续和发展，是从低水平或培训的初级阶段迈向中级阶段的重要方法与步骤。职前培训是为企业职工做好就业的准备，是每个职工加入企业的必经之路；而上岗后培训则是职前培训的深化过程，持续的时间比职前培训要长。对一个注重培训的企业来讲，在职培训会始终贯穿每一个职工就业的全过程。上岗后培训按性质与目的不同可分为下列各类：1补充学能培训：指公司对员工做现任工作所需要的学识技能中的欠缺部分，经由训练予以补足，使其能胜任现职工作和提高效率。参加此种训练的人都是现职职工，按其主要训练课程的不同，又可分为技术培训、学识技能培训、行政管理培训等。2

12、储备学能培训：指公司对工作成绩优异以及具有发展潜能的员工，对其将来担当更繁重工作所需的学识技能，先进行培训储备，以便遇到职位空缺时可随时调升并能立即胜任新职。3人际关系培训：指公司为增进员工对人际关系的了解，以加强员工相互间的合作、团结以及协调的训练。根据主要课程的不同，又可分为公共关系训练、信息沟通训练、领导系统训练等。4激发技能训练：指公司为解决有关问题，召集部分员工，激励他们高度运用智慧思考，提出处理问题的策略、程序与方法，以协助企业领导解决问题。这种训练根据运用智慧与思考方式的不同，又可分为解决问题训练，创造力训练、启发智力训练、模拟训练、激发意愿和发挥潜能训练。5企业文化培训：企业文

13、化培训是为了使员工进一步了解公司的经营目标、管理哲学、公司理念、价值观等方面的内容而进行的培训。使员工感受和理解企业文化的底蕴，形成一种与企业文化相一致的心理定势，使其对企业产生相应的认同感与归属感。第六章 培训需求分析第十五条 培训需求分析目的确保企业培训的针对性和实用性，使培训能够满足员工的需要。第十六条 培训需求分析内容培训需求分析的内容可用4W来概括：包括哪里需要培训（where），需要哪种类型的培训（which），谁需要培训（who），如何才能保证培训的预期效果（how）。第十七条 培训需求分析步骤a) 工作任务分析明确地说明每一项工作的任务要求，以及完成这些任务所需要的知识、技术、

14、行为和态度等。通过对工作任务的需求分析使每个人都能够认识到接受一项工作的最低要求是什么，只有满足了一项工作的最低要求，人员才能上岗，否则就必须接受培训。工作分析的结果应该准确、规范，并由此来确定相应的培训标准。（二）人员分析人员分析即从员工个人角度出发，对培训需求做出分析。人员分析在工作内容上可分为两个层次：首先是通过业绩评估等系列方法来判断员工业绩差距的原因；其次是确定他们需要什么培训。（三） 企业需求分析1企业的人力资源需求分析。它决定了企业的持续发展、正常运行等对人力资源的种类、数量和质量的需求状况。从培训的角度要求企业人员在能力水平上必须满足企业运行与发展的需要。2企业文化的分析。企业

15、文化是企业的管理哲学及价值体系的反映。通过培训可以将企业完整的价值体系输入到每一个员工的头脑中，从观念上指导他们的工作行为。第十八条 培训需求分析结果的调整即使培训需求信息的收集过程非常客观，分析的过程也很规范，得到的分析结果也很符合实际，但在培训的具体实施过程中，仍需要对培训需求分析的结果进行调整。第七章 培训计划第十九条 长期计划长期计划指针对企业人力资源需求计划制订的企业培训计划。（一）确立培训目标通过对培训需求的调查分析，将培训的一般需求转变为企业培训的总体目标，如通过培训来达到的经营目标和提高企业的管理水平。通过对上年度培训计划的总结及分析培训的特殊需要，可以确立需要通过培训而改善现

16、状的特别目标，成为本年度培训的重点项目。（二）根据培训目标进行分类围绕公司经营目标的培训应列入业务培训方案；围绕提高企业管理水平的培训活动则应列入管理培训方案。因此，培训方案的制订是针对培训目标，具体设计各项培训活动的安排过程。（三）决定培训内容培训内容指的是培训的主题。在培训中要求参加培训的员工，经过对某些主题的研究讨论后，达到对该训练项目的内容的掌握与运用。年度培训计划中，要对各类培训活动的课程进行安排，主要是列出训练活动的细目，通常包括：培训科目、培训时间、培训地点、培训方法等。（四）培训预算规划培训预算是人力行政部在制订年度培训计划时，对业务培训方案和管理培训方案的总费用的估算。预算是

17、根据方案中各项培训活动所需的经费、器材和设备的成本以及教材、教具、外出活动和专业活动的费用等估算出来的。第二十条 短期计划短期计划指针对每项不同科目、内容的培训活动或课程的具体计划。制订培训活动详细计划的步骤如下：（一） 确立培训目的阐明培训计划完成后，公司绩效的提高或员工个人素质的提升。（二） 设计培训计划的大纲及期限为培训计划提供基本结构和时间阶断的安排。（三） 草拟训练课程表为受训人提供具体的日程安排，落实到详细的时间安排，即训练周数、日数及时数。（四） 设计学习形式为受训人完成整个学习计划提供有效的途径，在不同学习阶段采用观察、实习、开会、报告、作业、测验等不同学习形式。（五） 制订控

18、制措施采用登记、例会汇报、流动检查等控制手段，监督培训计划的进展。（六） 决定评估方法根据对受训人员的工作表现评估以及命题作业、书面测验、受训人员的培训报告等各方面来综合评价受训人员的培训效果。第八章 培训实施第二十一条 培训实施过程原则上依据优耐达公司人力行政部有关规定及其制定的年度培训计划进行，如果需要调整，应该提出申请，上报主管副总审批。第二十二条 内部培训期间人力行政部监督学员出勤情况，并以此为依据对学员进行考核。第二十三条 人力行政部负责对培训过程进行记录，保存过程资料，如电子文档、录音、录像、幻灯片等。培训结束后以此为依据建立优耐达公司培训档案。第九章 培训评估第二十四条 培训结业

19、时的评定方法（一）应用学识技能的测验评定培训成效。对参加测验的员工在培训开始和结束时用同样的方式，先后做两次，把两次测验进行比较。（二）应用工作态度调查评定培训成效。对参加培训的员工，在开训和结训时，用同样的方式调查员工对工作的态度。（三）调查员工关于培训的改进建议。在结训时把调查表发给受训员工，征求他们对培训的意见，如员工确能提出有价值的改进建议或其他意见，则表示员工对培训已获得应有的重视，并具有更深的认识，可断定培训已有成效。（四）根据主持培训及协助培训的人员的报告来评定培训成效。（五）根据受训人结训成绩评定培训成效。第二十五条 回任工作后的评定方法（一）结训后一段时期，通过调查受训者的工

20、作效益来评定培训成效。如结训后每隔三个月，以书面调查或实地访问的方式，调查受训者在工作上的获益情形。（二）实地观察受训职工的工作实况，评定培训的成效。如根据实地观察发现，受过培训的员工在工作上确能表现出高昂的工作热诚，良好的工作态度，高度的责任心等，则可认定培训已发生效果。（三）调查或访问受训员工的上级主管或同事，根据所得意见来评定培训的成效。受训员工回任工作一段时间后，以书面调查或实地访问的方式，了解受训员工的上级主管或同事对受训员工在工作上表现的看法，如主管人员是否认为受过培训的员工的工作有进步。无论是主管或同事的意见，均为评定培训成效的重要资料。（四）分析培训员工的人事记录评定培训的成效

21、。如受过培训的员工的绩效考核较以前有进步，缺勤和请假次数减少，受奖次数增加，则表示培训对该员工的工作积极性已发挥作用。（五）根据受过培训与未受培训的员工工作效率的比较来评定培训成效。（六）根据受过培训的员工是否达到工作标准来评定培训的成效。（七）根据可否达到培训目标来评价培训的成效。如回任工作后，员工解决了培训计划中预期需要解决的问题，或达到了培训计划所规定的要求，则说明培训已产生了效果。第十章 培训费用第二十六条 优耐达公司每年投入一定收入比例的经费用于培训。培训经费专款专用，根据优耐达公司效益状况和培训需求可以适当增加数额。第二十七条 参加培训（进修）的优耐达公司员工，其学费、报名费、资料

22、教材费用等一律先由本人支付，待获得合格证书后，方可回优耐达公司报销，否则不予报销（公司指令参加培训的除外）。技能培训的费用全部由优耐达公司承担，各类资格证书培训(进修)的费用优耐达公司和个人各承担50%。第二十八条 培训人员发生的交通费、食宿费，按照优耐达公司相关报销规定来执行。第十一章 受训者的权利与义务第二十九条 受训者的权利（一） 在不影响本职工作的前提下，员工有权利要求参加优耐达公司内部举办的各类培训。（二） 经批准进行培训的员工有权利享受优耐达公司为受训员工提供的各项待遇。（三） 优耐达公司的员工有权利根据自己的工作需要和职业生涯发展需要对公司提出培训的要求。第三十条 受训者的义务（

23、一） 培训期间受训员工一律不得无故回避、不到或迟到早退。（二） 接受培训的员工有义务接受公司对培训过程或者结果的考核，从而证明培训成果的有效性。（三） 培训结束后，员工有义务把所学知识和技能运用到日常工作中去。（四） 非脱产培训一般只能利用业余时间，如确需占用工作时间参加培训的，须凭培训部门的有效证明，经所在部门和人力行政部批准后，可做公假处理。（五） 员工进行脱产培训需要与公司签订培训合同，其中应说明员工在接受培训以后需要继续在公司服务的年限。（六） 具备下列条件之一的，受训员工须与优耐达公司签订培训合同。1. 脱产培训时间在3个月以上；2. 优耐达公司支付培训费用在5000元以上。附录一

24、新员工培训管理办法第一章 总则第七条 本办法适用于优耐达公司全体新员工。第八条 优耐达公司实行“先培训、后上岗”原则。第九条 培训目的新员工培训是指企业为新员工介绍有关优耐达公司的基本背景情况，使员工了解所从事的工作的基本内容与方法，帮助员工明确自己工作的职责、程序、标准，并使他们初步了解企业及其部门所期望的态度、规范、价值观和行为模式等，从而帮助其顺利地适应企业环境和新的工作岗位，提高工作绩效。第十条 培训的主要内容新员工通识训练、部门内工作引导、部门间交叉引导和企业文化培训。第二章 培训管理第十一条 新员工培训责任部门人力行政部负责制定培训计划，协同有关部门对新员工进行培训。第十二条 培训

25、时间界定培训时间最迟不应超过新员工报到后一星期内执行。第十三条 凡优耐达公司正式报到的员工试用期满，但由于个人原因尚未参加新员工培训，不得转为正式员工。第十四条 参加新员工培训的员工在培训期间如遇临时状况需请假者，请按员工培训出勤管理规定执行。并在试用期内补修请假之课程，否则，仍不得转为正式员工。第十五条 人力行政部应为每一位经过培训的员工开具培训证明。第十六条 培训结束后，进行考核。合格者，获得结业证明；不合格者，重新培训。第十七条 未参加新员工培训的员工，不得参加其他培训（如岗位技能培训）。第三章 通识训练第十八条 通识训练的目的主要是使员工对工作环境、工作条件、人员关系、工作内容、规章制

26、度等内容有所了解而进行的培训。其直接目的是建立新员工对企业的认同感，以尽快地融入企业的组织中去。第十九条 新员工通识训练由人力行政部及相关部门共同组织实施，时间为两周左右。第二十条 人力行政部向每位正式报到的新员工发放员工手册。第二十一条 对企业和工作的介绍内容主要企业内部的办事规章和程序、业务政策，并根据职位说明书介绍部门隶属关系、工作协调关系、沟通渠道、工作设施的性质及使用方法。第二十二条 员工职业生涯介绍主要是向新员工介绍公司的发展战略、以新员工和各类人员的培训和任用政策、岗位职责及晋升发展通道、企业内部流动的岗位范围等方面的内容。目的是树立新员工对企业的信心及在工作中寻求发展的希望和信

27、念。第四章 部门内工作引导第二十三条 部门内工作引导应该在新员工通识训练结束后进行，其责任人为部门负责人。第二十四条 部门内工作引导主要包括：介绍部门结构、部门职责、培训基本专业知识技能、讲授工作程序与方法、介绍关键工作指标等。第二十五条 在工作上建立辅导关系，建立辅导人制度，让新员工的直属上司或同事成为新员工的辅导人，使新员工从部门先进人员那里学会工作技巧、办事方法、工作作风、业务内容等。第五章 部门间交叉引导第二十六条 对新员工进行部门间交叉训练是优耐达公司所有部门负责人的共同责任。第二十七条 根据工作与其他部门的相关性，新员工应到各相关部门接受交叉培训。第二十八条 部门交叉引导主要包括：

28、该部门人员介绍；部门主要职责；本部门与该部门联系事项；未来部门之间工作配合要求等。第六章 新员工培训评估第二十九条 通识训练结束后由人力行政部组织新员工测验和座谈，不合格者应参加补充训练。第三十条 部门主管负责就部门内工作对新员工进行测验。不合格者需有针对性的重修，一个月内如果不能完成培训，则该员工不予转正。第三十一条 新员工培训结束后人力行政部将培训记录归档备案。第三十二条 新员工培训合格者，进入上岗试用期。附录二 岗位技能培训管理办法第一章 总则第一条 适用范围本办法适用于优耐达公司全体员工。第二条 培训目的增强员工技能，为提高工作质量和效率、减少工作失误以及工作轮换、横向调整和晋升做准备

29、。第三条 培训内容高层管理人员培训、中层管理人员培训和基层员工培训。第二章 高层管理人员的培训第四条 范围界定高层管理人员是指对优耐达公司战略决策有重要影响的人员，包括优耐达公司总经理、各位总监。第五条 培训目的通过培训使高层管理人员掌握经营环境的变化、行业发展趋势以及进行决策的程序和方法，提高洞察能力、思维能力、决策能力、领导能力，以确保决策人正确地履行职责。第六条 培训内容对高层管理人员培训重点应该侧重于观念、理念方面，此外还有市场经济所要求的系统管理理论和技能，如管理学、组织行为学、市场营销、企业经营战略、企业经营过程控制、领导科学与艺术等。第七条 培训方式：（一） 工商管理硕士学位班：

30、有计划地安排高层管理者参加MBA学习，既可全脱产，也可半脱产学习。（二） 脱产培训班：参加高等院校为企业高层管理人员举办的培训班，如总裁高级研修班等。（三） 出国考察：有计划、有选择地组织高层管理人员出国考察。（四） 其它培训第三章 中层管理人员的培训第八条 范围界定中层管理人员是指各职能部门和业务部门的部门经理和项目经理。第九条 培训目的通过培训使中层管理人员更好地理解和执行企业高层管理人员的决策方针，具备多方面的才干和更高水平的管理能力，改善管理工作绩效、提高管理水平和管理质量，为企业决策层培养接班人。第十条 培训内容：（一） 管理基本知识与技能：管理学、组织行为学、人力资源开发与管理、市

31、场学、领导科学与艺术等课程。（二） 业务知识与技能：负责的业务领域如技术、销售等领域的知识与技能。（三） 工作改进：工作分配、工作方法的改进、工作流程的改进。（四） 其它培训。第十一条 培训方式（一） 在职开发：鼓励中层管理人员承担更大的责任，以增长才干，培养领导能力。（二） “请进来、走出去”式培训：结合优耐达公司自身的业务发展，外请行业专家讲课或到先进企业参观学习、交流经验。（三） 内部研讨：企业组织内部研讨活动，鼓励中层管理人员研讨公司的经营管理问题。（四） 轮流任职：安排有培养前途的中层管理人员在企业的各管理岗位轮流任职。（五） 脱产培训：选送有培养前途的中层管理人员到高等院校进行管理

32、培训。第四章 基层员工的培训第十二条 范围界定基层员工包括各部门的技术人员、财务人员、营销人员等。第十三条 培训目的提高基层员工的专业技术水平和业务能力，掌握本专业的新知识和新技术。第十四条 培训内容针对在岗员工岗位职责、专业技能、操作规程、业务流程等进行反复强化培训，以使员工在充分掌握理论的基础上，能自由地应用、发挥、提高。第十五条 培训方式(一) 专题培训：根据不同的业务性质，公司选派员工参加各类专题培训班。 (二) 脱产进修：公司选派员工去高等院校、科研机构脱产进修，以培养企业紧缺的专业技术人员。(三) 其它培训。附录三 员工外派培训管理办法第一章 总则第一条 适用范围本办法适用于优耐达

33、公司全体员工。第二条 培训目的通过外派培训，使优耐达公司人员学习业界先进技术、专业技术技能。第三条 培训内容培训内容包括特殊的专业知识或技能课程；各种取证考试；海外交流考察；国内外MBA进修培训，企业经理人进修培训等。第四条 培训形式培训形式分为全脱产、半脱产。第五条 培训计划优耐达公司人力行政部应于新年度开始前提出外派培训计划并报批核准。临时外派项目，申请人需按正规的程序提出申请，经部门领导、人力行政部经理、主管副总审批后执行。第二章 外派培训人员资格第六条 参加外派培训人员的人事关系应在优耐达公司。第七条 参加外派培训人员应为有长期服务于优耐达公司的意愿。第八条 根据外派项目的具体要求，制

34、定对外派人员关于学历、能力等方面的资格要求，必要时进行考试选择。第三章 外派培训处理程序第九条 外派培训人员分为指定、推荐及个人申请三种情况。第十条 凡参加外派进修培训人员均填写外派培训申请表（附培训通知），由人力行政部审核后，方可报名参加。第十一条 学历教育须根据优耐达公司人才培训计划和工作需要，按照专业对口或相关专业的原则，由个人提出申请，并填写外派培训申请表（附招生简章），由优耐达公司人力行政部进行资格审查及总经理办公会审批后，方可报名参加，并签定员工培训协议书。第十二条 外派培训人员与优耐达公司签订培训合同后，其人事关系归人力行政部管理，工资待遇按合同执行。第十三条 外派培训结束后，外

35、派培训人员应于返优耐达公司七日内将外派培训期间所填写的学习日志交公司人力行政部。参加培训学习结束后，须持结业证、考试成绩或其他证明材料到优耐达公司人力行政部备案登记。第十四条 外派培训人员的费用报销须在返公司七日内汇总填写明细，由人力行政部审核登记后办理报销手续。第四章 外派培训工资第十五条 进修人员若申请半脱产、全脱产进修，期间的薪金发放标准依优耐达公司相关薪金制度执行。附录四 员工培训出勤管理规定第一条 适用范围本规定适用于优耐达公司全体员工。第二条 员工培训出勤管理由人力行政部负责。第三条 培训期间不得随意请假，如确因公请假，须填写培训学员请假单，并呈请相关主管核准交至人力行政部备查，否

36、则以旷工对待。因特殊情况不能及时请假者，必需向人力行政部申明，并补办请假手续。第四条 上课期间迟到、早退依下列规定办理：（因公并持有证明者不在此限）迟到、早退达三次者，以旷工半天论；迟到、早退达三次以上六次以下者，以旷工一天论。若缺勤时数超过课程总时数1/3者，需重新补修全部课程。第五条 自学员收到培训通知当日起，所有上课学员凡遇公务或私事与上课发生冲突者，一律需办理培训请假手续，凡违反规定的人员，旷课时数以旷工论处。第六条 员工参加培训，必须在员工培训签到表上亲笔签名以示出勤，严禁其他学员代签，一经发现，代签学员和被代签学员均按旷课处理。 第七条 培训单位以签到及课上点名为依据，将参训学员的

37、上课记录登记在员工培训记录上，并由人力行政部归入员工培训档案中保存。附录五学习型组织的建立与管理美国财富杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”壳牌石油公司企划总监德格认为：“唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”学习型组织是企业未来发展的趋势，只有当一个企业是学习型组织的时候，才能保证有源源不断的创新的出现，才能具备快速应变市场的能力，才能充分发挥员工人力资本和知识资本的作用，也才能实现企业满意、顾客满意、员工满意、投资者和社会满意的最终目标。未来成功的企业必然是学习型的企业。一、学习型组织的建立问题在于，目前尚没有创建学习型组织的现成模式。但

38、是我们知道，除非持续学习成为组织的一部分，否则所谓的学习型组织也只能是徒有虚名。如何建立一个持续学习的组织，其关键因素有以下几点：a) 战略/愿景一个组织必须有一个往何处发展的愿景，这样员工才能知道为了到达那里，应该学习什么。为此公司必须制定详细的战略，以便使员工的学习能推动组织向愿景靠近，同时愿景和战略也支持和促进组织学习。如何能够让一个组织从对愿景的期望中产生持续的学习能力呢？可以设置这样一些问题：这个组织会把有目的的学习和适应变化作为一种生活方式吗？公司中的成员认可组织更大的目标吗？他们会把组织作为一个系统来理解吗？在公司中，如果员工对目标愿景充满信心，感到完成这一目标有自己的一份，他们

39、将会全力以赴地学习和工作。b) 决策行为从愿景向外推移，下一个因素是决策行为。在此我们必须审视的是：公司领导人说的和做的能支持组织学习的愿景吗？他们对员工的持续学习和技术改进负责吗？他们能激励组织中其他人跟随他们一起实现愿景吗？在一个学习型组织中，经理们肩负着一个神圣的职责：“创造一个能使员工幸福生活和高效工作的环境。”作为公司的管理人员，应该每天不断地追问自己：为了创建一个有创造性的学习环境和使每一个员工在促使公司计划完成中，我所做的最大贡献是什么？c) 管理行为在认真对待学习的公司中，部门经理会鼓励员工个人的发展和成长，他们帮助员工整合所学的知识，鼓励冒险。部门经理与高管共享这些来自员工的

40、想法和创意，高管层再利用这些创意寻求进一步的改进。学习型组织也有各种各样的方法来实现有效的组织学习。例如，有一些公司部门经理的工作是帮助员工建立自己的学习和工作目标。在这些公司中，从薪水最低的员工到决策层只有很少的几个等级，任何等级的员工被鼓励与最高决策层直接对话。还有一些公司的做法是把员工放到他们不能完全胜任的职位上，他们必须学习、掌握新的技能；然后再被派到新的岗位。如果一个员工能完全胜任某个职位，那么这样的工作是令人厌恶的。d) 组织氛围组织氛围是公司每一个员工的态度、价值观的总和。这些态度和价值观决定了他们如何看待自己在公司的地位，怎样与其他职员相处以及对公司文化的认同。一个学习型组织的

41、氛围应该是开放、信任。员工不会因说出他们内心的想法而担心日后受到惩罚，经理和员工之间的戒心完全消除了，大家在为共同的福利并肩作战。营造开放、信任的氛围对公司的各个方面都能产生良好的影响。e) 组织结构合理的组织结构有助于持续学习，其益处在于能提供流动的职位。职位的流动是为了适应外界环境的变化和组织自身的需要，像职位轮换、自我控制和多职能的工作小组。这些做法都将增加组织的灵活性，而使那些阻碍了信息流动的官僚体制的影响压缩到最低程度。f) 知识的共享共享的信息是组织的财富。当个人和项目组彼此分享他们的学识；当他们把失败（失误）当作学习的机会而不是用来惩罚别人的理由；当他们自己对学习负责；当他们坦诚

42、地在一起讨论并以解决问题为工作的中心时，公司就会兴旺发达。在一个学习型组织中，人们更愿意通过非正式的交谈来分享彼此的经验。技术人员不仅是通过阅读专业书籍来获得新知识，而是更多的通过共享彼此的工作经验。一家著名的软件公司的经验是：一旦一个创新小组完成了他研制一个新产品的任务，他们不是马上开发下一个新产品，而是与其他小组一起分享他们的研制经验。g) 工作反馈任何想要成功的公司考虑问题的焦点必须是它的顾客顾客的要求和期望。只是为了学习而学习在商业中是没有意义的，学习的价值在于它能帮助公司更好地服务于它地顾客。建立一个利用学习来更好地服务顾客的公司，必须注意你的工作目标和业绩评价体系是否有利于满足顾客

43、的要求。员工的职责鼓励他们做的和他们应负责任的事，满足了顾客的要求吗？员工们能经常性地得到这些正式或非正式的顾客满意度的反馈吗？这些反馈对员工的学习和自身提高是至关重要的。在公司的每一个阶层中，反馈都是必要的。顾客的反馈，不论来自内部，还是外部，对强化组织的目标都是必要的。顾客的反馈也指明了组织学习的方向。在学习型组织中，反馈是必不可少的，我们应把反馈回来的有建设性的批评看成朋友送来的礼物，欣然接受。h) 培训/教育很明显，培训和教育在改变一个组织的行为中扮演着关键性的角色。在职学习和从失误中学习是学习型组织中经常的措施。一个正式的培训倾向于帮助员工从他们自己的和别人的经验中学习，从而使自己成

44、为一个更有创造性的解决问题能手。而一些非传统的培训方式如：学习小组、行为反思学习等，也能取得突出的成绩。另一个有创造性的办法是边做边学，也经常叫做在行动中学习。员工在解决实际业务问题的同时学习新的技术。它不仅教给员工技巧，也教给他们创新的思维和学习的方法。i) 奖励/考核考核、奖励系统必须支持个人和组织的学习。奖励与考核有各种形式，如给予敢于冒险、提出有价值方案的人以荣誉。关键的问题是看：奖励制度是否支持员工冒风险和自我发展；是否对员工接受挑战和解决问题进行了奖励；是否在鼓励创新。成功的企业常常问自己：当我们变得更擅长学习、更强大、更有适应性，我们会是什么样子？为了达到那样的目的，我们现在能做

45、些什么？这些答案将是创造性张力的动力来源。二、学习型组织的管理1 以知识和人才的管理为主在知识经济时代的企业管理过程中，企业被看成是“学习型组织”。企业管理不仅仅是以物质资源和资本的管理为中心，而是更强调对知识和人才的管理，对发挥组织内外相关专家学者的智囊作用给予高度重视。新型的组织机构管理重视知识、尊重人才，并要求员工不断地获取新知识，自学成才，发挥知识或团队的整合效应。2 重视组织文化建设与管理传统企业比较重视规章制度的建设，管理过程中注重规章制度执行。其企业文化的形成多为自然的、总结提升式的。在学习型组织中，在重视规章制度建设的同时强调企业文化建设。每一个成功的企业必有自己的企业精神，用

46、一种共同的价值观来熏陶全体员工。这种企业文化的形成是自觉的、预先设计的、由专业化人员或组织落实后形成。它全面地影响着各项管理职能的实现和组织效力的发挥。3 领导方式转型学习型组织的管理要求企业的领导方式也要随之转变。要把各行其事的众多部门整合为一体，既保持员工个人和团体的高效率，又重整对外关系和创造新机遇。在这种情况下，需要有新的领导方式，让每个成员都有参与领导的机会，要领导组织进行学习，扩展其成员的能力。未来的领导应当是集体领导，集中公众智慧的领导。领导者（管理人员）必须以身作则，勇于接受、改变和发挥示范作用，充分施展其领导的“感应”力。4 领导决策知识化学习型组织的管理决策必须知识化。主要表现在：（1）企业管理阶层的文化程度空前提高，因而知识决策素质大大提高；（2）重视专家集团或智囊机构提供的决策意见和建议；（3）高素质员工对知识决策的民主参与。附件1 培训运作流程部门负责人受训员工人力行政部经理会提出培训需求汇总成部门培训计划编制培训计划发布培训通知选派受训人员填写申请表审批安排员工参加培训提交培训总结完成培训记录所有资料归档